BrandWatch par Michel Gutsatz

Li & Fung - du courtage aux marques

Nous venons d'apprendre coup sur coup deux rachats de marques de luxe européennes par Fung Brands Limited - un des fonds d'investissement (rattaché à Fung Capital Europe) de Victor et William Fung:

• le rachat de 80% des parts du maroquinier belge Delvaux au travers d'une filiale ad-hoc DLX Holdings. Fondée en 1829 à Bruxelles, Delvaux est depuis 1883 le fournisseur breveté de la Cour de Belgique. La marque possède trois ateliers de production à Bruxelles, à Bourg-Argental (France) et à Hô-Chi-Minh Ville (Vietnam). La société gère 10 magasins en propre et compte 220 employés pour un chiffre d'affaires annuel de 17 millions d'euros.
• le rachat à 90% de Robert Clergerie au travers d'une filiale, RC Holdings. La marque compte environ 200 employés, gère un réseau de 20 magasins en propre dans le monde et possède un atelier de production et son centre de développement à Romans. Son chiffre d'affaires annuel s'établit à plus de 20 millions d'euros.

Il me semble essentiel à cette occasion de décrypter la stratégie du groupe Li & Fung. Je vous propose de nous arrêter à 6 éléments essentiels:

1. L'arrivée de Victor et William Fung à la tête d'un groupe familial chinois de courtage en 1989. Conscients que le rôle de courtier était voué à disparaître ils vont transformer totalement l'entreprise en en faisant un acteur essentiel du sourcing international. Comme le dit Victor Fung: "Through a network of 80 sourcing offices around the world, Li & Fung sources high-volume, time-sensitive consumer goods – such as garments, fashion accessories, furnishings, gifts, handicrafts, home products, promotional merchandises, toys, sporting goods, and travel goods – on behalf of customers worldwide. Li & Fung provides its customers with the convenience of a one-stop shop with a value-added package starting from product design and development, through raw material and factory sourcing, production planning and management, quality assurance and export documentation, to shipping consolidation. And, instead of owning production facilities, Li & Fung manages over 10,000 quality-conscious, cost-effective producers who deliver on short deadlines for its customers." Il ajoute: "We call ourselves an “information company”, relying on a far-flung network of suppliers to do the work" (Competing in the flat world: the Li & Fung Experience, Juillet 2008). Ils travaillent ainsi pour Tommy Hilfiger, KarstadtQuelle, Liz Claiborne, Walmart, Helly Hansen, Timberland, Mexx, Toys "R" Us...
2. Cette stratégie initiée en mode et dans les jouets va être développée à partir de 2009 en beauté: le rachat de Jackel Group en 2010 leur permet ainsi de devenir full-service providers pour les marques souhaitant développer des marques propres ou des MDD en beauté.
3. Dans un deuxième temps Li & Fung va se constituer en société de distribution - essentiellement sur le marché américain. Ils vont ainsi pouvoir offrir à leurs clients (pour lesquels ils conçoivent et fabriquent des produits) de les distribuer en s'appuyant sur leur savoir-faire logistique. La distribution se fait essentiellement sous la forme de licences. Ils mettent un premier pied dans le retail en acquérant la licence de distribution de Toys "R" Us sur l'Asie du sud-est- et en installant des boutiques de la marque.
4. Dans un troisième temps Li & Fung vont acquérir des licences de marques - leur permettant ainsi de développer un savoir-faire complet allant de la création/développement à la distribution.
5. Forts de leur savoir-faire en matière de distribution ils vont monter une structure indépendante - Trinity - spécialisée dans la mode masculine qui va prendre des licences de distribution pour plusieurs marques de haut-de-gamme et luxe. Pour chacune d'entre elles Trinity va développer des réseaux de boutiques: ils en ont ainsi 409 en Chine. Ils montent ensuite un joint venture avec Salvatore Ferragamo qu'ils distribuent en Corée, Singapore, Malaisie et Thailande. Ils se dotent ainsi d'un véritable savoir-faire en retail.
6. La dernière étape est l'acquisition de marques de luxe - soit via Trinity (Cerrutti 1881), soit via le fonds Fung Brands Limited. Le savoir-faire manquant - la gestion de marques - est à leur portée, d'autant plus qu'ils s'entourent de dirigeants venus du luxe.

Li & Fung est devenu ainsi en quelques années un groupe chinois mondial - contrôlant la totalité des savoir-faire nécessaires au développement de marques, du mass-market au luxe, de la mode à la beauté. Ils sont incontestablementun acteur majeur à surveiller de près!

 

Lierac: moderne ou MDD?

Lierac vient de présenter sa nouvelle identité graphique à l'occasion du récent salon Pharmagora. Il s'agit d'une véritable révolution pour une marque dont l'identité graphique était jusqu'à présent pour le moins "hésitante". Un constat se dégageait toutefois: par l'utilisation systématique de l'or et du rose, la marque se positionnait dans la féminité et le haut-de-gamme. Nous sommes très loin des racines de la marque - qui sont dans les plantes et dans la recherche. Nous avions donc une marque - vendue en pharmacie - dont les codes graphiques étaient à l'opposé de son positionnement. Incohérence.

La nouvelle identité pose au moins autant de problèmes que l'ancienne - mais pour des raisons différentes:

Nous sommes entrés de plein pied dans un mélange entre deux tendances très différentes:

• Une copie de Shu Uemura - marque née dans le maquillage et adoptant donc des codes liés à la mode et au style.. d'où des univers de couleurs immédiatement reconnaissables.
  
  
• Une copie de la MDD Sephora (qui avait d'ailleurs bien copié Lierac pour certains de ses produits)
  
  

On comprend immédiatement le brief donné par la marque: "redonnez nous de la modernité!". Helas ceci se fait au détriment de l'identité de la marque, laquelle, une nouvelle fois, perd ses racines et ne met pas en valeur ce qui fait sa force. Mais au moins elle sera visible dans les linéaires si blancs des pharmacies.

Enfin des marques dialoguent avec leurs clients!

J'ai salué la semaine dernière le site participatif que Lancôme a créé en Chine (rosebeauty.com.cn) en regrettant que trop peu de marques acceptent de mener une véritable conversation avec leurs clients au travers des médias sociaux. Je vous propose 3 autres exemples à méditer - avec un Coup de Gueule et deux Coups de Coeur:

• Mon Coup de Gueule: CLARINS a lancé il y a maintenant 3 ans un site "participatif" OrSériE - animé par un prestataire extérieur et destiné à "fédérer une communauté d'amateurs du beau". Comme le dit le Journal du Net "OrSériE s'adresse aux internautes et aux blogueurs entre 35 et 50 ans, désireux de faire partager leur découverte d'un nouveau spa de charme, d'un produit de beauté exceptionnel, donner leur avis sur la dernière collection haute-couture, ou parler de leur dernier séjour dans un hôtel de rêve". La marque s'affiche dans l' "ours" en bas de page d'accueil et au travers d'un grand jeu-concours. Il s'agit d'un "Journal du Beau et du Bien-Être" - c'est à dire un espace où sont repris des articles de blogueurs et blogueuses. Ce n'est donc en rien un media participatif - sauf à confondre rédaction d'articles et conversation. La marque n'intervient pas, n'est pas interpelée, ne dialogue pas.. un magazine du net de plus sur la beauté. 
• Un (petit) Coup de Coeur: MIGROS a lancé fin 2010 un site totalement participatif - Migipedia - où les consommateurs sont invités à parler des produits, à interpeller l'enseigne et, en ce moment, à "créer sa confiture préférée". Une véritable innovation - mais pauvrement fréquentée: la page d'accueil affiche les 10 dernières contributions, lesquelles ont été faites sur les 5 derniers jours. Migros ouvre des possibilités mais n'entretient guère le dialogue. L'enseigne se contente de répondre à certains posts. Pour établir une conversation il faut être deux.
  
  
• Un (gros) Coup de Coeur: le site MyStarbucksIdea.com - Share Vote Discuss See: les clients de Starbucks y partagent leurs idées (de produits, d'expérience dans les cafés, d'engagements collectifs), discutent entre eux et avec la marque et la marque s'engage à les mettre en oeuvre. Les interlocuteurs Starbucks sont identifiés et un compteur des idées partagées et des idées mises en oeuvre est là pour valider le tout. La marque assume, discute, écoute, s'engage.
  
