BrandWatch par Michel Gutsatz

Une Armani House à Hong Kong

Les marques de luxe ont de tels enjeux en Asie que leurs nouveaux concepts de boutiques y sont testés et développés. Ils ne parviennent en Europe que bien plus tard (on peut penser ainsi aux boutiques Chanel Beauté présentes depuis longtemps au Japon et à Hong Kong et qui arrivent seulement en France).

Un exemple passionnant est le nouveau concept store Armani de Hong Kong. On y trouve une offre très différente de celle proposée à Milan - pas d'hôtel ni d'Armani/Casa mais un ensemble de gammes adaptées à la vie sociale de Hong Kong: mode, beauté, restaurant, lounge, desserts, fleurs... Armani se construit devant nos yeux en marque lifestyle complète.

On y trouve réunies la plupart des lignes de la marque... et quelques surprises:

• Quatre magasins de mode:
• Giorgio Armani
• Emporio Armani
• EA7
• Armani Junior
  
  
  
• Une boutique présentant l'offre Beauté: Giorgio Armani Cosmetics
  
  
• Une boutique de fleurs: Armani/Fiori
  
  
• Une boutique Armani/Dolci, dédiée aux pralines et au chocolat
  
  
• Un restaurant: Armani/Aqua, rencontre entre l'Ouest et l'Est - entre la cuisine italienne et la cuisine japonaise avec deux chefs et deux cuisines...
  
  
• Un lounge consacré à l'art du cocktail: Armani/Privé

Hong Kong: devant quelles marques fait-on la queue?

J'étais il y a trois semaines à Hong Kong. Canton Road est l'artère dans Kowloon où se trouvent toutes les marques de luxe et où les chinois "mainland" se précipitent le week-end afin de bénéficier du différentiel de prix existant entre Hong Kong et le continent (de 30 à 50% selon les produits et les catégories). J'y ai donc pris quelques photos qui montrent que toutes les marques ne sont pas logées à la même enseigne. Trois marques se distinguent:

A tout seigneur tout honneur: Chanel. Avec 7 boutiques (fin 2011) en Chine, Chanel est la marque la moins présente sur le continent, mais celle que les chinoises placent en tête de leurs intentions d'achat en mode et en beauté (selon Bain, 2011). La boutique était pleine - et la queue importante.

Hermès - qui avait 19 boutiques en Chine fin 2011 - voit la même affluence:

Enfin Louis Vuitton (38 boutiques fin 2011) a devant sa porte une queue bien moins importante - mais la boutique est envahie... de chinoises qui semblent moins sophistiquées que chez Chanel ou Hermès...

De l'autre côté de la rue mon regard est attiré par la boutique Cartier (37 boutiques en Chine) où un vigile régule une queue de... 4 personnes, alors que la boutique quasi-vide!

Il n'y a de queue devant aucune autre boutique: celles des marques italiennes sont vides. Armani a 107 boutiques en Chine, Ferragamo 57, Zegna 56. Je ne citerai même pas Dunhill (104 boutiques) et Boss (114 boutiques) - tout aussi vides.

Que peut-on déduire de cette expérience rapide? Tout simplement que les marques de luxe sont maintenant clairement divisées en deux groupes: celles qui - conformément aux fondements du luxe - savent gérer l'exclusivité (et considèrent qu'elles ne doivent pas avoir plus de 40 boutiques en Chine) et les autres... qui deviennent des marques de masstige.

IWC innove dans le retail

IWC (Groupe Richemont) - comme un certain nombre d'autres marques de montres (Vacheron Constantin; Breguet; Corum; Hublot; Hermès...) - a développé un réseau de boutiques (25 en 2009) de facture très classique, c'est à dire un lieu 'chic' où on peut acheter des montres. De ce fait toutes les boutiques de marque de montres se ressemblent.

IWC vient de rompre cette uniformité en s'inspirant des flagships des marques de luxe d'accessoires: ils ont inauguré un premier flagship à Hong Kong en 2009 et un deuxième à New York sur Madison Avenue le mois dernier. Quel changement!

Il s'agit d'un véritable "lifestyle store" de 300 m2 où toutes les collections sont présentées dans un environnement qui évoque les univers très puissants auxquelles ces 6 collections font référence: des livres, des accessoires, des instruments de navigation, des bracelets Santoni, des chaussures, des instruments de calligraphie, des jeux d'échec, des équipements de plongée, un simulateur de vol.... la plupart sont en vente. Une collection en série limitée - IWC Collection, exclusive aux flagships de Hong Kong et de New York est aussi en vente.

Ces boutiques sont une véritable réussite. Espérons qu'elles donnent des idées aux autres marques de montres...

 

Chine: vers le bio et le naturel

Lors de mon récent voyage à Shanghai la visite d'un nouveau shopping mall, Joy City, m'a convaincu que les produits naturels et bio allaient se développer rapidement sur le marché chinois. Deux points de vente nouveaux y sont installés:

• Une boutique Organic+ proposant des marques de beauté européennes bio (Weleda, SoBio, Patyka, Planet Kid...). Il y a actuellement une dizaine de boutiques Organic+ en Chine. Le créateur de cette chaine, Edward Lu, m'a expliqué que la montée des dangers pour la santé des chinois (pollution de l'air, aliments frelatés..) les amenaient rapidement vers des produits naturels et certifiés. La presse de janvier était effectivement remplie d'alertes sur la qualité de l'air à Beijing comme à Shanghai, présentait l'objectif de 10% de bus verts d'içi 2015 à Shanghai et dénonçait des scandales alimentaires.
  
  
  
  
  
• Le conglomérat (agroalimentaire et immobilier) COFCO installe un point de vente de produits naturels - prenant des engagements en matière de provenance (région de production), et de certification qualité (ISO 9001 / HAACP) ("Good Pomegranate / Good Region / Good Techniques / Standardized management). Tous ces produits sont sous sa propre marque (qui n'existait pas en tant que telle jusqu'à présent).
  
  
  
  
  Comme le dit Patrick Yu, leur CEO: "The core objective of COFCO's industry-chain development roadmap is to solve the problem of food safety, a problem which is the biggest headache for customers now".

Ces deux initiatives montrent bien que le marché chinois se sophistique très rapidement et qu'il nous réserve des suprises - autant en distribution de la beauté qu'en food.

 

L'intégration Retail/Internet - le nouvel enjeu

Les acteurs de la grande distribution sont en train de procéder à des expérimentations passionnantes portant sur l'intégration entre leurs magasins et leurs ventes on-line. Les distributeurs doivent faire face à deux éléments qu'ils n'avaient pas anticipé:

1. La montée en puissance du e-commerce - et leur retard relatif: ainsi le e-commerce représente moins de 2% des ventes de Walmart aux USA.
2. La concurrence directe des "pure players" comme Amazon ou eBay:
   
   • Amazon, désormais le plus grand magasin on-line (avec un taux de croissance annuel d'environ 30%!), les concurrence directement avec une offre qui va jusqu'aux produits frais.
   • ebay vient de lancer une initiative m-commerce unique: des vitrines présentant des produits flanqués de QR-codes viennent d'être inaugurées à New York. Le CEO de ebay affirme: “Retail and ecommerce are becoming one. Consumers don’t make a distinction between the two.”
     

Les initiatives de Walmart et Tesco sont donc à suivre de près:

• Walmart vient d'ouvrir deux pop-up stores dans des shopping malls de Californie (100m2 et 300m2). Ces boutiques éphémères se présentant sous l'enseigne walmart.com: les consommateurs peuvent soit y retirer des commandes effectuées sur internet, soit découvrir une gamme de produits à forte valeur ajoutée (jouets, communication, informatique, jeux videos..) et les commander sur place.
  
  
• Tesco expérimente un magasin virtuel dans le metro coréen: des murs entiers sont couverts d'images de produits, avec leurs prix et des QR-codes, permettant ainsi aux consommateurs de faire leurs courses virtuellement et de se faire livrer le jour même (pour les commandes arrivées avant 19h). Les résultats de cette initiative ont largement dépassé les attentes de Tesco comme l'indique ce film:
  
  

Deux ensignements ont à retirer de ces différents exemples:

1. Un distributeur arrive ainsi à se développer sans créer de nouveaux espaces physiques habituels: pas d'hypermarchés mais des murs virtuels ou des pop-up stores
2. La force derrière ces initiatives n'est plus le e-commerce mais le m-commerce: l'ubiquité des mobile phones et l'utilisation extensive qu'en font les consommateurs font de ces outils le véritable point de contact entre les marques et leurs clients.

A Walk Around Place Vendôme - Cartier

Debra Healy commence sa promenade Place Vendôme et Rue de la Paix en nous proposant une analyse historique de Cartier. Elle nous montre la grande cohérence de la marque - qu'elle attribue au travail important fait sur l'héritage et à la présence d'un directeur artistique.

 

Today Cartier is Part of the Richemont group.  Any brand astute enough to appoint a director of image, style, and heritage understands fully who they are, what they own, where the value is, and how to tell their story. They understand how to communicate this with every product, advertisement, store window, packaging, exhibitions, catalogs and numerous  books.

Cartier was founded in  1847 by Louis François Cartier. His three grandson's Louis (1875-1942), Pierre (1878-1965), and Jacques (1884-1942), developed the firm into a distinguished international jeweler, watchmaker, and clockmaker.

Image Christie's 
Cartier stomacher circa 1909

Cartier's 4 major innovations:

• Cartier was a trend setter not a style follower.
• In 1898-1899 Louis Cartier decided to set up an in-house design studio. Cartier did not create jewels in the Art Nouveau style. During this period they were known for the most elegant platinum and diamond jewels in the neo-classical and Louis XVI-revival styles, or as it is now referred to, the garland-style.
• Cartier led the way with luxury wrist watches. As early as 1888 they offered ornamental ladies wrist watches, this concept really took off after 1904.
  
• The three brothers were joined by Jeanne Toussaint. Her influence was profound, she was eventually appointed director of fine jewelry in 1933. Jeanne Toussaint was not an artisan or an artist.  She was very chic, and had an unerring eye for style. She was a brilliant design analyst who could articulate what worked and what didn't.  She directed her designers and craftsmen to create remarkable jewels.
  Jeanne Toussaint is credited with creating the concept for Cartier's famous great cat jewels:
  
   
  Audrey Hepburn (here in Harper's Bazaar 1953) is wearing these Cartier coral, diamond, and platinum coffee beans earrings which were developed by Jeanne Toussaint who was the artistic director until the firm left family hands in the 1960's.
  
  
  

When Cartier was sold the the three branches were split-up, each with a different owner.
In 1972 a group on investors lead by Joseph Kanoui and Robert Hocq who was the president of Cartier Paris, started the reacquisition of Cartier. Robert Hocq and Alain Dominique Perrin developed the global marketing concept Les Musts de Cartier with its associated  line of products. The three original branches, Paris, London and New York were reunited and merged with Les Musts de Cartier in 1976.

A major move to building heritage: the Cartier Collection

In 1983 an initiative was started by the late Eric Nussbaum to re-acquire the best pieces ever made by Cartier.
Each addition to the Cartier collection is thoroughly researched and given its original number form the well maintained archives.  This collection today numbers over 1360 pieces. The collection illustrates the evolution of the dynamic Cartier style. It contains jewelry, tiaras, accessories, objet d’art, boxes, smoking accessories, horology, and watches.  Everything and anything from jewels, toys to tools, even a playful gold yoyo, and can opener!
  