  
  

Sans conteste le site de Starbucks est un modèle du genre. Mais cela demande d'importants moyens humains de suivi et de véritables engagements. Au même moent Disney annonce avoir racheté Togetherville - un nouveau réseau social pour les enfants de moins de 10 ans (et leurs parents). Les marques comme les enseignes de distribution vont devoir s'y mettre, leurs clients l'attendent.

 

 

 

Beauté: encore des MDD exclusives

Dans le rapport rédigé en 2010 pour Eurostaf ("Private Label Beauty Brands": voir précisions en colonne gauche de BrandWatch), j'avais identifié 4 stratégies MDD en beauté - dont une me semblait la plus prometteuse: développer des marques exclusives. Deux lancements récents aux USA montrent que cette stratégie a le vent en poupe.

1. Walmart lance en février geoGirl - une marque de maquillage destinée aux 9-12 ans (!!): cette marque exclusive (69 références) présente deux caractéristiques majeures:
   • Elle se présente comme une marque "Green Living": packagings recyclables, ingrédients naturels, sans parabens, ni phtalates, ni colorants artificiels, ni parfums de synthèse (est-ce bien possible??!!).
   • GeoGirl appartient à Pacific World Corp. - une société fabriquant des produits de beauté (essentiellement des ongles artificiels) pour le mass-market, soit sous leurs propres marques (Nailene) ou pour des marques internationales (Revlon). La marque sera distribuée en exclusivité par Walmart pendant au moins un an.
     
2. Walgreen's lance Borba (qui a un temps été distribué en exclusivité par Sephora) - une marque de cosmeceutiques et de compléments alimentaires ("Inside-Out Beauty Solutions") créée par Scott Vincent-Borba en 2004 autour des "superfruits'. En s'appuyant sur l'acquisition en 2010 de Duane Reade (qui référencait Borba), Walgreen's tente de pénétrer le segment premium de la beauté: on peut toutefois se demander si ce n'est pas aussi Borba qui se repositionne plus "mass market": les Crystalline (une boisson 'beauté') était vendue $100 les 60 (soit $1.67 l'unité) par Sephora et $7.19 les 7 (soit $1.03 l'unité) chez Walgreen's - une baisse de 38%! (le packaging aussi a changé - nettement moins premium).
   
   
   

Tesco: le nouveau design de la MDD Beauté

Tesco - dont la stratégie MDD à 3 niveaux est copiée par un grand nombre de distributeurs - ne s'était guère préoccupé de l'identité graphique de sa marque coeur-de-gamme Tesco. Autant la MDD premium Tesco Finest avait été l'objet d'attentions - et avait été largement copiée par la GMS en France ou en Suisse, autant la MDD Tesco, tout particulièrement en Beauté, restait très basique (comme chez un grand nombre d'autres distributeurs):

La donne a changée. Tesco vient de revoir complètement l'identité graphique de cette gamme. Le résultat est à même de recréer du désir autour de cette MDD - une véritable unité stylistique est introduite, dotant la marque d'une véritable personnalité à l'aide de couleurs mode, du blanc, de la transparence - et un sentiment de montée en gamme:

Au même moment Tesco introduit une gamme de produits coiffants "ProFlex" - nous assistons là à une véritable création de marque - sur le modèle de ce que Boots fait depuis longtemps. On peut d'ailleurs regretter que Tesco ne soit pas allé jusqu'au bout de cette démarche en utilisant Tesco comme une simple marque "caution".

 Il ne reste donc à Tesco qu'à revoir complètement sa MDD 1er prix dont le graphisme est digne de produits de l'ère soviétique. Gageons que cette évolution va être largement imitée: il faut bien que quelqu'un prenne des risques.

La montée en puissance du packaging responsable

Coup sur coup Whole Foods, Procter & Gamble et Unilever (entre autres... je pourrais rajouter à la liste en food Stonyfield Farm, KFC, Odwalla...) ont annoncé d'importantes initiatives en matière de développement durable - toutes portant sur le packaging des produits.

• Whole Foods a dévoilé début septembre ses nouveaux "Sustainable Packaging Guidelines" applicables à tous les produits de beauté et aux compléments alimentaires. "The guidelines mandate that suppliers reduce the use of plastic in product packaging, encourage the switch to glass when possible, limit acceptable packaging materials to those that are easily reused or recycled, and/or feature the highest percentage of PCR content.  Suppliers were given one year to transition to more eco-friendly packaging". Ces guidelines ont été élaborées en collaboration avec 25 fournisseurs de Whole Foods et sont dès à présent appliquées aux MDD de l'enseigne: les volumes des compléments alimentaires de 365° sont 100% en PET recyclable... et l'enseigne adopte un pictogramme qui le garantit.
• Procter & Gamble va développer des volumes en plastique à base de canne à sucre (100% recyclable - fourni par Braskem, société brésilienne) pour ses marques Pantene, Max Factor et Cover Girl. Ce même matériau va être utilisé par Natura Brasil.
• Unilever enfin vient d'annoncer son "Sustainable Living Plan" - lequel a pour objectif de diminuer de moitié l'impact environnemental du groupe d'ici 2020.

Deux approches sont à mettre en évidence:

1. L'approche PCR (post consumer recycled) mise en oeuvre par Whole Foods pour ses MDD: il s'agit d'utiliser des matériaux recyclés.
2. L'approche "cradle to cradle" beaucoup plus sophistiquée - adoptée par exemple par Kiehl's - et dotée d'une certification (C2C) laquelle mesure la toxicité des ingrédients utilisés, le niveau de recyclage, l'énergie et l'eau utilisés, la responsabilité sociale de la société.
   
   

Toutes ces initiatives sont particulièrement intéressantes: même si elles se font en ordre dispersé, avec des approches très différentes d'une société à l'autre, elles témoignent de la montée en puissance des stratégies développement durable en beauté.

De tout ceci nous parlerons demain et après demain lors du Natural Beauty Summit Europe à Paris.

Sophyto, marque de beauté bio, chez Sam's Club

Sam's Club - la chaîne "warehouse stores" de Walmart (les clients payent $40 par an pour avoir accès à des entrepôts où les produits sont présentés sur palettes, à des prix 'discount") - vient d'annoncer qu'ils introduisaient une nouvelle gamme de produits de beauté, SoPhyto. Ce lancement a eu les honneurs de WWD récemment et mérite réflexion.

 

 

 

 

 

 

SoPhyto est une marque anglaise de produits de beauté bio, certifiée par la Soil Association. Elle revendique un positionement professionnel, éthique, mettant en avant l'utilisation d'ingrédients naturels: elle était jusqu'à présent vendues dans des medispas, des cabinets médicaux et en e-commerce.

Présentés sur des palettes marquées les produits SoPhyto vont se retrouver à côté de L'Oréal, Olay, Neutrogena.... Cette initiative soulève des questions intéressantes:

• Il s'agit d'une distribution exclusive aux USA: une fois de plus nous voyons un distributeur se doter d'une offre beauté exclusive - non pas avec sa propre MDD - mais avec une marque dotée d'une véritable légitimité. Les produits proposés ont été conçus spécialement pour Sam's Club.
• Le choix d'une marque certifiée bio par un organisme européen est un signe intéressant - dans un pays qui n'a pas été capable jusqu'à présent de se doter d'une véritable certification bio
• La mise en valeur de la marque - inhabituelle chez Sam's Club - montre l'importance croissante que la catégorie beauté a pour ces distributeurs
• On peut enfin se demander, du point de vue de la marque, comment elle va gérer ce positionnement allant des medispas et des cabinets médicaux au discount....

 

Le monde du parfum bouge chez Zara

Zara vient d'opérer un virage à 180 degrés dans le parfum. Je vous en propose une analyse rapide sous forme d'un "avant / après".

AVANT:

• Licence confiée au groupe Puig - un spécialiste traditionnel de la beauté sélective (comme Interparfums, L'Oréal, Coty,..)
• Positionnement des parfums créés par Puig: des "me too" de parfums de luxe.
  Ainsi la gamme "Rosa" ressemble t-elle étrangement aux Excusifs de Chanel ou aux Dior Homme..
  