No other  jewelry or watch brand has so assiduously studied their heritage. They have analyzed the evolution of their style, identified the iconic products. and evolved methods of new product development that are relevant and appealing. They have developed a communication strategy that is superbly integrated and coherent. A Cartier product is known for unsurpassed quality, it is instantly recognizable, timeless,  distinctive, and highly differentiated. It takes a great deal of knowledge and experience to "read  archives", and to analyze and evaluate their collection.  The understanding of where the brand came from, and how to draw on that heritage to continue to develope in a modern context is the job of Pierre Rainero artistic, image, strategy, and  heritage director.  He has been with Cartier for 27 years since 1984. With a background in advertising and marketing. One could say he now holds the memories and articulates them with perfect pitch. This enables him to make the necessary design decisions like Jeanne Toussaint did in the past, he is responsible for "le goût Cartier".
" My role is to take a decision based not on my personal taste but a frame of mind which, for decades has been steeped in Cartier's savoir-faire" Pierre Rainero . 
An integral part of their heritage discovery has been an important series of world-wide exhibitions, along with the exhibition catalogs, and gorgeous illustrated books.  Working with acknowledged scholars in the field, these exhibitions have also been very important because they serve to forge a connection between the local populations and Cartier, weather it is in China, Russia, Europe, or America. The exhibitions have lifted the perception of Cartier's creations, elevating them to a level worthy of being shown in world-class museums.These exhibitions have successfully generated a growing  awareness kindling desire in a new generation of global customers. They do this by telling the brand's "story"  one iconic product at a time. Cartier knows better than anyone that every jewel tells a story.
With each successive exhibition their knowledge and competence has grown along with their ability to communicate, manage, and develop Cartier in the 21st Century.
On rue de la Paix the Cartier windows are elegant. They seamlessly communicate the brand's heritage. The pallet is sophisticated, subtly suggesting the finest art deco interiors.

Cartier continues to be a world leader in fine watches as well as jewelry. The Richemont  group is a smart learning organization, they are continually leveraging their accumulated knowledge, expertise, and resources.

 

A Walk Around Place Vendôme

J'ai le grand plaisir d'accueillir Debra Healy sur BrandWatch. Debra est historienne de la joaillerie, designer et une analyste incisive du design. Spécialiste de l'émail, elle a restauré de nombreuses pièces de Fabergé, Cartier, des bijoux des 19ème et du 20ème siècles, des horloges.. Elle a travaillé pour des musées, des maisons de vente aux enchères, des collectionneurs. Elle a ainsi travaillé longuement avec un des collectionneurs les plus éminents à New York. Elle a écrit de nombreux livres sur l'histoire de la joaillerie ("American Jewelry", "Tiffany", "Hollywood Jewels").

Elle va nous accompagner plusieurs semaines dans une promenade autour de la Place Vendôme. Elle va nous permettre de comprendre les évolutions des marques les plus importantes de la joaillerie - et d'en marquer les cohérences et les incohérences. Nous découvrirons ainsi successivement Cartier, Mellerio dits Meller, Boucheron, Van Cleef & Arpels, Mauboussin, et Chaumet. Notre première étape toutefois va être une mise en perspective de la Place elle-même.

When I moved to France 14 years ago there was a seismic change underway in the world of high-end jewelry and watches.  This was lead by Richemont’s Vendome group and its acquisition of Cartier.

Van Cleef & Arpels, Boucheron, Mauboussin, Chaumet and Mellerio dits Meller were all still in the hands of the heirs.  This was a closed intimate world of retailers, suppliers, and workshops. Their  treasured clients often bought from several of them.  The principles of these firms all knew each other having grown up in the business, some of them with family members on both sides of the Atlantic.

An example of this intimate world, is a project I did in the 1980’s. I was asked by the late Claude Arpels, who headed the American operations of the Van Cleef & Arpels to restore an antique enamel brooch for a very special client, the client turned out to be Elizabeth Taylor.   The piece was not by Van Cleef & Arpels  but an Art Nouveau  plique-a-jour enamel butterfly brooch by Boucheron, circa 1900.
Elizabeth Taylor was so pleased with the restoration that when my team and I were working on our second book, Hollywood Jewels, Abrams, New York, 1992.   Elizabeth Taylor  personally sent her fabulous Krupp diamond ring, and  her Spanish crown jewel pearl necklace,  La Peregrina,  to us in New York to photograph for our book.  At that time her jewels were transported from L.A.  to New York by Cartier as a favor to her. 

The biggest change today is the ownership of these venerable old brands. Have a look at the diagram below.

I would like to take you down Rue de la Paix and around Place Vendôme. We will look at the venerable French jewelry houses of 100 years or more who are still in business today.  In order of appearance, I will discuss, Cartier, Mellerio dits Meller, Boucheron, Van Cleef & Arpels, Mauboussin, and Chaumet. I will give you a brief history of each firm, and then take a  look into their windows to see what is happening with French jewelry today. (A Suivre....)

Luxe: les nouveaux formats "Retail" sont en Asie

Deux nouveaux concepts de boutiques illustrent bien la recherche menée actuellement par les marques de luxe sur leurs formats "retail". Ces deux initiatives ont vu le jour en Asie - montrant non seulement que ce sont les marchés les plus importants pour les marques de luxe, mais aussi qu'une marque peut y être innovante.

Dior vient de rouvrir son flagship de Hong Kong (One Peking Road, Kowloon) - proposant sur 1000 m2 et 3 étages la totalité de son offre femme (vêtements, maroquinerie, chaussures), bébé et homme - ainsi que ses gammes de montres et de joaillerie. Seule la beauté n'est pas présente. Conçu comme un véritable appartement moderne (comme une lointaine évocation du flagship de l'avenue Montaigne) il est doté de tous les codes de la marque comme le gris et le cannage reproduit sur le sol de la section "sacs". Mêlant mode et art, Dior se présente comme une marque lifestyle.

Hermès prend le chemin inverse. Ayant constaté que ses montres se trouvaient trop souvent vendues dans des univers multimarques peu cohérents avec le statut de la marque (comme ici à l'aéroport de Shanghai!),

la marque a décidé de tester des shop-in-shops dans les grands magasins puis de créer des boutiques La Montre Hermès: cela lui permet de valoriser son histoire (sa première montre date de 1928) et son savoir-faire horloger. La première a été ouverte à Singapore en face de la boutique Hermès. Le résultat est étonnant: non seulement la nouvelle boutique a-t-elle vu ses ventes dépasser les objectifs initialement fixés, mais les ventes de montres dans la boutique Hermès en face ont augmenté de 25%! Plusieurs autres boutiques ont suivi: Taipeh puis maintenant Shanghai.

Dior comme Hermès cherchent à magnifier leur histoire: l'une en regroupant la plus grande partie de son offre en un lieu unique miroir moderne de sa boutique d'origine; l'autre en sortant de l'univers multimarque pour déployer son storytelling de marque.

Une question: quand les lunettes et la beauté - traditionnellement cantonées dans leurs circuits respectifs - rejoindront-elles les flagships lifestyle des marques?

Customer Experience Design: un White Paper de TSC

The Scriptorium Company a mené en 2010 une mission pour une marque de luxe de beauté. Celle-ci souhaitait concevoir des "parcours clients" à cheval sur plusieurs canaux de distribution, lui permettant:

• de rentrer en contact directement avec ses client(e)s et de les fidéliser
• de leur proposer des "points de contact" cohérents avec les valeurs de la marque

Nous vous proposons de télécharger le "White Paper" décrivant cette mission.

"Case Study
Customer Experience Design for Luxury Brands
Re-engaging with consumers to design integrated customer journeys in the luxury industry"

P&G innove dans ses business models

Procter & Gamble ne se contente pas de développer ses marques. La société s'est lancée depuis quatre ans dans une réflexion sur de futurs axes de développement présentant trois caractéristiques essentielles:

1. Prendre appui sur des tendances consommateurs "lourdes"
2. Mettre en oeuvre un business model innovant
3. Renforcer la valeur de ses marques

P&G a ainsi mis en place une division - P&G FutureWorks - qui s'est dotée de deux idées-forces:

• travailler de manière collaborative - avec des "apporteurs d'affaires"
• développer des business models centrés sur le service.

"By connecting with external partners, our scope has expanded beyond P&G's strategic core businesses into new channels and domains. P&G FutureWorks seeks to create adjacencies and new business models for P&G brands in high-growth categories that are on-equity, strategic and service-based".

Trois initiatives ont ainsi vu le jour depuis deux ans:

• Mr Clean Car Wash: 16 stations de lavage de voiture (dont 13 à Atlanta) capitalisent sur la marque de détergents Mr Clean (Mr Propre en France) - et la renforcent en la dotant d'une dimension "service". Développée par des franchisés, cette enseigne met en avant la propreté, le confort, le recyclage des eaux usées, le prix... et vend des produits Mr Clean.
• Tide Dry Cleaners: 4 pressing (Kansas et Ohio) en franchise offrent une palette de services inédites (drive-in / dépôt sécurisé 24-24 / same-day service / retouches...) dans un espace propre et sans effluves...
• Le rachat de MDVIP: un réseau de plusieurs centaines de médecins ayant mis en place une relation personnalisée avec leurs patients. Moyennant une cotisation annuelle de $ 1 800, chaque personne a droit à un suivi individualisé, une disponibilité 24/24 - 7/7 , un site web personnel et un accès immédiat à un médecin. Chacun des médecins gère ainsi 600 patients (contre 2000 en moyenne aux USA).

Trois éléments me semblent essentiels içi - que The Scriptorium Company développe systématiquement avec ses clients:

1. La dimension collaborative: 50% des innovations de P&G viennent de l'extérieur de la compagnie - dont ses consommateurs
2. La recherche de nouveaux business models - une approche de l'innovation trop souvent négligée et véritablement créatrice de valeur
3. Le développement de nouveaux services dans les domaines d'excellence des marques du groupe - ce qui correspond à une mega-tendance consommateurs que nous observons

 

Customer Experience: le SAV A.G. Spalding

J'ai acheté il y a moins de deux ans une sacoche A.G.Spalding & Bros. Récemment ses deux fermetures éclair se sont démontées. Je suis donc allé cette semaine à leur boutique située dans le Marais à Paris.

Le vendeur: "Pour faire jouer la garantie de 2 ans, il me faudrait une preuve d'achat"

Moi: "Je ne l'ai pas. Mais c'est un achat récent - vous pouvez donc identifier dans quelle collection figurait ce modèle..."

Le vendeur: "Je ne connais pas ce modèle. Remarquez celà fait très peu de temps que je suis içi...."

Moi: "Combien de temps faudra t-il compter pour la réparation?"

Le vendeur: "De 3 à 4 mois... Nous l'envoyons à nos ateliers en Italie. Il y a un départ par mois... c'est dommage celui de décembre a déjà eu lieu. Nous le leur enverrons donc en janvier...."

Moi: "Combien cela me coûtera t-il?"

Le vendeur: "Environ 30 euros par fermeture-éclair..."

En partant, pour me rassurer il rajouta: "Vous savez nous avons parfois de bonnes surprises.. Cela peut prendre moins de 3 mois..."

J'ai donc vécu le degré zéro de l'expérience client - avec un vendeur fort civil:

• Des délais de service après vente ahurissants
• Une organisation (des envois mensuels vers l'Italie) faite plutôt pour dissuader le client d'y avoir recours
• Le sentiment que même si j'avais fait jouer la garantie - les délais auraient été identiques...

Dans un rêve on aurait même pu imaginer que le vendeur puisse identifier que ma sacoche faisait partie de la collection 2009 et qu'elle était donc surement sous garantie... mais je n'en espérais pas tant. Je ne voulais qu'une chose: pouvoir récupérer rapidement mon instrument de travail - dont la qualité de fabrication s'est avérée bien médiocre. Helas! Sergiolin, société italienne de maroquinerie (qui a récemment racheté Lamarthe), et qui possède la marque américaine A.G.Spalding, ne s'est vraisemblablement jamais posé la question du service client, se contentant de vendre des produits....

 

Les Concepts Salons de Coiffure de L'Oréal

Début novembre, à l'occasion du Mondial Coiffure Beauté 2010, L'Oréal Professionnel a présenté - à côté de ses gammes de produits (dont le rupturiste Inoa - Innovation No Ammonia) - une série... de concepts de salons de coiffure.

C'est la première fois que la marque se risque à concevoir des salons, tout en exploitant le travail que le groupe fait depuis des années en matière de connaissance des attentes consommateurs. Le résultat est surprenant - et les tendances présentées très intéressantes. L'Oréal a ainsi conçu:

• 3 Salons "Verts": 
  • Eco Recycling - équipé de produits de récupération
  • Eco Zen - où l'eau est recyclée et l'air purifié
  • Eco Nomic - produit à partir d'emballages recyclé et permettant de disposer d'un salon "vert" à petits prix
   
• Un Salon "Spécial Hommes" - le Sports Grooming Bar - avec écrans LCD pour suivre des émissions sportives, jeux videos, écrans tactiles
  
• Un Salon "Rapide" - le Style Minute Lab - pour les femmes pressées, pas de coupe; uniquement brushing et coiffage. Un concept de prix simple: 10 minutes, 10 €; 20 minutes, 20 €. Ce salon se présente comme un manège que l’on pourrait installer dans un hall de gare, un aéroport, une galerie commerçante ou un quartier des affaires.
  

Cet exercice n'est pas gratuit: il montre comment L'Oréal (qui a déjà créé un concept de L'Oréal Stores aux USA) réfléchit aux évolutions du retail. Face à une profession très conservatrice - où les innovations en matière de service sont très rares - la marque se positionne comme innovante et comme force de proposition. Je ne peux que rapprocher cela du travail entrepris il y a environ 20 ans par des minotiers pour redonner le goût du pain en France - en proposant aux boulangers des concepts de boutiques, des modes de cuisson nouveaux, des farines spéciales. Paul s'est construit ainsi.

Kroger, Eataly & les marchés paysans

Coup sur coup trois informations me sont parvenues, qui montrent combien le marché américain alimentaire bouge - dans le sens d'une plus grande traçabilité des produits. Les acteurs de la distribution américaine trouvent des réponses aux questions posées par les consommateurs sur l'origine des produits...

1. La chaîne de supermarchés Kroger (2500 magasins dans 31 Etats - grâce à un partenariat avec HarvestMark) a introduit des codes barres sur ses produits MDD, permettant aux consommateurs de découvrir où le produit a poussé, où il a été conditionné, comment il doit être conservé... Tout ceci avec une iApp sur iPhone.
   
   
2. Eataly vient d'ouvrir à New York: un magasin de 5000 m2, mélangeant produits importés et produits locaux.. Le résultat est impressionant - conçu sur le modèle du flagship de Turin (Merci à psfk.com pour les photos):
   
   
   
   
   
   
3. Le marché paysan de New Amsterdam sur South Street (New York) se développe et est maintenant doté d'un site web... Nous sommes à la fois proches et loin des marchés français.
   

Ces trois examples ont un autre point commun: elles sont un mélange de tradition et de modernité - où le magasin se voit complété par le web et les Apps. Des exemples à méditer par les européens!

 

USA: le débat nutritionnel accélère

Les deux plus importantes associations professionnelles agroalimentaires américaines (FMI - Food Marketing Institute - et la GMA - Grocery Manufacturers Association) ont annoncé le 27 octobre dernier qu'elles  avaient décidé de joindre leurs forces pour combattre l'obésité - et d'installer une nouvelle information nutritionnelle en facing de tous les produits alimentaires des marques adhérentes ("fact-based, simple and easy-to-use format"). Cette initiative sera accompagnée d'une campagne de communication pédagogique d'un montant de $50 millions.

Les commentateurs y voient un mouvement tactique afin de "couper l'herbe sous le pied" de la FDA - qui est en pleine réflexion sur le même sujet et compte lancer un système d'information nutritionnelle non obligatoire à apposer aussi en facing des packs.

Le débat porte en fait sur les informations à y faire figurer:

• les organismes officiels (comme récemment encore l'Institute of Medicine) - penchent pour une information où ne figureraient que les calories, les graisses saturées, les graisses trans, les portions et le sel
  
• le cartouche FMI/GMA devrait inclure les nutriments "positifs" - le plus souvent rajoutés par les fabricants comme les omega-3, les vitamines, les fibres.... "In addition, details will be finalized on how to provide consumers with information on nutrients needed to build a “nutrient-dense” diet and on “shortfall nutrients” that are under-consumed in the diets of most Americans"

Nous sommes là très proche des enjeux que je soulevais il y a deux semaines dans mon analyse de la stratégie Nestlé: les groupes agroalimentaires sont en train de se positionner sur le marché des nutriments.. et ont donc tout intérêt à ce qu'ils puissent être indiqués dans le cartouche en question. Ils souhaitent donc installer cette information le plus rapidement possible - d'autant plus que le cartouche FDA n'aurait aucun caractère obligatoire (à ce jour). 
Au même moment l'utilisation des aliments fonctionnels se développe (comme chez Gerber) et on voit apparaître de véritables marques BtoB d'ingrédients: la marque bio de chocolat Good Cacao créée par Be GOOD fait apparaitre sur le packaging les logos de ses ingrédients fonctionnels - NutriBERI, Life'sDHA, GanedenBC³⁰.....

La complexité du débat est encore soulignée dans un article passionnant du New York Times du 7 novembre: "While Warning about Fat, U.S. Pushes Cheese Sales". Celui-ci montre comment un autre organisme public, financé par le US Department of Agriculture, - Dairy Management - ayant vocation à développer les ventes de produits laitiers, participe de ce qui est devenu un véritable cercle vicieux:

• la lutte menée par les organismes publics contre les graisses saturées a permis de développer les ventes de lait demi-écrémé et écrémé
• cette politique a dégagé un surplus de lait entier et de crème... qui ont été transformés en fromage
• ceci amène Dairy Management à inciter (voire à aider financièrement) les marques à inclure du fromage dans leurs recettes: aujourd'hui les américains mangent 33 livres de fromage par an... soit 3 fois plus qu'en 1970!
  

Nous sommes bien dans une période de transition et donc complexe - dans un pays jusqu'à présent réticent à développer des réglementations contraignantes. Tous les acteurs ont toutefois pris conscience de l'importance des enjeux de santé publique - et chacun défend sa propre stratégie. Les marques alimentaires ont toujours su s'adapter aux évolutions de la réglementation - en ayant des gammes de produits différents selon les zones géographiques. Elles sont maintenant confrontées à des enjeux nouveaux - sous forme de nouvelles questions posées par leurs consommateurs. Je vous invite ainsi à lire le second post de ce jour consacré à une autre de ces questions - "d'où vient le produit que je mange?".

 

Encore une innovation retail chez Sephora US

WWD du 1er octobre nous apprend que Sephora inaugure un nouveau shop-in-shop Make Up For Ever dans son magasin de SoHo à New York. Cet espace d'environ 70m2 inclue des postes de maquillage et propose environ 1200 skus (soit le double de ce qui est trouvé habituellement) dont des références professionnelles - qui n'étaient jusqu'à présent disponibles que dans le flagship de la marque.

Trois autres caractéristiques sont importantes à souligner:

• MakeUpForEver est une des marques exclusives de Sephora - ce qui explique un tel développement
• L'utilisation d'iPads pour aider les clientes à s'approprier les looks de la marque et visionner des videos
• Ce shop-in-shop est doté d'une entrée indépendante. Ce double accès a un impact très fort vis à vis des consommateurs: il/elle perçoit les deux enseignes comme étant à la fois séparées et liées. Nous retrouvons là une des tendances fondamentales du retail que je soulignais récemment à propos de Carrefour Planet.

Sephora US - qui a déjà testé une telle organisation avec des Beauty Clinics il y a quelques années - confirme ainsi son statut d'innovateur retail, que j'ai décris récemment en vous présentant l'espace Bumble & Bumble et les distributeurs automatiques de produits de beauté...

L'avenir de la grande distribution passe par Carrefour Planet

Carrefour vient d'inaugurer son nouveau concept Planet dans deux de ses magasins lyonnais. Je voudrais profiter de cette occasion pour analyser un des éléments essentiels de ce concept - qui va modifier en profondeur la notion même d'hypermarché: l'apparition de shops-in shop de marques.

Deux marques entrent en force: Apple avec un espace de vente Ipod et Mac et Virgin avec un espace culturel. Dans les deux cas Carrefour tire les conclusions de son relatif échec dans des catégories non-alimentaires essentielles. Je pourrais résumer le raisonnement en 5 points:

1. Le développement futur des ventes en hypermarché passe par le non-alimentaire - des catégories qui ne sont pas le coeur-de-métier de la GMS.
2. Ce sont là des catégories où les grandes surfaces spécialisées (Sephora en beauté / Dacathlon en sport / Leroy Merlin en bricolage...) se sont taillées des positions très fortes contre lesquelles les enseignes de la grande distribution n'ont pu jusqu'à présent rien faire.
3. Ce sont aussi des catégories où les marques nationales peuvent rester très fortes (comme en beauté, en mode ou en électronique)
4. Carrefour en tire donc une conclusion évidente: il faut s'allier avec les marques nationales les plus fortes pour redynamiser des rayons entiers... et créer un flux de clientèle. Nous assistons là à un véritablement renversement culturel (en France du moins): faire de la marque nationale un véritable partenaire et non un adversaire.
5. La culture est un cas particulier: Carrefour a vu le développement des Espaces Culturels de Leclerc et n'a pas su le dupliquer. L'enseigne est donc obligée de s'allier... avec une grande surface spécialisée! Voilà une autre rupture culturelle: un distributeur installe son enseigne au milieu des rayons d'un autre distributeur!