  
  
  
  
• Distribution: les magasins Zara
• Résultats: assez décevants (un CA estimé à 80 millions d'euros)

APRES

• Licence confiée à Maesa, un spécialiste du "full service" en beauté pour la grande distribution et les marques de mode mass-market
• Positionnement: une collection de 13 parfums concue comme une collection de mode, c'est à dire avec une rotation annuelle des fragrances (on introduit de nouveaux parfums et on élimine les parfums qui ne se vendent pas).
  Ces parfums reprenent les codes de marques comme Diesel ou Hugo Boss.
  
  
• Prix: entre 10 et 20 euros (prix public) - soit en dessous des prix de la parfumerie sélective
• Distribution: dans les 1200 magasins Zara

Il s'agit là d'un changement majeur: on passe d'une parfumerie traditionnelle - luxe / lente / sélective - à une parfumerie mode, rapide, peu chère. Le parfum Zara est maintenant construit comme la mode Zara: inspirée par les meilleurs créateurs de mode, avec de la qualité ("sans concession sur le jus") et une rotation rapide. Le parfum sort ainsi de la parfumerie pour se retrouver sous forme de produit à petit prix et d'achat d'impulsion dans des boutiques de mode. La raison pour laquelle ce business model risque d'être gagnant tient dans le couple rotation/ prix. Jusqu'à présent, le plus souvent, les marques de mode s'offrant un parfum le positionnent à des prix sélectifs (même Victoria's Secret les propose entre $25 et $50). Gageons que le cas Zara va être analysé... et copié.

 

Belorigine: Danone et le "local"

Danone a lancé en avril dernier une nouvelle marque de produits frais - sur le seul marché belge: Belorigine. Il s'agit, à mes yeux d'une innovation importante qui mérite d'être analysée. Belorigine est une gamme de yaourts et desserts lactés reprenant des saveurs locales (le speculoos, le chocolat belge, le sirop de Liège, la cerise) et fabriqués en Belgique (www.belorigine.be).

Belorigine est une véritable arme anti-MDD, s'appuyant sur deux tendances consommateurs lourdes dont nous avons déjà parlé sur Brandwatch (en particulier lorsque j'ai analysé Eataly):

• Le désir de retrouver des marques locales ou régionales - porteuses de spécificités et de goûts particuliers... avec une forte dimension affective
• L'attrait pour des produits fabriqués localement (la tendance "locavore")

Bien plus, Belorigine est mis en avant dans les supermarchés dans des meubles signés de la marque et présentant l'ensemble de la gamme: on peut se demander s'il s'agit là d'une initiative liée au seul lancement (comme lors du lancement d'Essensis) ou d'une véritable innovation acceptée par les distributeurs. Bientôt des espaces de marques en grande distribution?

Allégations santé: Kellogg et les autres

   

Avril 2009: la FTC (Federal Trade Commission) épingle Kellogg (voir l'arrêt ici) qui annonce sur ses packagings et dans ses publicités que ses céréales "Frosted Mini Wheats" “are clinically shown to improve kids’ attentiveness by nearly 20%”. Seulement 11% des enfants concernés par l'étude en question avaient montré une augmentation de la concentration de 20% comme revendiqué....

Mai 2009: la FDA interdit à General Mills de revendiquer que Cheerios fait baisser le taux de cholesterol (voir l'article du blog du WSJ).

Novembre 2009: Kellogg doit retirer de ses packagings de Cocoa Krispies l'allégation selon laquelle ces céréales développent les résistances immunitaires des enfants (voir mon post du 7 novembre 2009).

Juin 2010: la FTC interdit à Kellogg de revendiquer des allégations santé pour Rice Crispies...

... et la société décide, afin de régler ce litige, de ne revendiquer des bénéfices concernant “cognitive health, process or function provided by any cereal or any morning food or snack food” que si ces allégations étaient scientifiquement validées.

Bien sur nous pouvons penser que tous ces exemples concernent les USA - et que la nouvelle règlementation européenne sur les allégations santé et les allégations nutritionnelles nous protègera de ces excès marketing. Ainsi une des premières conséquences de celle-ci a été le retrait en avril dernier par Danone des dossiers Actimel et Activia. Danone avait d'ailleurs été épinglé en Octobre par l'Advertising Standard Authority (UK) qui avait interdit une publicité pour Actimel, en avançant que les bénéfices santé revendiqués par le produit n'étaient pas prouvés.

Toutefois la conséquence indirecte la plus grave est ailleurs: les consommateurs perdent confiance dans les marques, dans la publicité et dans leurs revendications "green", "santé" ou "nutrition" (voir l'étude présentée à la Sustainable Brands 2010 Conference). A force de greenwashing et d'allégations trompeuses, les marques font le lit des MDD.

La rationalisation du linéaire: le débat américain

Fin 2008, Walmart annonçait le lancement d'un plan de croissance à 3 ans "Project Impact" dont une des dimensions était la mise en place d'une nouvelle stratégie merchandising "Win, Play, Show":

• Investir les catégories "Win" et "Play" (les catégories importantes et à fort potentiel), en renforçant l'assortiment et en améliorant la présentation visuelle du linéaire.
• Maintenir la catégorie "Show" (faible importance et potentiel réduit) - et chaque fois que possible rationaliser l'assortiment.. en d'autres termes le réduire.

Le débat sur la "SKU rationalization" était lancé. Walmart se félicitait des résultats obtenus: "Our ‘win, play, show’ merchandising strategy has resulted in greater clarity of our offerings across the entire store and therefore cleaner assortments. We will continue to accrue benefits from our ‘win, play, show’ strategy this year.” (Eduardo Castro-Wright Vice Chairman, Wal-Mart Stores, Inc.).. et annonçait des réductions du nombre de références allant jusqu'à 18% dans certaines catégories. Ceci s'est traduit à la fois par une nette réduction de la variété mais pour la première fois par la disparition de gammes entières. Les retailers américains ont mis en avant le fait que de nombreuses extensions de gammes comme des nouveaux produits ne créaient aucune valeur - et les ont donc déréférencés afin d'augmenter la productivité de leurs linéaires. A la suite de Walmart la plupart des autres distributeurs s'y sont mis: Kroger a développé un programme analogue avec dunnhumby, Walgreen a lancé son "Customer Centric Retail Program".

Ce mouvement s'est accompagné... par la mise en place de leur MDD: Walmart a ainsi déréférencé des produits d'emballage Glad et Hefty et les a remplacés par des références Great Value. Le raisonnement est simple: "je déréférence les marques non-leaders - pour ne conserver souvent que les deux ou trois marques les plus importantes.. et je les remplace par une MDD".

Les résultats sont contrastés - et vont largement dépendre de la catégorie:

• Walmart vient d'annoncer qu'ils réintroduisaient 300 à 400 références alimentaires: "There were some examples when we thought we could take a product out of the assortment and the consumer would substitute something [else], and we made a mistake...".
• Giant Food Stores (filiale de Ahold) ont rendu public certains des résultats de l'expérimentation qu'ils mènent sur 20 catégories depuis 2009: en légumes surgelés (où ils ont réduit l'assortiment de 13% - 217 à 188) les ventes en valeur ont stagné mais la marge, les ventes en volume et le nombre de clients ont augmenté / le poulet cuit (où ils sont passés de 69 à 63 références) a vu des gains en valeur, en volume, en marge et en nombre de clients / à l'inverse la catégorie jus de fruits a donné des résultats médiocres.
• Une étude récente de Nielsen ("Too Much Choice and Variety: Assortment Realities") montre qu'en 2009 la part de marché des MDD a augmenté au détriment des marques nationales d'entrée de gamme et des nouveaux produits, les marques nationales "premium" se maintenant.
  
  
  

Je suis persuadé que le mouvement de rationalisation du linéaire ne fait que commencer et va déborder le cadre américain:

• Les distributeurs vont apprendre à mieux travailler leurs références et vont progressivement en réduire le nombre - à l'aide d'expérimentations fines
• Ils vont en profiter pour installer durablement leur MDD
• Les marques nationales secondaires, les variantes comme les gammes "me too" sans véritable valeur ajoutée vont être les premières victimes de cette rationalisation
• Les marques nationales leaders ont déjà réagi en voyant l'opportunité que ce mouvement représente pour elles... et leurs produits phares: "We're pushing it because it will make room for our power items that are out-of-stock all the time and have to be continuously replenished, and we're trimming our own portfolios and seeing productivity enhancements." (Survey of sales vice presidents at 25 companies conducted by Willard Bishop).