La grande distribution française a donc atteint un nouveau tournant: les marques nationales puissantes, les enseignes spécialisées qui jusqu'alors étaient confinées à la galerie commerciale rentrent dans l'hypermarché. D'une certaine manière le nouveau modèle est un mixte entre le modèle traditionnel de la GMS et du grand magasin. La grande distribution va ainsi progressivement devenir loueur d'espaces commerciaux dans ses magasins, en confiant à ses partenaires la gestion de leurs espaces (stocks, personnel). Les consommateurs et les marques vont y trouver margement leur compte: plusieurs de mes clients qui ont ainsi "récupéré" des espaces jusqu'alors gérés par les grands magasins ont largement développé leur ventes en optimisant leur réassort, leur réactivité et leur niveau de service. Dans ce nouveau modèle - qui s'installe aussi aux USA (Sephora chez JC Penney, Boots chez Target et CVS...) - chacun des partenaires y trouve son avantage, tant en matière d'image, que de trafic et de ventes. Il ne peut que s'étendre à d'autres catégories: à quand un shop-in-shop H&M chez Carrefour Planet?

Distribution de la beauté: les frontières bougent

WWD nous apprend dans son numéro du 16 juillet que Bumble & bumble, la marque de soins cheveux du groupe Lauder, qui est traditionnellement distribuée dans les seuls salons de coiffure va être introduite dans 10 magasins Sephora aux USA avec un concept très innovant donnant une place importante à l'interactivité. Que retenir de cette évolution majeure?

• Un mouvement - très sensible aux USA - amène les grands groupes à développer des stratégies "mixtes" pour leurs marques: ainsi les marques de soins professionnelles comme La Roche Posay (L'Oreal), DDF (P&G) ou Aveda (Lauder) sont distribuées dans les spas et en retail.
• Comment faire en sorte que les salons ne considèrent pas ce nouveau canal de distribution comme un danger? La réponse apportée par Bb est très intelligente: "these displays will prominently list nearby Bb network salons where consumers can cash in a $20 gift card they will be awarded for purchasing two full-sized Bb items. The card can only be used toward hair services — not products". Ainsi Sephora se présente t-il comme complémentaire des salons - et leur renvoie la clientèle nouvelle acquise...
• Mouvement inverse, Living Proof, une autre marque de soins pour les cheveux distribuée en exclusivité chez Sephora depuis plus d'un an, annonce qu'elle va être maintenant distribuée dans des salons de coiffure avec pour objectif de tripler son CA en quelques années.
• On verra ainsi se développer chez Sephora (en retail) des animations coiffure comme il y a aujourd'hui des animations maquillage, réalisées par ces marques spécialistes avec l'aide de leurs coiffeurs stars... à charge pour elles de capitaliser sur cette nouvelle clientèle dans leurs salons.
• Enfin Bb teste ainsi chez Sephora une nouvelle manière de vendre ses produits.. que la marque compte étendre à ses salons et spas: en effet - tout comme en soins - la plus importante difficulté rencontrée par les marques professionnelles est le peu d'appétit des coiffeurs (et des esthéticiennes) à se concevoir comme vendeurs de produits.

On assiste donc à la mise en place de stratégies de complémentarité en matière de distribution qui vont bien au delà des seuls produits: animations, démonstrations, promotions croisées... La distribution de la beauté bouge enfin!

Hong Kong devient la 3ème ville la plus chère au monde pour le retail

"En Direct de Chine"......

Je suis heureux d'accueillir Laurence Ouaknine sur BrandWatch. Laurence a créé "Au Coeur Du Luxe", une société spécialisée en retail pour les marques de luxe, basée à Paris, Hong Kong et Shanghai. "Au Coeur Du Luxe" est un des partenaires de The Scriptorium Company - un partenaire précieux sur les marchés asiatiques.

Selon le dernier rapport CBRE, paru ce mois ci, Hong Kong devient  la troisième ville la plus chère pour l’emplacement de distribution avec 974 USD/m2 par an. New York reste la première ville la plus chère avec une location de 1,725 USD/m2 par an, suivie par Sydney avec 1,155 USD/m2 par an.

L’année dernière, les locations d’emplacements au sein des malls ont grimpés de 25% (de 250HKD à 620HKD/m2). Le record a été atteint à Causeway Bay pour des magasins donnant directement sur la rue où le prix a atteint 1,800 HKD/m2 par mois. Le challenge pour les marques de luxe convoitant un espace dans les lieux les plus dynamiques de Hong Kong comme Tsim Sha Tsui, Central ou Causeway Bay reste avant tout de le débusquer, puis de le rentabiliser.
Hong Kong reste la ville d’Asie la plus attractive pour les marques de luxe; 90% d’entre elles y sont implantées. Ce dynamisme devrait se poursuivre, porté par le nombre de touristes chinois qui ont fait de Hong Kong leur première destination touristique.

De nouvelles initiatives de fleurir dans le but de séduire des consommateurs déjà très sollicités. En témoigne la dernière animation de marketing sensoriel actuellement située à la très fréquentée station de Causeway Bay : quand le métro attise les sens des usagers.
Les couloirs de métro n’ont généralement rien d’exceptionnel, ce ne sont qu’un méandre de galeries souterraines où transitent au quotidien un flot de passagers souvent pressés d’en sortir.

 
Cependant, une marque de nouilles instantanées a décidé de rendre plus attractives ces allées mal aimées en proposant aux usagers une publicité les mettant en appétit. Grâce à des stickers géants, le couloir de métro se transforme soudain en véritable rayon de supermarché rempli du fameux produit décliné sous tous ses parfums.

Alors que l’on arpente le rayon, des bruits de soupe avalée bruyamment nous parviennent suivis de peu par une odeur de poulet. Nous ne sommes alors plus du tout dans le métro mais bel et bien transporté dans un restaurant, du moins jusqu’à la fin du couloir…

L’animation surprend, interpelle les adultes et touche particulièrement bien les enfants qui à coup sûr réclameront les dites nouilles, d’autant plus si l’heure du repas est proche. La vue, l’odorat, l’ouïe des usagers sont sollicités, ce qui favorise l’achat d’impulsion sensé combler le reste des 5 sens notamment celui du goût.

Le marketing poly-sensoriel est encore peu répandu mais fonctionne d’ores et déjà très bien avec des cibles jeunes comme les enfants. Le métro étant un endroit clos, et très passant en fait un endroit propice à ce genre d’activité qui devrait se multiplier dans les années à venir.

La stratégie développement durable de P&G

Il existe actuellement deux stratégies très différentes menées par les groupes multimarques américains en matière de développement durable:

• Une stratégie de marque "durable": Clorox et S.C.Johnson ont tous deux choisi de créer une marque "verte" en entretien. Chacun des deux groupes ont regroupé sous une marque unique - Green Works et Nature's Source - l'ensemble de leurs produits d'entretien "verts", avec un remarquable succès. Clorox a ainsi étendu cette stratégie à la beauté en rachetant Burt's Bees. Il s'agit donc d'une stratégie de portefeuille de marques classique: constatant que les attentes consommateurs ont évolué vers le "vert", on rajoute une marque "verte" au portefeuille existant.
  Cette stratégie de niche est une réponse frontale au développement des MDD vertes créées par les distributeurs - mais qui cible directement les consommateurs les plus "verts".
• Une stratégie "transversale": P&G a choisi un chemin totalement différent, ciblant l'ensemble des consommateurs "mainstream". Revendiquant une vision de long terme en matière de développement durable, le groupe a décidé de renforcer progressivement la dimension "verte" de la plupart des produits de ses marques phares. Ils ont ainsi créé entre autres "Tide eau froide", un assouplissant "Ultra Downy" utilisant 35% de plastique en moins par bouteille, développé des piles rechargeables chez Duracell,.... Il n'y a donc pas de marque "verte" chez Procter.

Une telle approche de "nettoyage" de leurs produits est en fait menée par de nombreuses marques d'entretien dans le monde. Procter y a ajouté deux caractéristiques uniques, développant ainsi une stratégie innovante:

Abercrombie & Fitch en Europe: une fuite en avant?

New York, janvier 2006: un ami, grand connaisseur du luxe et de la mode, m'entraîne sur la 5ème avenue. "Have you seen the latest retail craze? I bet you never have seen something like this!" C'est là que j'ai découvert le nouveau concept store d'Abercrombie & Fitch. D'entrée de jeu un des codes majeurs du retail était cassé: les vitrines extérieures étaient occultées. Le refus de montrer pour mieux attirer les clients vers l'intérieur. Tout le monde connait aujourd'hui les grands principes du concept: une ambiance de boîte de nuit, une tonalité très "sexe", des vendeurs et vendeuses ultra-lookés (les hommes étant torse nu), de la musique, une boutique "dédale" avec d'immenses photos, de la musique à un volume élevé... Je notais à l'époque autre chose: l'inaccessibilité des produits. Pliés, empilés, ils étaient tout autant des éléments du décor. Impossible de les toucher. Impossible de toucher les vendeurs/vendeuses. Abercrombie & Fitch: un monde de frustrations... et donc de désirs. Je suis sorti de là étonné, avec malgré tout quelques interrogations.

Quatre ans plus tard, où en est la marque? Depuis 2 ans ses chiffres sont mauvais. Les ventes ont reculé de 16% en 2009, le résultat net est à 8,7% du CA. Tout le monde parle d'impact de la crise. Mais la vérité est ailleurs: depuis 1999 la marque n'a vu son chiffre d'affaire à périmètre égal ne croître qu'une seule fois en 2006! C'est à dire que l'on a assisté à un double mouvement: une croissance des ventes globales et une chute des ventes dans les magasins existants. Abercrombie & Fitch ne se développe donc que par une fuite en avant d'ouverture de nouveaux magasins. L'ouverture d'un magasin à Tokyo en 2009, puis à Copenhague en 2010 et l'arrivée attendue en France en 2011 participent de cette stratégie. Comme le disent leurs documents: "The Company's Growth Strategy Relies on the Addition of New Stores" (10K Mars 2009). On peut d'ailleurs noter que dans certaines présentations la marque "cache" ces résultats derrière les résultats globaux qui eux sont très largement positifs dû aux nouvelles ouvertures de magasins.

Ceci confirme mon analyse de la marque: une marque qui s'est construite sur un concept marketing (le mix sexe/frustration/désir), extrêmement bien développé et mis en œuvre... mais avec une absence de produits (du classsique casual américain comme Gap l'a développé depuis des années..). Les clients arrivent attirés par le lieu, l'ambiance, le désir de posséder un produit de la marque, de faire partie de cette "expérience" assez unique... et ne reviennent pas. Nous sommes loin de la puissance d'une marque développée il y a 30 ans sur le même concept: Calvin Klein. L'avenir de la marque me semble bien compromis...

Distribution: les enjeux de l'intégration des canaux

Je défends régulièrement sur BrandWatch l'idée d'intégration des différents canaux de distribution pour une marque (voir par exemple en beauté: La transmission des gestes de beauté: après Stila & Mary Kay, Dior). Une étude récente McKinsey "The promise of multichannel retailing" vient renforcer cette idée en rappellant quelques faits incontournables et en proposant quelques idées fortes:

• Un constat: aux USA seulement 25% des drugstores, 40% des distributeurs et 60% des distributeurs spécialisés en mode ont retrouvé leurs taux de croissance pré-crise dans les 5 ans qui ont suivi la dernière récession (2001). Aucune marque ne peut aujourd'hui se permettre d'attendre aussi longtemps....
• Une information trop souvent négligée: les consommateurs qui achètent en utilisant plusieurs canaux de distribution dépensent beaucoup plus que ceux qui se contentent d'un seul canal. L'exemple de la mode est édifiant: les ratios sont de 1 à plus de 5!
  
  
  
• Pourquoi un grand nombre de marques n'y arrivent-elles pas? Parce qu'elles pensent qu'intégrer les canaux de distribution revient à répliquer le canal "boutique/magasin" sur internet, ou de concevoir une VPC qui reprend l'offre en magasin, en espérant qu'en multipliant la disponibilité des produits les consommateurs vont acheter plus. Ceci est une erreur importante: chaque canal est spécifique, doit correspondre à une offre dédiée et doit compléter les autres canaux - par les services offerts, par les informations disponibles, par la connaissance des attentes des consommateurs.
• Un exemple: JC Penney - "JCPenney has leveraged its legacy as a successful catalog merchant into a tightly integrated cross-channel commerce offering. Stores are outfitted with Web kiosks, and all point-of-sale terminals have Web access so customers can easily purchase product categories, styles, and sizes not available in stores. JCPenney is even testing a system that allows customers to scan coupons in the store that have been sent directly to their mobile telephones. What’s important is that each of these channels builds upon JCPenney’s overall “fashion at a value” brand equity by highlighting exclusive brands and deep promotional pricing."
• L'avenir: une stratégie pilotée par le CEO (la question de la responsabilité d'une telle stratégie est clairement posée), une logique où distribution et communication sont étroitement imbriquées, des canaux multiples incluant le téléphone mobile....

Extension de marque: le cas Marketside

Je vous ai présenté en juillet dernier ("Même Walmart peut se tromper") le nouveau concept lancé par Walmart fin 2008: Marketside. Il s'agit de petits supermarchés alimentaires dédiés aux "ready to eat" et au "ready to heat", où l'enseigne propose un important rayon frais, des plats préparés, des delis... Il existe actuellement 4 de ces magasins en Arizona (Merci à mypbrand.com pour les photos!). Aucun nouveau magasin ne semble devoir être lancé. La suite de l'histoire est passionnante et nous offre un remarquable cas d'extension de marque:

1. En juillet 2009, Walmart annoncent qu'ils lancent une MDD "Marketside" avec une offre de plats préparés - disponible dans une sélection de magasins. Un certain nombre de références précédemment sous "Sam's Choice", leur MDD générique, sont ainsi maintenant sous "Marketside".
   
   
   
2. En septembre 2009 l'enseigne a commencé à renommer ses "delis" dans certains de ses magasins d'Arizona et du Texas... "Marketside Delis". On y trouve une offre frais, vrac et plats préparés sous la marque "Marketside".
   
   
   
   

Nous avons ainsi une stratégie d'extension de marque très cohérente en 3 points:

• Face à Tesco (arrivée des Fresh & Easy), création d'un concept de magasin pour "apprendre" les métiers du frais et du "deli" - Ce concept n'a pas vocation à s'étendre (à court terme).
• Mise en place de "corners" Marketside dans les magasins Walmart voisins - ce qui ne peut que renforcer les véritables Marketside
• Création d'une MDD qui a vocation à se retrouver dans tous les Walmart - et ainsi conférer à l'enseigne une image "frais" qu'elle n'avait pas...

Procter & Gamble va tester un e-store avec ses marques

P&G vient d'annoncer l'entrée en phase de test d'un site de e-commerce regroupant un certain nombre de leurs marques (Olay / Pampers / Tide entre autres..). Ce site à destination des consommateurs américains sera la propriété de (et opéré par) PFSweb, une société spécialisée en e-commerce: ce sont eux qui fixeront les prix des produits. La société présente cette initiative comme un "learning lab": ils comptent y comprendre mieux les comportements des consommateurs sur le web... et se proposent de transférer ces nouvelles connaissances à leurs distributeurs actuels: "Ultimately, our goal in working with an experienced e-commerce business like PFSweb is to test concepts and programs that can be reapplied with all of our online retail partners in ways that exponentially grow consumer affinity for our brands and mutually increase sales for P&G and our retailer partners."

Dans le contexte économique actuel qui voit un très fort développement des MDD aux USA, Procter innove: il installe ce qui peut devenir une véritable boutique P&G online, regroupant sous un même toit ses marques les plus importantes. Ce n'est pas la première initiative de ce type. Depuis plusieurs années Procter a ouvert au Canada des pop-up stores, les "Look Fab Studios" dont les caractéristiques essentielles sont:

• Un partenariat avec une chaine de TV (CTV): création de 4 « LookFab Showmercials » offrant des conseils de beauté par des célébrités
• Une site web dédié : www.lookfab.ca
• 300m2 regroupant 3 espaces: soins / maquillage / cheveux
• 13 « professional stylists » dispensent des conseils et offrent des « mini makeovers » Cover Girl, des soins Olay, des colorations Pantene et Nice ‘n Easy
• Tous les services sont gratuits et aucun produit n’est en vente: chacun repart avec un sac d’échantillons, une bouteille d’eau et un exemplaire du magazine beauté de P&G ‘Rouge’

Bien sur P&G, pour ménager ses distributeurs actuels, avance que ces initiatives ont vocation à bénéficier à ces mêmes distributeurs ou bien sont temporaires. La vérité est vraisemblablement ailleurs: le groupe teste des boutiques à son enseigne, où un certain nombre de ses marques sont regroupées. Comme il est hors de question de le faire sous la forme de supermarchés, les pop-up stores et le web sont tous désignés pour tester ce type de concept (surtout si la boutique web n'appartient pas à P&G). Nous avons donc bien à faire à un nouveau canal de distribution ET à une mise en avant de P&G comme enseigne.

Kraft change de logo et développe des services consommateurs

Deux ans après s'être séparé de Philip Morris, Kraft Foods vient de changer de logo - avec comme objectif de clairement distinguer sa marque corporate "Kraft Foods" des produits vendus sous la marque "Kraft". En effet le même logo était jusqu'à présent utilisé pour les deux.

Ce changement a donné lieu à un "couac" retentissant: le logo corporate dévoilé en février 2009 a été modifié 4 mois plus tard! En effet le logo de février présentait de nombreuses faiblesses qui ont été immédiatement mises en valeurs par les commentateurs: un traitement très "amateur", sans grâce, encombré, avec une signature trop "intégrée" au logo lui-même où l'accent mis sur le mot "delicious" est vraiment sans subtilité. Le logo final a donc corrigé tous ces défauts.

Je souhaiterais attirer votre attention sur cette nouvelle signature: "make today delicious". En réintroduisant le goût dans l'alimentation Kraft Foods rejoint une des tendances consommateurs fondamentales dont je vous parle souvent sur BrandWatch. Cette approche s'accompagne d'un investissement important dans des services consommateurs gratuits "to provide assistance and solutions", comme le montre cette video:

• Un magazine de recettes (mettant en avant des produits Kraft)
• Des applications pour iPhone
• Des sites webs dédiés (à l'accord mets/vins) conçus en co-branding (ici avec Wine Spectator le magazine leader aux USA)

"The future is how you provide utility to consumers": cette phrase résume bien le nouveau rôle des marques nationales. Elles doivent être capables de fournir du non-commercial à leurs consommateurs en intégrant les différents canaux de distribution et de communication: la frontière entre les deux disparait de plus en plus. A cet égard la décision récente de Kraft Foods de rendre payant son magazine "Food & Family" est vraisemblablement une erreur - d'ailleurs le web se déchaine contre cette décision... à suivre?

Le Marketing du 21ème siècle: Client, Service, Internet

En ce début d'année je vous propose de partager 3 idées qui me semblent fondamentales pour les marques dans les années à venir. Je vais illustrer chacune de ces idées par des présentations et films qui sont là pour vous donner envie de les approfondir!

IDEE n°1: le monde a changé, les consommateurs ont changé, les marques doivent changer... leur vision des consommateurs

IDEE n°2: les marques doivent mettre le Service Client au cœur de leurs préoccupations... et développer des communautés de "brand fans"

IDEE n°3: la relation avec un client/consommateur se noue maintenant sur Internet

FEED: The Razorfish Digital Brand Experience Report 2009 Key Findings

View more presentations from Razorfish.

En conséquence je suis persuadé que nous devons maintenant intégrer étroitement les boutiques, les médias sociaux, les sites web et les penser ensemble et non plus comme des canaux de communications différents. De même la distribution et la communication ne sont plus des enjeux distincts: ils doivent eux aussi être pensés ensemble. Le marketing du 21ème siècle sera beaucoup plus sophistiqué que celui que nous connaissons encore.. avec d'importantes conséquences en matière d'organisation: l'époque des silos s'achève, l'époque des groupes projets transversaux débute...

Sephora USA ou comment innover dans la distribution en beauté

Sephora USA et JC Penney ont depuis 2007 un accord suite auquel Sephora a ouvert environ 150 shop-in-shops dans les grands magasins américains: ces espaces de 150m2 offrant un assortiment limité (environ 50 marques) ont permis à Sephora de doubler son nombre de points de vente et à JC Penney de monter en gamme.

Aujourd'hui les deux partenaires annoncent une nouvelle initiative qui va faire du bruit: ils testent des distributeurs automatiques de produits de beauté (avec la technologie Zoom Systems) dans 20 magasins JC Penney qui n'ont pas de shop-in-shop et qui sont dans des malls où Sephora n'est pas présent. Ces distributeurs offrent une cinquantaine de références de soins, maquillage et parfums de Bare Escentuals, Korres, Smashbox, Juicy Couture, Dior Beauty, Philosophy, Peter Thomas Roth, Murad et StriVectin.

Pour bien comprendre cette rupture en matière de distribution, il faut examiner les précédentes initiatives de ZoomSystems et en voir les résultats, puis revenir sur les innovations de Sephora:

Les pop-up stores doivent être cohérents avec les valeurs de la marque

USA Today nous apprend qu'il y a une déferlante de pop-up stores aux USA, permettant de remplir des espaces vides dans les malls, le temps des Fêtes de Noël. On y trouve (en vrac) Hickory Farms (qui le fait depuis 15 ans), Toys R Us (avec 80 boutiques), JC Penney (pour ses jeans), Daffy's, G-Star et plusieurs marques de designers. A l'évidence les frais réduits et la disponibilité d'espaces rendent le concept attractif à une période où les ventes sont traditionnellement importantes.

Toutefois ce ne sont là que des opportunités commerciales, bien loin d'initiatives faites pour renforcer les valeurs de la marque. Je vous propose de prendre connaissance de deux exemples beaucoup plus intéressants - parce que correspondant véritablement à une stratégie de marque.

eBay - qui ne dispose pas de boutiques - a installé un pop-up de 550 m2 au cœur de Manhattan (il y en a 12 de prévus dans tous les USA) "stocked with a dizzying selection of Norma Kamali’s exclusive fashions for eBay, L.A.M.B. shoes, handbags from Michael Kors and Dooney & Bourke, Anthropologie dresses, cosmetics from M.A.C., Smashbox and other brands, and the Dolce & Gabbana Light Blue and Vera Wang Princess fragrances. Electronics, toys, home and garden items.” eBay - dont le business model n'a plus le succès qu'il avait il y a quelques années - est en train de copier Amazon. C'est devenu un gigantesque site de vente.. qui a besoin de faire connaitre son nouveau modèle. Les pop-up stores servent à cela.