La stratégie MDD de A&P

En moins de 3 ans, The Great Atlantic & Pacific Tea Co., un distributeur du nord-est des USA, a complètement revu sa stratégie MDD (voir Store Brands Decisions pour le document complet). Celle-ci mérite une analyse détaillée.

1. A&P dispose de 435 magasins sous 4 formats différents (et 6 enseignes): Fresh (A&P, Waldbaums, SuperFresh) / Gourmet (The Food Emporium) / Discount (Food Basics) / Price impact (Pathmark). Le choix de l'implantation des MDD a été fait en s'adaptant au format, à l'enseigne, au magasin lui même et au profil de sa zone de chalandise - de manière totalement flexible: "We don't change the strategy of own brands based upon store format. We also don't take a carte blanche approach and put items everywhere. What we do is provide that portfolio of brands within each one of those formats and we determine what best suits their customer base". 
2. Pour mettre en œuvre cette stratégie A&P a recruté Doug Palmer, qui a lancé avec succès la MDD "O Organics" chez Safeway (dont j'ai plusieurs fois parlé sur Brandwatch): il s'agit d'une MDD transversale qui est aujourd'hui la première marque bio aux USA.
3. Les MDD (qui représentent 18% des ventes en volume) ont été structurées de manière classique à 3 niveaux (Hartford Reserve en MDD Premium / America's Choice en coeur-de-gamme / Smart Price en Premier Prix) avec création de deux MDD transversales totalement nouvelles: Green Way, une MDD bio, et Via Roma, une MDD italienne.
   
   
   Chacune de ces MDD a été construite comme une véritable marque nationale: elles sont porteuses d'une histoire, d'une identité graphique forte.... et elles ont été présentées le plus souvent en îlots merchandising leur donnant encore plus d'impact. Via Roma est, à cet égard, une véritable réussite: elle véhicule de l'authenticité, de la proximité, du plaisir.. et n'est pas la n-ième "marque italienne" du marché (tous les visuels sont des photos d'habitants d'un village italien).
   
   
4. Aucune mention du distributeur et de ses enseignes ne figurent sur les MDD. Compte tenu du précédent "O Organics" (qui est maintenant présent dans plusieurs enseignes aux USA et à l'étranger), l'objectif est évident: distribuer ces MDD dans d'autres enseignes.

Stratégie complète et sophistiquée, modernité du design, proximité avec les attentes des consommateurs: nous voici aux antipodes des stratégies françaises d'uniformisation sous une marque enseigne. Le seul distributeur français qui puisse développer une telle stratégie (Intermarché) saura t-il s'en inspirer?

Nespresso n'a rien à craindre

L'annonce coup sur coup que des dosettes compatibles avec les machines Nespresso vont être commercialisées - d'une part par Casino en tant que MDD, d'autre part par Sara Lee sous la marque L'Or Espresso - a fait beaucoup de bruit récemment. Des lecteurs de BrandWatch m'ont interpellé: "Je lis avec plaisir vos articles régulièrement et j’attendais, je l’avoue, votre lecture de l’affaire des capsules Nespresso. Je ne l’ai pas vu passer ou bien l’article n’est pas encore écrit, alors je vous pose directement la question : suis-je la seule personne qui ose penser que la brèche dans leur brevet n’est qu’une très belle opportunité d’élargir leur cible ?".

Nous sommes deux chère lectrice. Je pense aussi, contrairement aux analyses lues de ci de là, que l'arrivée de ces dosettes ne fera que conforter Nespresso. Je vois plusieurs raisons à cela:

1. Cela fait maintenant plusieurs années que les dosettes ont fait leur apparition en GMS (avec des systèmes concurrents du système Nespresso - comme Senseo, Tassimo ou Dolce Gusto de Nescafé), à des prix sensiblement moins élevés: Dolce Gusto est à 0,30€ / Tassimo est à 0,27 € / Senseo est à 0,15 € alors que Nespresso est à 0,35€ la dosette. La concurrence par le prix est donc déjà bien présente: elle a permis la création d'un nouveau marché et n'a en rien entamé la progression de Nespresso.
   
2. L'Or Espresso est proposé à 0,29 € la dosette et la MDD Casino à 0,26€. Nous avons donc un écart de prix d'environ 20 à 25% avec Nespresso. Cela suffira t-il à attirer des consommateurs Nespresso? Cela ne me semble pas vraisemblable parce que Nespresso est une marque culte - la marque de luxe du café, alors qu'en face nous avons une marque de mass market et une MDD. La dimension symbolique et expérientielle est indéniablement en faveur de Nespresso: acheter ses dosettes en boutique restera toujours une expérience plus gratifiante qu'en linéaire / pouvoir se faire livrer par porteur après un achat sur internet ne saurait se comparer au livreur du supermarché / l'image statutaire véhiculée dans la cuisine par le "display" de capsules Nespresso ne disparaitra pas pour une simple raison de prix...
3. Le test du goût reste en faveur de Nespresso. Le Temps a réalisé une dégustation à l'aveugle: "Verdict de notre spécialiste? Issu d’arabicas plus ordinaires, C2 (Forza, de L’Or, 42 centimes acheté en France voisine) est «peu équilibré». Alors que C1 (Arpeggio, de Nespresso, 50 centimes) est «corsé, puissant, long en bouche et très équilibré». Bref, «un supercafé qui vaut largement la différence de prix»!". 
4. Reste la question centrale: celle de la machine. Toutes ces nouvelles dosettes nécessitent d'acheter une machine Nespresso (sur lesquelles Nespresso touche des royalties): comme je pense que peu de consommateurs actuels de Nespresso abandonneront les capsules de la marque, nous verrons donc de nouveaux consommateurs venus de la GMS venir acheter leur machine pour certains .. chez Nespresso. Je suis persuadé comme ma lectrice que "la curiosité des consommateurs les mènera sans doute à « comparer » et donc entrer chez Nespresso pour y acheter aussi du café."

Je suis donc persuadé que cette campagne médiatique et cette nouvelle concurrence ne fera que profiter à Nespresso.. qui a immédiatement répliqué en lançant une campagne de communication mettant en avant son savoir-faire et la relation-client: la marque met ainsi l'accent sur une de ses forces, le lien avec le client et le service... dimension qui est totalement absente des offres concurrentes.

Au cas où vous n'ayez pas l'information, voici l'évolution des ventes de Nespresso: impressionnant!

Le partenariat Boots / Waitrose

Décidément le monde anglo-saxon de la distribution ne craint pas l'innovation.

Le mois dernier a vu la mise en œuvre d'un partenariat (annoncé en septembre 2009) d'un genre nouveau entre Boots (distributeur spécialisé en santé et beauté) et Waitrose (distributeur généraliste haut-de-gamme):

• Boots accueille dans 4 de ses magasins une sélection de sandwichs, wraps et desserts de la MDD Waitrose - ceci afin de renforcer son offre de "take away food". 3 autre magasins vont accueillir prochainement une offre complète de produits Waitrose pour le déjeuner (dont ceux de la gamme Essential Waitrose- la nouvelle gamme discount du distributeur).
  
  
• Une sélection de produits MDD beauté de Boots (dont la ligne N°7) ont été introduit dans 7 magasins Waitrose
  
  Les 13 pharmacies gérées par Boots (sans être revendiquées par l'enseigne) dans des supermarchés Waitrose sont passées sous l'enseigne "Boots Pharmacy"

Nous voici donc devant un exemple supplémentaire de la stratégie que je décris depuis longtemps: un distributeur installe sa MDD dans les linéaires d'un autre distributeur. Nous avons déjà analysé sur BrandWatch la présence de MDD Boots chez Target et CVS aux USA (donc dans un autre pays) et celle d'O Organics (la MDD de Safeway) chez Carrefour en Asie. Nous sommes maintenant dans un même pays: un distributeur "food" et un distributeur "beauté" s'échangent leurs produits. A quand des produits Sephora dans les rayons de Carrefour?