Bien plus intéressant est le pop-up store de Jet Blue. Je vous ai présenté en mars leur campagne de communication décalée: cette compagnie aérienne low-cost (alliée de Lufthansa depuis août dernier) qui propose une qualité de prestation (presque) équivalente à une classe "affaires" a fait de l'humour sa marque de fabrique. Elle vient d'ouvrir un pop-up à New York (en face d'un Apple Store) où aucun produit n'est en vente: on y trouve exposée une collection étonnante d'objets insolites mis en scène dans sa dernière campagne de communication "For those times where you're not on JetBlue". Nous avons donc une première cohérence entre la publicité et le pop-up. Il y en a une seconde: tous ces objets sont autant de créations de l'esprit dont aurait besoin tout voyageur harassé ne voyageant PAS sur Jet Blue ( un signal pour prévenir la personne derrière qu'on va incliner son siège / des genouillères pour mieux se caler contre le siège avant pour dormir / un gros oreiller en marshmallow pour s'appuyer contre le hublot...). Une cohérence entre le positionnement de la marque, le style, le discours publicitaire et le lieu éphémère. Une réussite!

Pour le plaisir voici une partie de la campagne publicitaire en question:

 

 

La prise du pouvoir par les consommateurs: le cas GoodGuide

Un des thèmes sur lesquels je reviens souvent dans BrandWatch est celui de la prise du pouvoir par les consommateurs: toutes les mega-tendances que j'analyse dans mes études montrent que le rapport de force entre les marques et les consommateurs est en train de changer. L'instrument privilégié de cette prise de pouvoir est internet et le web 2.0 en particulier. Je vous propose d'en analyser un exemple récent qui vient des USA.

Le New York Times du 14 juin 2009 nous apprend que Dara O'Rourke, professeur de politique environnementale, University of California, Berkeley vient de lancer un site web, GoodGuide.com, dont l'objet est de guider les consommateurs dans la connaissance des produits de consommation: en entrant son nom nous obtenons toutes les informations nutritionnelles, environnementales, sociales le concernant et concernant l'entreprise qui le met sur le marché.

L'objectif est de mesurer l'impact de chaque produit sur (voir ici la méthodologie adoptée):

• la santé du consommateur lorsqu'il utilise le produit
• la santé des employés des sociétés - par analyse des modes de production et des risques encourrus
• l'environnement - analyse du cycle de vie du produit (entre autres mesures)
• la société - analyse des politiques sociales des entreprises, des politiques sociétales, de la gouvernance, etc...

Il s'agit d'un véritable système expert, regroupant des informations issues de plusieurs dizaines de sources indépendantes. Plus de 70 000 références en food, beauté, entretien de la maison, etc.. ont été analysées et notées. Dans la version beta disponible actuellement figurent les prix moyens constatés sur le web de certains produits. On apprend ainsi que les céréales les mieux notées sont "Nature's Path Kamut Puffs organic" (Note de 8.3 sur 10).. et que le moins bien noté est un autre produit bio "Kashi, Strawberry Fields Cereal Organic" (Note de 4.1).

“What we’re trying to do is flip the whole marketing world on its head,” said Mr. O’Rourke. “Instead of companies telling you what to believe, customers are making the statements to the marketers about what they care about.”

Pour montrer le renversement du pouvoir, il faut noter qu'il existe une application pour iPhone permettant de scanner le code barre d'un produit en linéaire: toutes les informations GoodGuide sur ce produit sont alors téléchargées.

Les marques doivent prendre garde et anticiper le développement de ce genre d'initiatives - que je mettrai en relation avec l'annonce du Sustainability Index de Walmart. Elles vont devoir réfléchir aux conséquences de ce mouvement convergent des consommateurs et de certains distributeurs (américains le plus souvent) et donc repenser fondamentalement leurs valeurs pour les mettre en conformité avec les valeurs fondatrices de la nouvelle éthique de la consommation que nous voyons émerger sous nos yeux: respect et transparence.

De l'art d'utiliser les pop-up stores

C'est en février 2004 que Comme des Garçons a ouvert à Berlin sous le nom de "guerilla store" ou "propaganda store" le premier pop-up. Celui-ci fut suivi de plusieurs autres à Barcelona, Helsinki, Singapour, Stockholm, Ljubljana ou Varsovie. Des boutiques temporaires où les produits sont présentés sur des portants ou des tables basses, sans aménagements sophistiqués...Des boutiques dans des zones souvent non commerciales, en réaction contre le développement hyper commercial des centre villes: ''The location will be chosen according to its atmosphere, historical connection, geographical situation away from established commercial areas or some other interesting feature" disait le manifeste de la marque.

La boutique de Berlin avait tout d'un discount store comme le montre ce petit film:

Le concept a très nettement évolué vers un véritable "concept store" - avec ses codes merchandising, son "architecture". Il n'a gardé du premier "guerilla store" que la temporalité éphémère et le choix des localisations:

De nombreuses autres marques (Evian, Wrangler, Gap, Nokia, Levi's, Louis Vuitton, Target pour n'en citer que quelques unes) ont depuis repris l'idée de pop-up store de façon souvent peu réfléchie, préférant en faire un évènement plutôt qu'un moyen de renforcer les valeurs de la marque.

Je vous propose une typologie des pop-up stores, en montrant comment une marque peut en faire un moyen puissant de développement:

Les Disney Stores: la retail experience de 2010?

Lorsque les Disney Stores furent lancés en 1987, ils eurent tellement de succès que Disney, grisé, en ouvrit... 600 aux USA. Dégoutés, les consommateurs s'en détournèrent: Disney finit par les vendre à Children's Place Retail Stores en 2004. Les résultats furent si catastrophiques que, craignant (à juste titre) pour leur image, Disney les racheta en 2008 et ferma les 100 boutiques restantes.

Le New York Times du 13 octobre nous apprend qu'en mai 2010 ouvrira le nouveau Disney Store - rebaptisé "Imagination Park". Steve Jobs, CEO d'Apple, se trouve être aussi membre du Board de Disney - depuis qu'il leur a vendu Pixar. Il a donné à Disney un conseil: "Dream bigger" - et il a donné accès à toutes les informations concernant les Apple Stores aux équipes Disney. Rappelons que les Apple Stores ont fait en 2008 un chiffre d'affaire de 3 700 $ par square foot, soit environ 25 000 € par m2...

Un véritable partenariat s'est esquissé qui va faire des "Imagination Park" de Disney LA destination retail de 2010. Imaginez:

• Un théâtre où les enfants pourront visionner des clips de leur choix, participer à des concours de karaoke ou "chatter" avec les stars de Disney par visio-conférence
• Des puces insérées dans les packaging qui activeront des fonctionnalités cachées: si vous passez à côté d'un "miroir magique" en portant un diadème de princesse (que vous envisagez d'acheter).. Cendrillon vous apparaitra dans le miroir et vous parlera....
• Si c'est votre anniversaire 8 arbres illuminés de 3 mètres de haut s'embraseront de feux d'artifice videos...
• Des odeurs envahiront le magasin au moment où un film sera diffusé dans le théâtre...

Une boutique prototype a été installée depuis un an dans un entrepôt afin de tester le concept et toutes les fonctionnalités. "Imagination Park" va adopter la plupart des innovations des Apple Stores:

• Une caisse mobile (les employés portent des imprimantes miniatures dans leur tablier)
• L'accent mis sur le non-commercial
• L'accent mis sur l'interactivité - les parents pourront réserver une croisière Disney grâce à des écrans tactiles
• Les employés utiliseront des iPhone pour l'ensemble de ces activités...

L'objectif de Disney est de faire d' "Imagination Park".. “the best 30 minutes of a child’s day.”
Voici un superbe exemple à méditer de ce que va être le retail moderne: une expérience non-commerciale.
Pour vous faire patienter je vous propose un avant-gout: l'animation de la lampe Luxo Jr. visible depuis juin dernier aux studios Disney.

...et en version "nuit":

Retour vers le magasin: P&G et les marques nationales montrent la voie

L'année fiscale 2009 (qui s'est terminée le 30 juin) a été difficile pour P&G: ses ventes globales en volume ont baissé de 3%, le CA aux USA a baissé de 0.7%. La réaction ne s'est pas faite attendre.

Début septembre, à l'occasion d'une réunion entre P&G et ses agences, Marc Pritchard, Global Brand Building Officer de P&G, a présenté la nouvelle stratégie marketing des marques de Procter: "Store Back".

"Store Back" signifie que les marketeurs doivent TOUJOURS avoir le magasin à l'esprit lorsqu'ils développent un nouveau produit, une nouvelle idée, une nouvelle communication: "If it doesn't work at the store, it's a miss"."Store Back" signifie que les marques ont décidé de mettre le consommateur au cœur de leur démarche et de ses poser des questions simples que la croissance euphorique avait tout simplement évacué de leur esprit. Je vous propose d'en passer deux en revue, illustrées par des exemples récents:

• Avoir des propositions simples, cohérentes avec les valeurs de la marque et en phase avec les attentes consommateurs: Pampers - souvent accusé de "position dominante" et de créer des besoins inutiles chez les consommateurs - travaille son image en constatant que la priorité n°1

  

  des mères (ses clientes) est l'enfant. Ils ont donc lancé en 2006 en Grande Bretagne, puis étendu à 100 pays (dont les USA en 2008) une campagne "1 Pack = 1 Vaccine" offrant un vaccin contre le tétanos à l'UNICEF à chaque achat. Résultat: 230 millions de vaccins distribués....dont 45 millions aux USA en 2008 et 30 millions en 2009.
  

  

• Faire du packaging le vecteur n°1 de la communication de la marque: SoftSoap (une marque

  

  de Colgate Palmolive) a lancé en 2008 deux références de "body wash" Nutri Serum qui ont fait passer sa part de marché de 8.5% à 12.4% en 4 semaines, avant même que l'essentiel de la campagne de communication soit mise en œuvre. Le directeur marketing "personal care" de Colgate affirme: "Our packaging is our N°1 touchpoint with the consumer". Voila un raisonnement de MDD... Je rajouterai que la mise en avant de la Vitamine E et des Omega 3 & 6 pour nourrir la peau - dont les vertus sont immédiatement compréhensibles par le consommateur( bien plus que les plantes dont il faut "décoder" les bénéfices) - participe largement aussi de ce succès.

Les marques nationales retournent donc aux basiques. Elles y sont poussées par deux acteurs:

• les consommateurs eux-mêmes qui, par exemple, utilisent de plus en plus les applications mobiles disponibles sur leurs téléphones pour scanner les codes barres et accéder ainsi à toutes les informations sur le produit accessibles sur internet (y compris des évaluations faites par d'autres consommateurs..).
• les distributeurs qui sont en train d'enclencher (aux USA) une réduction drastique de leur assortiment (voir la stratégie "Win, Play, Show" de Walmart)...

Le 21ème siècle sera passionnant....pour les marketeurs!

MDD: la rupture Decathlon

Depuis longtemps les distributeurs scrutent les initiatives de Decathlon, en admirant le travail fait sur ses marques propres et en rêvant (oui certainement....) au moment où ils disposeront de MDD aussi puissantes. Decathlon a entrepris depuis plusieurs années de faire de ses marques propres de véritables marques nationales - en concurrence frontale avec les Nike ou Adidas par exemple. Il faut toutefois relativiser cela en nous rappellant que peu de marques ont su se construire dans le monde des accessoires de sport...
La dernière initiative de Decathlon vient parachever le travail fait sur ces marques propres: son magasin phare de Villeneuve d'Ascq vient de changer son merchandising, en cassant l'organisation traditionnelle par type de sport. L'espace est maintenant organisé en boutiques: 16 d'entre elles (sur 18) sont consacrées aux Marques Passion de l'enseigne. Chaque boutique est dotée de sa caisse et le personnel de caisse renforcent les équipes de vente et de conseil. Dans cet univers remodelé les marques nationales semblent bien moins présentes.

 

On peut aisément imaginer ainsi un corner présentant l'ensemble de l'offre Sephora, toutes les marques de Boots regroupées en un lieu unique du magasin (comme c'est le cas quand elles sont vendues chez Target ou CVS aux USA).. ou tous les produits Carrefour regroupés en un shop-in-shop.... Cela viendra.

San Francisco Retail News

Voici la première chronique de John Matthew Gilligan. John est le plus fin connaisseur du retail que je connaisse. Il travaille depuis longtemps en Europe pour de nombreuses marques américaines, construisant pour elles des "business intelligence reports". Il va nous accompagner sur BrandWatch en nous faisant découvrir les nouveaux concepts retail dans la plupart des grandes villes d'Europe et des USA. Il alternera ainsi des chroniques "micro" et des analyses "macro-retail" où il nous informera des nouveaux enjeux retail. Ces chroniques paraîtront environ tous les 15 jours, seront en anglais et largement illustrées. Welcome John!

© John Matthew Gilligan
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Quand l’ultra-libéralisme et le mépris de l’individu nous coupent l’appétit

par Virginie Michelet

Acte I : l’annonce
C’est un samedi soir des vacances de février. Dans le TGV qui « remonte » vers Paris, plus une place. C’est l’heure du dîner. Comme nous en avons l’habitude, nous allons nous diriger vers le bar. Tout à coup, les haut-parleurs nous annoncent que la Société des Wagons-lits Accor va être remplacée demain par la Société Cremonini, et que, ce soir, il n’y a plus qu’une dizaine de sandwiches. Au bar, la situation est claire :  c’est la pénurie. Et qui dit pénurie, dit instinct animal. Un couple rafle le maximum d’aliments pour ne pas en manquer, un autre en prend le minimum pour qu’il y en ait pour tout le monde, une femme et son enfant se contentent de ce qui reste, l’instinct, vous dis-je. Sur le comptoir, un plateau de croissants défraîchis. On pourrait penser qu’étant donné la grossièreté de la situation – fermer boutique LE samedi soir du chassé-croisé des vacances de février –, la SNCF ou la Société Accor auraient proposé d’offrir les croissants en dédommagement. Eh bien non, les viennoiseries frelatées sont à vendre…
Nous, nous sommes des consommateurs de base, tendance plaisir. Nous avions appris, au fil de nos voyages, à ne plus craindre le fameux sandwich SNCF tant décrié dans les années quatre-vingt. Nous en étions venu, carrément, à apprécier le concept « bon et bien fait » et son parti pris moderne, ainsi que les petites cassolettes et autres plats et gâteaux que nous pouvions déguster sans trop avoir à craindre les E machin chose et la surabondance de gomme xanthane, de glucose-fructose et de graisses trans. Bref, nous étions contents, et nous avions l’habitude de nous offrir ce petit plaisir. Jusqu’à ce soir-là…
Acte II :  l’offense
Quelque temps plus tard, poussés par la faim, nous voici devant le bar. Après tout, pourquoi pas essayer cette nouvelle Société Italienne. On verra bien. Il n’y a pas foule, juste une dame derrière nous. Je constate rapidement que Michel et Augustin, ma marque de gâteaux fétiche, a disparu. Ainsi que toute originalité. Ainsi que ce je ne sais quoi de bien packagé. J’ai tout à coup l’impression de me retrouver dans une cantine des années…quatre-vingt. Retour vers le passé, orchestré par trois « bio » mis en avant sur des produits sans intérêt, et, bien entendu, les fameuses mentions « petit prix » qui n’en sont pas.
Mais trêves d’impressions, il faut commander. Devant la nouveauté de la carte, je marque un instant d’hésitation. Aussitôt, le serveur s’adresse à l’unique personne derrière nous. « Et pour vous, c’est quoi ? » Interrompue dans ma réflexion de la manière la plus odieuse qui soit, je me révolte : « Je n’ai pas fini de commander… » L’homme rétorque : «  Vous hésitez, je sers la personne suivante ». Et il ajoute « Je suis payé à la commission, moi, pas le temps de vous attendre ! » Je n’ai pas ma langue dans ma poche et je le lui fais savoir « Mais vous aimeriez, vous, qu’on vous traite comme ça ? » La réponse fuse « Oh, moi ? On me traite bien pire que ça, bien pire !!! »
J’en reste coite. Nous finissons d’acheter « quelque chose à manger ». Toute notion de plaisir a disparu. Nous voulons juste en finir le plus vite possible. Bien entendu, nous laissons deux fois moins d’argent qu’auparavant. Bien entendu, la nourriture se révèle de mauvaise qualité, bourrée d’additifs (voir mon PS plus bas). Nous ferons donc tout notre possible pour ne plus avoir à consommer dans le train.
En fin de compte (et toute colère bue), je me demande qui achète ce genre de repas. Certainement pas les plus modestes : ceux-là ont avec eux de quoi manger. Que reste-t-il alors ? Des gens comme nous ?
Plus de recherche gastronomique, plus de produits sains, une offre réduite, des prix seulement un peu plus bas : la SNCF se trompe de cible et retarde d’un… métro. Et dire que certaines grandes enseignes, en ce moment, planchent sur le luxe pas cher…

© Virginie Michelet

[email protected]

PS: Pour mémoire, voici les ingrédients du « Wrap » arraché aux griffes du vendeur, tels qu’ils figurent sur la boîte (sauf mes commentaires en italiques):

Galette de blé à la tomate (44%), farine de blé, eau, huiles et graisses de palme et de colza (attention, quand rien n’est spécifié, ces graisses sont hydrogénées, remplies de gras trans), tomate, paprika, sel, sucre, émulsifiants : E471 et E472e, acidifiants E296 et E330, poudres à lever : E450 et E500, basilic.

Poulet rôti 22% ( 20% filet de poulet, antioxydants : E325 et E331, protéines de lait, protéines de soja, sel, lactose, gélifiant : E407a, stabilisant :E451, huile de maïs)

Sauce Caesar 14% (mayonnaise, huile de soja ou de tournesol, eau, jaune d’œuf, vinaigre d’alcool, sel, acidifiant : E330, antioxygène : E224, curcuma, sucre, sel, amidon modifié de maïs (très nocif), stabilisants : E412 et E415, colorant : E160a)

Fromage blanc (lait écrémé, crème fraîche, ferments lactiques) parmesan, anchois, jus de citron et d’orange à base de concentré, eau, pulpes de citron, acidifiant : E330, extrait naturel de citron, amidon modifié de manioc (encore), ail, huile de soja, sel, poivre, salade, beurre.

… On ne regarde jamais assez les étiquettes !!

MPreis: oui un supermarché peut être beau!

"I believe, in general, that the influence of aesthetic sensation on the state of mind is severely underestimated.. I am certain that things perceived by the eye can depress just as much as they can create huge feelings of wellbeing". C'est en ces termes que Hansjoerg Mölk, Directeur Général et propriétaire de la chaîne autrichienne de supermarchés MPreis, explique les raisons qui les ont amené à travailler avec 30 architectes, connus ou pas, pour concevoir leurs magasins dans le Tyrol autrichien.

Le résultat est époustouflant (la galerie complete de photos est visible ici): nous avons là le plus bel exemple de ce qu'une vision esthétique et fonctionnelle peut apporter à l'architecture commerciale. Ce choix est une véritable "vision du monde" commerciale:

• le choix d'un positionnement prix: l'intégration du mot "preis" dans le nom de l'enseigne s'en porte garant
• le choix d'une forte intégration régionale, en faisant appel à des producteurs locaux et en développant un positionnement responsable
• le choix de proposer du "beau" dans un environnement commercial traditionnellement d'une absolue tristesse
• le choix de faire travailler des architectes (comme Dominique Perrault) sur des projets commerciaux qu'ils évitent souvent
• le choix de transmettre les "best practices" fonctionnelles d'un architecte à l'autre - de manière à assurer la conception optimale des magasins d'un point de vue commercial: pour cela MPreis a mis en place une cellule architecturale qui permet cette transmission d'un chantier à l'autre

 J'invite les dirigeants de nos centres commerciaux et de nos enseignes de distribution à faire plus qu'un "voyage d'études" au Tyrol: je les invite à faire le choix stratégique du beau. C'est en période de crise que se révèlent les véritables stratèges: cessez de ne vous battre que sur les prix! Donnez de l'espoir aux consommateurs en leur proposant une vision moderne et esthétique de la vie commerciale! Copiez la démarche MPreis!

Connaissez-vous Milonga?

En ce début d'année 2009 je voudrais vous inviter à découvrir une enseigne de distribution spécialisée qui me semble promise a un très bel avenir: Milonga, dont la signature est "Faites la Musique".

Je pense qu'elle cumule 6 avantages qui sont autant de facteurs clés de succès:

1. Sa catégorie, la musique, est au cœur d'une des tendances essentielles de notre époque: le succès de l'Ipod est là pour en témoigner.
2. Un concept de magasin pensé par univers (et non par type de musique): ainsi au lieu d'opposer la musique classique au rock, nous y trouvons un univers piano, un univers guitare, un univers batteries, etc....
3. Chaque magasin mêle TOUTES les musiques: la classique avec le rock, le jazz avec l'électronique... nous nous y retrouvons tous, communiant dans un même élan, sans barrières et sans exclusives. Cette approche est bien en phase avec une époque dont une des tendances est le décloisonnement.
4. L'offre correspond à TOUS les niveaux de pratique: le néophyte comme le musicien professionnel. Il s'agit d'inclure et non d'exclure - tout comme dans les Apple Stores nous trouvons côte à côte le Genius Bar et le Studio (voir post du 23 juin 2008).
5. L'enseigne se fait organisatrice d'une musique vivante: les cours de musique ("Campus - Ecole de Musique"), la promotion de musiciens ("Le Tremplin Milonga")...
6. L'enseigne propose une offre où les marques nationales côtoient 4 MDD : Keywood, Drumtech, Hartmann & Elypse.

Cette enseigne en l'espace de 7 ans est devenue un des leaders de la catégorie avec 15 magasins et des shop-in-shop dans les enseignes Cultura (groupe dont Milonga fait partie). Je pense que sa vision "Démocratiser la pratique musicale" est forte: ses créateurs ne cachent pas que leur modèle a été Decathlon et qu'ils souhaitent construire une enseigne aussi forte dans leur domaine.
Milonga me confirme dans l'idée qu'aujourd'hui les véritables innovations se situent dans la distribution spécialisée....