Retour sur le nouveau consommateur japonais

En septembre dernier je vous ai proposé deux posts "Luxe: le Japon n'est plus ce qu'il était". Une nouvelle étude McKinsey "The New Japanese Consumer" vient largement confirmer mon analyse et précise certaines évolutions récentes confirmant que les consommateurs japonais se comportent maintenant comme leurs homologues européens et américains. Voici quelques caractéristiques à retenir:

• Le retour vers le foyer et la tendance au "nesting"
• Le développement des ventes sur internet - comme témoin du désir de faire du shopping "à mon rythme"
• Une montée d'attentes en matière de "santé" et d' "environnement": "Consider, for example, Coca-Cola’s I LOHAS (Lifestyles of Health and Sustainability) water, whose selling points include a reduced carbon footprint: bottles are made from 12 grams of recyclable PET plastic (rather than the standard 26 grams) that can be twisted and compressed when recycled. I LOHAS is also bottled locally, reducing transportation costs. Less than 12 months after launch, it has become Japan’s top-selling brand of single-serve bottled water."
• La quête du meilleur prix ("Return to value") - on constate ainsi que les ventes de MDD décollent enfin au Japon.

Les marques de luxe subissent directement l'impact de ce renversement de tendance. En témoignent les changements récents observés à Ginza - jusqu'à peu un des quartiers investi largement par les boutiques de luxe:

• Un magasin Gucci vient d'être remplacé par un magasin de la marque de malls américaine Forever 21
  
  
  
• En décembre 2008 Vuitton avait annoncé qu'ils renonçaient au projet d'y ouvrir une nouvelle boutique (il y en a déjà deux!): Gap va s'y installer
• Uniqlo vient d'agrandir son flagship en reprenant deux étages libérés par Brooks Brothers
  
  
  
• H&M et Zara s'y sont installés en 2008
• Tony Burch, marque de moyen de gamme américaine, vient de s'y installer - avec force publicité dans le métro
  
  

Ainsi la "fast fashion" s'installe largement à Ginza - à la place des marques de luxe. La période faste est bien terminée et celles-ci vont devoir repenser leur business model (voir mes posts de Septembre où j'esquissais plusieurs pistes).

Où va Levi's?

Levi's n'en finit pas de se "réinventer" comme le dit le Wall Street Journal. La marque se développe par le haut et par le bas. Deux informations en témoignent, mais cela constitue t-il une stratégie?

• La marque se relance dans le haut-de-gamme: elle vient de restructurer son offre premium en ne conservant que deux lignes Made & Crafted ("a premium denim line featuring better fabrics and fit") et Levi's Vintage Clothing laquelle offre des rééditions de modèles d'archives. Cette offre - dont les prix sont entre $148 et plus de $200 - est distribuée dans des circuits inhabituels pour la marque comme Barney's et Saks.
• La société vient d'annoncer le lancement d'une nouvelle marque d'entrée de gamme, réservée exclusivement au marché chinois. Levi's qui est déjà fortement implanté en Chine avec 620 points de vente, compte positionner la nouvelle marque sur le segment de prix $40 / $60 et la distribuer dans des boutiques dédiées (20 devraient ouvrir dès 2010 - avec un objectif de 1000 en 2015). Cette marque est conçue comme une marque d'entrée de gamme, permettant à toute une nouvelle clientèle chinoise d'accéder à des produits Levi's.

Cette annonce me rappelle une précédente initiative de Levi's en 2003: la création de la ligne Signature by Levi Strauss. Constatant la montée en puissance des MDD dans le jean - et voulant s'adresser à toute la clientèle achetant ses jeans en grande distribution (qui représente environ 40% du marché aux USA), Levi's a conçu la stratégie "Sell where they shop": une marque dédiée à la GMS et distribuée chez Walmart (entre autres). Deux points convergents sont à noter:

• Levi's n'a jamais discounté ses produits - et donc cette stratégie de prix cassés est une première.
• Le logo choisi nous montre d'entrée pourquoi cette ligne semble vouée à l'échec: le consommateur est persuadé qu'il s'agit d'un produit Levi's moins cher - ce qui est totalement contraire au positionnement de la marque. Il n'identifie en rien qu'il s'agit d'une gamme nommée "Signature".

Lancée en Europe, puis en Asie, les conséquences ne se sont pas faites attendre. J'en noterai 3:

• En 2005, Walmart lance des jeans sous sa propre marque Metro7: 10 à 15% plus chers que Signature mais beaucoup plus "stylés". Au 1er trimestre 2006, Levi's annonce que le chiffre d'affaires de Signature a reculé fortement à cause du succcès de Metro7. Cet échec relatif n'est donc pas une question de prix, mais bien d'offre.
• En septembre 2006 Levi's annonce pour juin 2007 le retrait d'Europe de Signature: elle n'a jamais réussi à s'imposer, représentant moins de 3% du marché du jean en GMS en France.
• Une refonte complète de la stratégie est menée - avec comme élément essentiel un nouveau logo: Levi Strauss devient (enfin) "caution" d'une marque "Signature".

Malgré ce, Signature ne représente toujours qu'environ 5 à 6% du CA de Levi's (essentiellement aux USA) et ne semble pas amené à se développer véritablement. On peut donc se demander pourquoi la société va lancer une nouvelle marque en Chine: pourquoi ne pas utiliser Signature?

A quoi sert la rénovation de Pantène?

WWD a annoncé récemment que P&G avait entrepris de rénover complètement sa marque-phare Pantène. Celle-ci est le leader incontesté sur le "hair care" aux USA avec plus de $ 3 milliards de ventes: elle y représente 13,1% des ventes (hors Walmart) de la catégorie. Les produits seront disponibles en juin. Quelle est la stratégie de la marque? Celle-ci tient en 3 points:

1. Une simplification de l'offre: celle-ci comportera 120 références contre 165 actuellement (-25%) réparties en 8 gammes (contre 14 actuellement). Elle sera organisée par types de cheveux: medium-thick / fine / color-treated / curly. 
2. Une baisse des coûts: face au développement des MDD, Pantene se devait de réagir en retravaillant ses formules et la conception de ses produits. Lors d'une conférence récente devant des analystes financiers, le CEO de P&G a avancé que ceci "is a new line of Pantene products not only much better than before, but also cheaper. New formulas include 13 new ingredients never used before by Pantene, including several new, what we call, smart polymers created in partnership with our external suppliers and academic institutions. We’ve cut the cost of the polymers roughly in half, saving over $50 million a year. The savings were reinvested to improve other product attributes including perfumes and packaging". Mais les prix publics ne changeront pas....
3. Un nouveau packaging: il y a là une innovation majeure. Le positionnement de Pantène reposait essentiellement sur la science: un pack blanc / utilisation de la couleur argent / une représentation "scientifique" des ingrédients / des noms "scientifiques"... Le nouveau packaging rompt complètement avec ce positionnement: il nous emmène vers les marques de créateurs de salons de coiffure (Vidal Sassoon / Franck Provost / L'Oreal Professionnel..). Les signes du style sont : des couleurs (souvent vives) évocatrices de la mode, du maquillage - de l'or et du noir évocateurs du luxe.

Ce dernier point me semble problématique: il s'agit d'un changement radical de positionnement. Les consommateurs suivront-ils? Je pense que nous avons là un nouveau cas de rénovation packaging (comme celui de Tropicana que j'ai analysé ici l'année dernière) qui se méprend sur les attentes consommateurs et sur la perception que ceux-ci ont d'une marque.

La stratégie développement durable de P&G

Il existe actuellement deux stratégies très différentes menées par les groupes multimarques américains en matière de développement durable:

• Une stratégie de marque "durable": Clorox et S.C.Johnson ont tous deux choisi de créer une marque "verte" en entretien. Chacun des deux groupes ont regroupé sous une marque unique - Green Works et Nature's Source - l'ensemble de leurs produits d'entretien "verts", avec un remarquable succès. Clorox a ainsi étendu cette stratégie à la beauté en rachetant Burt's Bees. Il s'agit donc d'une stratégie de portefeuille de marques classique: constatant que les attentes consommateurs ont évolué vers le "vert", on rajoute une marque "verte" au portefeuille existant.
  Cette stratégie de niche est une réponse frontale au développement des MDD vertes créées par les distributeurs - mais qui cible directement les consommateurs les plus "verts".
• Une stratégie "transversale": P&G a choisi un chemin totalement différent, ciblant l'ensemble des consommateurs "mainstream". Revendiquant une vision de long terme en matière de développement durable, le groupe a décidé de renforcer progressivement la dimension "verte" de la plupart des produits de ses marques phares. Ils ont ainsi créé entre autres "Tide eau froide", un assouplissant "Ultra Downy" utilisant 35% de plastique en moins par bouteille, développé des piles rechargeables chez Duracell,.... Il n'y a donc pas de marque "verte" chez Procter.

Une telle approche de "nettoyage" de leurs produits est en fait menée par de nombreuses marques d'entretien dans le monde. Procter y a ajouté deux caractéristiques uniques, développant ainsi une stratégie innovante:

USA: les distributeurs mettent en valeur la production locale

Ces derniers mois, plusieurs enseignes de distribution américaines ont pris conscience que les consommateurs recherchaient de plus en plus de produits avec une garantie d'origine locale. Plusieurs raisons convergentes sont à l'œuvre ici:

• certains y voient un moyen de défendre l'emploi régional
• d'autres y voient une garantie d'authenticité (le goût, la recette traditionnelle, l'artisanat, le respect de la saisonnalité de la production...)
• enfin d'autres encore y voient un moyen de réduire l'empreinte carbone du produit

C'est à destination de ces consommateurs - appelés "locavores" - que plusieurs initiatives récentes ont été prises:

•  Weis Markets, une chaîne de 154 supermarchés de la côte Est, a initié une campagne intitulée: "Local and Proud of It". Souhaitant valoriser les quelques 10 000 tonnes de produits achetés à 150 producteurs régionaux, l'enseigne met en avant que 20% de ses produits frais sont achetés localement.
• Spartan Stores, un groupe de 99 supermarchés du Middle West, met en avant 2400 produits frais et d'épicerie produits dans le Michigan par 42 fournisseurs locaux (dont Yoplait et Kellogg): "Michigan's Best". L'enseigne considère que 10% des produits qu'elle vend sont produits localement - contre 20% des produits de leur MDD. 
• L'initiative la plus intéressante vient de Meijer qui vient de repositionner sa MDD premium, Meijer Gold, avec la signature "Unique Foods from Unique Places". Elle est construite autour de 3 thématiques fortes: "produit localement" / "des recettes familiales" / "des spécialités régionales". Nous retrouvons ici des thématiques déjà exploitées par des MDD françaises comme "Nos Régions ont du Talent" chez Leclerc ou "Reflets de France" chez Carrefour. Toutefois Meijer innove en mettant en avant des producteurs qui sont soit locaux, soit "family owned" - exactement comme le fait déjà Whole Foods Market.

Ainsi des enseignes de plus en plus nombreuses cherchent à se doter de nouveaux facteurs clés de succès - au delà du seul prix. La mise en valeur de l'origine de leurs produits et des liens qu'elles entretiennent avec le tissu productif régional est, à mon sens, une voie d'avenir.

Les MDD Beauté font du "naturel" leur facteur clé de succès

Dans le Natural Beauty Summit Report qui vient d'être publié (disponible ici si vous souhaitez l'acheter), nous nous appuyons sur les travaux de Kline présentés lors du Summit de novembre dernier pour montrer comment les distributeurs préemptent le "naturel" pour développer leurs MDD. Nous en avons deux nouveaux exemples récents:

• Casino (France) vient de lancer une gamme "Douche Gourmande" fondée à la fois sur le plaisir et sur la "naturalité": nous avons ici un exemple de produits "inspirés par la nature" où les "ingrédients" essentiels sont largement mis en valeur sur le packaging. Des shampooings et des produits pour la douche à base de citron, figue,... et des fragrances "gourmandes" comme "crème brulée", tarte fruits rouges", etc... Une gamme très classique "me too" qui ne fait que reprendre les codes de marques nationales comme Ushuaia, Palmolive Naturals ou Timoty (merci à nosclientsdemain pour la photo)
• Beaucoup plus intéressante est la nouvelle MDD de Kroger (USA): Mirra. Kroger revendique d'entrée que cette marque "is not a national brand knock off".La revendication est claire: "Part nature. Part science." Nous retrouvons là le positionnement recommandé par Risc lors du NBSE: cibler les consommateurs souhaitant bénéficier des bénéfices de la nature ET de la science.
  
  

La confrontation des deux MDD est instructive à deux titres:

• Kroger se propose de construire une véritable marque: transversale (puisque regroupant maquillage, hygiène et soins) et en phase avec les attentes actuelles des consommateurs.
• La modernité de l'identité de marque est clairement aussi chez Kroger. Là où Casino nous propose la Nième marque d'inspiration naturelle (et donc ne va se distinguer des marques nationales que par le prix), Kroger se propose de construire une véritable marque - jusque dans l'image et le soin apporté aux volumes.

Laquelle voulez-vous avoir dans votre salle de bains?

Extension de marque: le cas Marketside

Je vous ai présenté en juillet dernier ("Même Walmart peut se tromper") le nouveau concept lancé par Walmart fin 2008: Marketside. Il s'agit de petits supermarchés alimentaires dédiés aux "ready to eat" et au "ready to heat", où l'enseigne propose un important rayon frais, des plats préparés, des delis... Il existe actuellement 4 de ces magasins en Arizona (Merci à mypbrand.com pour les photos!). Aucun nouveau magasin ne semble devoir être lancé. La suite de l'histoire est passionnante et nous offre un remarquable cas d'extension de marque:

1. En juillet 2009, Walmart annoncent qu'ils lancent une MDD "Marketside" avec une offre de plats préparés - disponible dans une sélection de magasins. Un certain nombre de références précédemment sous "Sam's Choice", leur MDD générique, sont ainsi maintenant sous "Marketside".
   
   
   
2. En septembre 2009 l'enseigne a commencé à renommer ses "delis" dans certains de ses magasins d'Arizona et du Texas... "Marketside Delis". On y trouve une offre frais, vrac et plats préparés sous la marque "Marketside".
   
   
   
   

Nous avons ainsi une stratégie d'extension de marque très cohérente en 3 points:

• Face à Tesco (arrivée des Fresh & Easy), création d'un concept de magasin pour "apprendre" les métiers du frais et du "deli" - Ce concept n'a pas vocation à s'étendre (à court terme).
• Mise en place de "corners" Marketside dans les magasins Walmart voisins - ce qui ne peut que renforcer les véritables Marketside
• Création d'une MDD qui a vocation à se retrouver dans tous les Walmart - et ainsi conférer à l'enseigne une image "frais" qu'elle n'avait pas...

"Guiding Stars" passe on-pack

Le 26 juin 2008 et le 4 octobre 2008 je vous ai présenté "Guiding Stars", le programme d'évaluation nutritionnel de Hannaford Brothers, en vous expliquant leur stratégie:

• élaborer un outil incontestable permettant d'évaluer tous les produits vendus en linéaire (y compris les produits des marques nationales) - seuls 23% ont eu droit à au moins une étoile!
• indiquer grâce à des stop-rayons les produits les plus sains
• mesurer les retombées en matière de vente - des vente 2 à 4 fois supérieures (selon la catégorie) aux ventes des produits sans étoiles
• étendre ce système à toutes les filiales américaines de Delhaize
• ... puis donner Guiding Stars en licence à tout distributeurs souhaitant le mettre en oeuvre

 

Le Groupe Delhaize vient de franchir une nouvelle étape dans sa stratégie: il installe les étoiles on-pack sur ses MDD (merci à Mypbrand.com pour l'information et la photo). Il vient de lancer ce mois-ci une nouvelle MDD enfant "Good 4 Kids" et une marque "Simple Living"... sur lesquelles figurent les étoiles de Guiding Stars! 

Ainsi les marques nationales sont-elles complètement encerclées: "Guiding Stars", reconnu comme un système fiable, est installé en stop-rayons (pour les marques nationales) - mettant ainsi "en valeur" les produits qui en sont dépourvus et "on pack" sur les seules MDD Delhaize. Cette initiative place bien les distributeurs au coeur du débat sur la nutrition - quelques mois après l'échec pitoyable du signe "on pack" Smart Choices lancé par ConAgra, General Mills, Kellogg, Kraft, Pepsico, unilever...