L'avenir du retail: vivre une expérience forte

Deux exemples récents d'initiatives retail de marques "outdoor" méritent d'être analysées sur BrandWatch.

1. Décathlon a ouvert en octobre 2007 en Gironde son "Geologic Vilage" où ses clients peuvent tester tous les produits de chasse et de pêche des trois MDD "nature" de l'enseigne avant de les acheter: un site de 18 ha regroupant des installations en intérieur et en extérieur (un étang avec zone de lancer, un simulateur de pêche au gros, un stand de tir et une chambre froide permettant de tester la résistance des vêtements au froid...).
   Des évènements spécifiques sont aussi organisés: ainsi le 7 novembre dernier a eu lieu une "Journée Grand Gibier" avec démonstration de chien de sang, sanglier courant, etc...
2. En Allemagne, Globetrotter a transformé son magasin de centre ville à Cologne (appellé "Adventure House") en un grand terrain de sport où le client trouve une chambre froide et une douche pour tester les vêtements, un bassin intégré permettant de pratiquer le kayak et la plongée et un centre de vaccinations... Cette initiative vient compléter la mise en ligne d'un site web interactif où les clients peuvent partager leurs expériences "outdoor".

Comme l'annonce Globetrotter, voici deux enseignes qui pensent "Shopping as an Adventure" ("Téléchargement Globetrotter shopping.jpeg "). Nous avons là deux exemples passionants de l' '"experience economy" qui se met en place: proposer aux consommateurs de partager leurs expériences, de tester les produits en situation réelle, de vivre des évènements uniques... la marque et l'enseigne renforcent ainsi la relation émotionnelle qu'elles entretiennent avec leurs consommateurs.
Chaque marque, quelle que soit sa catégorie, peut ainsi construire sa relation-client en cohérence avec sa "vision du monde".. et donc développer son business.
Toutefois ceci n'est possible à mes yeux qu'à deux conditions:

1. Que la marque dispose d'une véritable "vision du monde" qu'elle déploie de façon cohérente et systématique
2. Que ces initiatives expérientielles ne soient pas perçues par les consommateurs comme des "coups marketing" sans lendemain ou opportunistes...

Au travail!

 

Faites vous partie de la communauté Warhammer?

Savez vous que des garçons et de jeunes hommes, ayant entre 10 et 30 ans, se réunissent régulièrement loin des écrans d'ordinateurs, pour partager une passion commune: celle des jeux de Warhammer? Savez vous qu'ils passent des heures à assembler et peindre des figurines de métal et de plastique, qu'un véritable esprit d'émulation existe pour savoir quelle figurine sera - dans le strict respect des codes de sa nature ( Bêtes du Chaos / Comtes Vampires / Elfes Noirs / ...) - la plus extraordinaire? Savez vous qu'ils se retrouvent par petits groupes ou par centaines lors de championnats pour des batailles titanesques réglées selon des normes très strictes et rhytmées par le lancement des dés?

Derrière ce jeu se trouve une marque: Games Workshop. Cette marque a ainsi, depuis 25 ans, développé une véritable communauté au travers de ses jeux, des figurines et de son réseau de boutiques.

En quoi ces boutiques méritent-elles que nous nous y intéressions?

Bons baisers de Paul Smith

Septembre 2008, une boutique Paul Smith à Paris…. Un lieu surprenant, exemplaire de la philosophie du créateur « classic with a twist » : des murs couverts d’objets encadrés, de tableaux, une librairie, une boutique qui « détonne » dans l’univers très lisse des marques de luxe.

Je cherche un portefeuille pour un cadeau à faire à une amie. La vendeuse me présente plusieurs modèles : au milieu des objets rayés de plusieurs couleurs emblématiques de la marque, un portefeuille attire mon regard. D’un côté le fac-similé d’une lettre adressée à Mr Paul Smith – une écriture féminine, d’enfant vraisemblablement – de l’autre, au côté de la fermeture, 5 lettres énigmatiques, de la même main : S.W.A.L.K.

J’interroge la vendeuse, lui demandant les raisons de ce modèle si différent des autres. Elle me répond que Paul Smith collectionne les lettres qui lui sont envoyées et affiche les plus belles dans les magasins – en me montrant le mur près d’elle. Je lui demande la signification des 5 lettres mystérieuses. Silence. Elle ne sait pas.

Rentré chez moi je cherche à percer le mystère : ces lettres doivent signifier quelque chose, elles ne se trouvent pas là par hasard. Elles ont effectivement un sens, une histoire : pendant la guerre les soldats anglais et leurs épouses, ne pouvant écrire librement dans leurs lettres leurs sentiments et leurs désirs, ont inventé des acronymes pour déjouer la censure :

B.U.R.M.A: Be Upstairs Ready My Angel

M.A.L.A.Y.A: My Ardent Lips Await Your Arrival

B.O.L.T.O.P.: Better On Lips Than On paper

H.O.L.L.A.N.D.: Hope Our Love Lasts And Never Dies

 

Et S.W.A.L.K. ?

S.W.A.L.K. ? Sealed With A Loving Kiss – scellée avec un baiser aimant… Quel signe admirable, émouvant : sur ce portefeuille, objets de toutes les intimités féminines, où les femmes renferment des millions d’objets précieux et futiles, cet acronyme message d’amour revêt un véritable sens. Paul Smith, en créant cet objet, l’a chargé d’un monde d’émotions – renvoyant certes à sa propre correspondance (qui est donc cette femme ou cette enfant qui lui écrit ainsi ?), mais aussi à l’immémorial de toute correspondance amoureuse. La femme qui acquiert cet objet en fera un objet précieux entre tous.

Un jour Paul Smith a dit : “ So many designers forget that the customers are, in the end, the VIPs”. Il a parfaitement raison, mais ce que j’ai vécu là montre que ce message n’est pas appliqué dans ses propres boutiques. Cet exemple est emblématique du fait que les marques de luxe sont loin d’avoir perçu toute l’importance de faire de leurs vendeurs les porteurs des histoires de la marque. La relation émotionnelle toute particulière qui se noue entre un consommateur et une marque doit être en permanence nourrie : les histoires, le « storytelling » en sont un élément essentiel. Lorsque j’étais DRH de Bally, j’ai fais de la requalification et de la revalorisation du personnel de vente un axe essentiel de mon action : nous ne devons jamais oublier qu’il joue un rôle essentiel dans le lien existant entre la marque et ses clients. Les vendeurs et vendeuses sont les porteurs de l’unicité de la marque et de son discours; ils en sont les premiers ambassadeurs – bien avant les « people » - au service des clients.

Ils doivent être mieux rémunérés, mieux formés, mieux encadrés : c’est le prix à payer par les marques pour fidéliser leurs clients. 

 

Whole Foods Market: une enseigne visionnaire

6 juin 2007: ouverture du premier magasin Whole Foods Market en Europe, à Londres sur Kensington High Street. 7400 m2 sur 3 niveaux consacrés aux produits naturels et bio. 100 huiles d'olive différentes - dont plusieurs en "vrac", 40 sortes de saucisses, 425 variétés de fromages, 40 variétés de pain différents proposés dès l'entrée dans une véritable boulangerie .... Un étage entier consacré à la restauration avec 11 concepts différents (85% des produits sont fabriqués sur place): un champagne bar, dim sun, une trattoria, un juice bar, un sushi bar.... Des leçons de cuisine, un spa....

Une fascinante théâtralisation des marchandises: abondance, abondance, abondance... des produits en vrac, accessibles, des gondoles basses, des allées de 2m de large... Tout cela nous renvoie à une vision positive de la nature: à la terre nourricière et généreuse.

Whole Foods Market est une enseigne visionnaire, créée en 1980, qui est passée de $92 millions en 1991 à $6.6 milliards en 2007 et qui affiche aujourd'hui des ventes de $9000 au m2.

Starbucks: "just another big food chain"?

Starbucks vient d'annoncer qu'ils fermaient 600 magasins (sur 6 793) aux USA. 70% de ces magasins étaient ouverts depuis moins de 3 ans. Voila une des premières décisions prises par Howard Schultz, le fondateur de Starbucks, qui est redevenu CEO en janvier dernier.
Le 24 février 2007, il écrivait un memo à Jim Donald, CEO de Starbucks, intitulé "The Commoditization of the Starbucks Experience" (  Téléchargement Commoditization.pdf ): il y dénoncait la "dilution" de l'expérience Starbucks, au fil de décisions prises afin d'assurer le développement de la marque. Il cite ainsi la "perte de l'arôme du café", la mise en place de machines automatiques, la perte de l'âme des boutiques par la banalisation de leur design... Il y parle de la constitution d'une "chain of stores " en lieu et place  du "warm feeling of a neighbourhood store".. et il prend son entière part de responsabilité dans cette  dérive.
Il incite la marque à retourner à ses fondamentaux: "get back to the core".

L'irrésistible ascension de WalMart

Je vous propose de partager cette video qui permet de visualiser le développement irrésistible de WalMart aux USA...

Téléchargement Wal1962-2004_nov_05.wmv

Le service gratuit fait vendre: Apple

Je vous invite à visiter l'Apple Store de Londres sur Regent Street: il est à l'image de tous les Apple Store des US. Quand on y entre on est saisi par deux signes distinctifs, totalement contraires aux règles habituelles qui régissent les espaces commerciaux:

1. L'espace "perdu" est énorme: un hall "vide", un énorme escalier menant à un second niveau où aucun produit n'est en vente.... environ 50% de la surface n'est pas dédiée à la vente!
2. Quant à l'étage il est totalement dédié au... service gratuit! On y trouve:

Un amphi où vous pouvez assister à des cours sur les différents logiciels Mac

Un "Genius Bar": lieu de conseil et d'assistance (après rdv pris sur internet) où des "genius" aident les clients à débrouiller leurs problèmes

Un "Studio": lieu de conseil et d'assistance pour les professionnels

Pourquoi ce choix de rupture ?

Quand les distributeurs évaluent les marques

En 2006 une chaîne de supermarchés américains Hannaford Brothers (filiale de Delaize) a installé un système d'évaluation des qualités nutritionnelles de l'ensemble des produits présents dans ses magasins - et non pas de ses seuls produits à marque propres. Pour la première fois un distributeur porte un jugement sur les produits des marques qu'il vend - et affiche les résultats. Ce système "Hannaford Guiding Stars" attribue entre 1 et 3 étoiles selon la qualité nutritionnelle du produit: sur les 27 000 références en vente dans leurs magasins seuls 23% obtiennent au moins une étoile! En particulier des produits dont la revendication nutritionnelle relève essentiellement du marketing se retrouvent sans étoiles.

Un an après:  Hannaford fait un bilan de l'opération (Supermarket News, sept. 2007).

• En alimentaire, le taux de croissance des ventes de produits ayant des étoiles est 2.5 fois le taux de croissance des produits correspondants sans étoile.
• En céréales ce coefficient multiplicateur est de 3.5

... et décide de donner ce système d'évaluation en licence....