Procter & Gamble va tester un e-store avec ses marques

P&G vient d'annoncer l'entrée en phase de test d'un site de e-commerce regroupant un certain nombre de leurs marques (Olay / Pampers / Tide entre autres..). Ce site à destination des consommateurs américains sera la propriété de (et opéré par) PFSweb, une société spécialisée en e-commerce: ce sont eux qui fixeront les prix des produits. La société présente cette initiative comme un "learning lab": ils comptent y comprendre mieux les comportements des consommateurs sur le web... et se proposent de transférer ces nouvelles connaissances à leurs distributeurs actuels: "Ultimately, our goal in working with an experienced e-commerce business like PFSweb is to test concepts and programs that can be reapplied with all of our online retail partners in ways that exponentially grow consumer affinity for our brands and mutually increase sales for P&G and our retailer partners."

Dans le contexte économique actuel qui voit un très fort développement des MDD aux USA, Procter innove: il installe ce qui peut devenir une véritable boutique P&G online, regroupant sous un même toit ses marques les plus importantes. Ce n'est pas la première initiative de ce type. Depuis plusieurs années Procter a ouvert au Canada des pop-up stores, les "Look Fab Studios" dont les caractéristiques essentielles sont:

• Un partenariat avec une chaine de TV (CTV): création de 4 « LookFab Showmercials » offrant des conseils de beauté par des célébrités
• Une site web dédié : www.lookfab.ca
• 300m2 regroupant 3 espaces: soins / maquillage / cheveux
• 13 « professional stylists » dispensent des conseils et offrent des « mini makeovers » Cover Girl, des soins Olay, des colorations Pantene et Nice ‘n Easy
• Tous les services sont gratuits et aucun produit n’est en vente: chacun repart avec un sac d’échantillons, une bouteille d’eau et un exemplaire du magazine beauté de P&G ‘Rouge’

Bien sur P&G, pour ménager ses distributeurs actuels, avance que ces initiatives ont vocation à bénéficier à ces mêmes distributeurs ou bien sont temporaires. La vérité est vraisemblablement ailleurs: le groupe teste des boutiques à son enseigne, où un certain nombre de ses marques sont regroupées. Comme il est hors de question de le faire sous la forme de supermarchés, les pop-up stores et le web sont tous désignés pour tester ce type de concept (surtout si la boutique web n'appartient pas à P&G). Nous avons donc bien à faire à un nouveau canal de distribution ET à une mise en avant de P&G comme enseigne.

La bonne surprise Cereal Bio

En septembre 2008 le Président de Nutrition & Santé (Gerblé, Cereal, Milical, Isostar...) m'a demandé de lui faire une analyse des marques diététiques et de leur avenir, avec un focus sur ses propres marques. A l'issue de ce travail, je lui ai fais trois recommandations (entre autres):

• Dans un contexte marché difficile où les marques diététiques sont concurrencées par le Bio, celles-ci doivent sortir de leur ghetto et miser sur le goût
• Elles doivent se doter d'un véritable engagement, raconter des histoires, expliquer la différence entre les bons et les mauvais ingrédients, donner des informations & être transparentes

• Dans ce contexte, Céréal est tellement plus fort comme nom de marque que Gerblé….

Il m'a alors fait part de ses projets de faire de Cereal sa marque Bio.

Un an plus tard je reçois ses vœux accompagnés d'une mallette verte: la marque Cereal Bio vient de voir adjoindre une gamme de biscuits pour les enfants. Je trouve intéressant ce parti-pris: une marque nationale bio pour enfants s'installe en GMS - ceci lui permet de sortir du linéaire diététique (très marginalisé) pour se retrouver soit dans l'espace Bio soit dans l'espace biscuiterie pour enfants... à des prix très compétitifs, loin des sommets du bio (15 biscuits fourrés 300g 2,65€ - soit 8,83€/kg à comparer à Bjorg Bio 12,18€/kg), mais encore assez loin des marques nationales (Prince de Lu allégés en sucre 5,38€/kg).

Mes réticences portent sur un autre sujet: celui du discours de la marque. Voici deux des points qui me semblent problématiques:

• Cereal Bio a choisi un univers (style graphique et ton) devenu aujourd'hui banal- celui que toutes les marques (nationales et MDD) pour enfants adoptent aujourd'hui: un personnage totem qui s'adresse aux enfants de manière ludico-pédagogique
• Le packaging se voit relayé par un site de jeux et d'informations www.grainedebio.com, ce qui est une excellente initiative. Ma question porte sur le contenu du site lui-même. Qu'apporte t-il de plus que les sites de MDD pour enfants des distributeurs (Rik & Rok chez Auchan / Carrefour Kids / le Zigos Club d'Intermarché..)? Le leitmotiv "apprendre en s'amusant" développés par tous participe des trivias contemporains, ce qu'Hermann Hesse appelait "un déluge de valeurs culturelles et de connaissances fragmentaires, isolées et privées de leur sens" (Le jeu des perles de verre, 1943). Cereal Bio ne fait ici que copier les MDD alors qu'elle devrait adopter une attitude de marque nationale et créer un univers qui nous parle du bio de manière originale.

Nous sommes loin des univers Innocent et Michel & Augustin: ces marques ont inventé un univers immédiatement identifiable - qui s'adresse (et plait) aux adultes et aux enfants. Celui-ci a deux caractéristiques:

1. Il est fondé sur l'humour
2. Il est pédagogique - en apportant du sens à la consommation des produits: tous les jeux, les devinettes, les informations permettent de renforcer les connaissances du consommateur en matière de nutrition

Reste enfin la question de la cohérence de cette gamme enfant avec Cereal Bio: celle-ci est une marque bio classique, sérieuse, c'est à dire sans relief par rapport à la concurrence. Je suggère que le ton de la gamme enfant devienne celui de toute la marque et gagne en humour: bien sur c'est marcher sur les plate-bandes de Michel & Augustin, mais nous sommes en GMS et les clients des supermarchés (autres que Monoprix) ont eux aussi le droit de consommer du bio en s'amusant!

La montée en gamme des drugstores américains

Les drugstores américains - CVS, Walgreen, Rite Aid & Duane Read - sont un circuit de distribution important aux États-Unis, lequel prend un virage fondamental, en particulier en matière de beauté. Chacune des quatre chaînes développe une stratégie différente, avec un objectif unique: développer les ventes de produits de beauté.

• CVS a été précurseur en lançant en 2008 une nouvelle chaîne consacrée à la beauté: Beauty 360. 4 de ces magasins existent actuellement et la chaîne devrait en compter 30 d'ici fin 2010. Uniquement consacré aux marques de beauté "prestige" et niche, ce magasin s'apparente à un "specialty store" type Sephora avec un important personnel de conseil et des services et animations. “This new concept will redefine the beauty shopping experience by providing customers with access to prestige and niche beauty brands as well as an unparalleled level of service”. Ces magasins sont mitoyens d'un magasin CVS et communiquent avec lui.
  
  
• Walgreen a choisi de capitaliser sur la confiance que ses clients ont envers l'enseigne. Celle-ci repose sur la présence des pharmaciens dans les boutiques. Walgreen a donc entrepris de développer une stratégie "customer centric" en 4 points, en s'appuyant sur ses boutiques actuelles: création de "beauty advisors", développement de ses marques propres de beauté, montée en gamme de l'offre (l'exemple Fekkai l'atteste), refonte du merchandising...
• Rite Aid reste fidèle a son positionnement centré sur la pharmacie et la proximité avec ses clients. La beauté est installée au centre du nouveau magasin - lequel est complètement revu, avec des gondoles basses, une grande lisibilité, un merchandising destiné à conseiller le client. On reste indiscutablement dans un univers mass, mais de grande qualité.
• Duane Read entreprend de repenser totalement l'architecture de certains de ses magasins: le premier vient d'ouvrir à New York sur Herald Square. Le magasin de 1400m2 sur deux niveaux consacre l'étage supérieur de 540m2 à la beauté, sous le nom de Look Boutique. 30 nouveaux magasins doivent être ouverts sur ce concept en 2010, dont la moitié comporteront Look Boutique. On y trouve en parfums Lacoste, Juicy Couture, Usher, Burberry, Gwen Stefani et en soins Avene, La Roche-Posay, Lierac (déjà présents) et de nouvelles marques comme MD Skincare by Dr. Dennis Gross, 100% Pure, Rilastil et Borba. Les marques sélectives sont clairement séparées des marques de mass et des "beauty advisors" sont prévues aux heures de pointe. Et bien sur - avantage concurrentiel important - le magasin est ouvert 24heures sur 24 (contrairement aux Sephora et Macy's voisins).

Une approche Mass de qualité (Rite Aid), une chaîne dédiée beauté prestige (CVS), un store-in-store dédié à la beauté prestige & mass (Duane Read), le développement de MDD beauté et du service (Walgreen)... Qui a dit que le paysage de la distribution en beauté était triste et qu'il ne s'y passe rien??

Great Value: un atout au service de l'image "verte" de Walmart

Le 19 novembre dernier le blog MyPrivateBrand nous apprenait que Walmart Mexico exposait une nouvelle gamme "Great Value Terra" au salon de la PLMA 2009. Il s'agit d'une gamme de produits d'entretien "verts" signés "Cuidemos Nuestro Planeta" - "Veillons sur notre planète".

L'identité graphique "blanche et bleue" de Great Value est renforcée par du vert: la gamme Terra, la signature, les bénéfices produits ainsi qu'un élément de charte graphique - les "feuilles" dans lesquels les produits sont présentés.

Lancée et donc testée au Mexique, on peut penser que cette gamme arrivera aux Etats-Unis prochainement.

La création de cette sous-marque "verte" est absolument cohérente avec la stratégie de Walmart que j'ai analysée le 6 septembre dernier sur Brandwatch: "Je noterai ensuite que la marque propre phare de Walmart sert de support médiatique à la mise en œuvre de la promesse de développement durable. Great Value devient le fer de lance de la stratégie Walmart: des produits moins chers, de qualité et dont la conception participe à la stratégie "durable" de l'enseigne."

Comment on dévalorise une marque: le cas Kronenbourg

Les ventes des Brasseries Kronenbourg ont chuté de 893 millions d'euros en 2004 à 829 millions en 2008. La marque a perdu des parts de marché dans les grandes surfaces au profit de son concurrent Heineken, qui lui dispute la première place.

Comment expliquer ce recul historique d'une marque emblématique? La réponse est à trouver du côté d'erreurs stratégiques importantes qui ont affecté l'identité de la marque. Pour bien comprendre la situation il faut partir d'un triple constat.

Tout d'abord des racines de la marque: Kronenbourg a ses racines dans les bars, dans les "troquets", dans des lieux populaires et de convivialité. Rappelons-nous une campagne des années 1980 "Faites mousser les bons moments", suivie de celle des années 90 avec les serveurs "Kro".

Kronenbourg est une bière populaire mais partagée par toutes les couches de la population.

Ensuite un double constat économique concernant le marché de la bière:

• Une baisse tendancielle de la consommation
• L'apparition de MDD sur un marché dominé jusqu'alors par les marques nationales

Face à cette situation deux erreurs ont été commises, toutes deux portant sur le packaging:

1. Le choix de changer la couleur dominante du packaging: le pack Kronenbourg, dans l'esprit du consommateur, est rouge. Un responsable marketing a pensé que le rouge était une couleur préemptée par les marques Premiers Prix (comme Top Budget chez Intermarché par exemple) et que, face à la menace des MDD, il importait de "monter en gamme". Le pack Kronenbourg est donc devenu gris (une couleur perçue comme plus qualitative) avec des touches de rouge (pour ne pas perdre le consommateur).
    
   Kronenbourg abandonne son code couleur pour se premiumniser: le consommateur ne s'y retrouve pas...
   
   
2. La forme de la bouteille: la bouteille de Kronenbourg est fine et élancée. Toute la différence sur le marché est dans cette forme (installée en 1997) - qui donne à Kronenbourg une certaine élégance. Or ce même responsable marketing (!) a pensé que l'époque était au développement durable et qu'il fallait donc alléger le poids de la bouteille (ce qui permettait du même coup de baisser les couts de matière première et de transport..). La bouteille Kronenbourg est donc devenue plus courte, plus "pataude".... exactement comme les bouteilles de certaines MDD.
   
   
   
   

Ainsi d'un côté on tente de premiumniser Kronenbourg en reniant ses racines populaires, de l'autre on la rapproche d'une MDD. Mouvement contradictoire qui va accentuer la désaffection des consommateurs, perturbés de plus par une politique de promotions quasi-permanentes (toujours pour contrer les MDD).

Je tire de cet exemple deux enseignements essentiels pour les marques:

1. Le packaging est un élément essentiel de l'identité et de l'image d'une marque - aux yeux des consommateurs. Or trop souvent la responsabilité du packaging est déléguée à des chefs de produit qui n'ont pas toujours la culture nécessaire: ce sujet devrait être de la responsabilité du responsable de marque (bien sur c'est moins sexy que la pub...).
2. Pour lutter contre les MDD il ne faut pas faire n'importe quoi: il faut retrouver les racines de la marque et les moderniser. Il faut miser sur la marque et sa force: « Le marché ne se découpe pas en bières de luxe, spéciales ou de spécialités, mais en marques. Si la Kronenbourg va bien, alors les luxe vont bien. Si 1 664 et Heineken vont bien, les spéciales vont bien » dit Thomas Amstutz, PDG de Kronenbourg. La nouvelle direction de Kronenbourg va dans le bon sens puisque le rouge est de nouveau de mise et la bouteille élancée va faire son retour....

Nutrition: Target fait un sans faute

La marque propre alimentaire de Target, Archer Farms, est positionnée premium & accessible. C'est au sein de cette MDD que se retrouve l'offre Bio de Target (100 références) ainsi que des produits présentés comme ayant des "bénéfices nutritionnels" ("healthier than other alternatives on the market"). Pour donner de la substance à cette revendication, Target a mené deux actions qui méritent toute notre attention:

1. Toute la gamme Archer Farms a été reformulée en 2008, en ôtant tous les "trans fats" de ses ingrédients, afin d'être conforme aux standards de la FDA 
2. Le 30 octobre dernier a été lancée la gamme "Simply Balanced" (70 références). L'ensemble de ces produits respectent les normes suivantes:

• au maximum 30% des calories proviennent des matières grasses
• au maximum 10% des calories proviennent de matières grasses saturées
• 0 grammes de "trans fats"
• au maximum 25% des calories proviennent de sucres ajoutés
• ne contiennent ni arômes artificiels, ni couleurs synthétiques, ni édulcorants
• présence d'au moins un nutriment positif comme les fibres...

 

En absence de normes nationales - nous avons vu que la FDA vient seulement de se saisir du dossier, suite au fiasco "Smart Choices" - Target définit donc ses propres normes de qualité nutritionnelles. Toutefois "Simply Balanced" apporte deux innovations de taille:

1. Une indication détaillée des critères de la norme Target en facing: le consommateurs comprend ainsi immédiatement les bénéfices des produits de la gamme (à l'inverse de "Smart Choices" qui ne donnait aucune indication sur ses critères on pack).
2. Une offre de produits "nutritionnellement équilibrés" à des prix de MDD (par exemple des céréales de petit-déjeuner à $3.99, là où le produit de marque nationale est à $ 5.75, ou des pâtes au blé entier à $ 1.48 - la marque nationale étant à $2) - soit 25 à 30% moins chers.

Cette initiative montre à nouveau que les enseignes de distribution développent des stratégies MDD en véritables challengers - et que les marques nationales sont loin d'avoir l'imagination, la cohérence et la proximité avec le consommateur que les MDD déploient.

Rewe et l'émotion

Je souhaite vous faire partager une véritable émotion - grâce à un lecteur de BrandWatch qui m'a signalé cette campagne de communication.
Rewe est une enseigne de distribution allemande dont la signature "Chaque jour un peu mieux" et l'esprit coopératif traduisent bien le positionnement sur le marché. Ils ont innové en ouvrant leurs magasins jusqu'à 22 heures voire minuit pour certains - montrant ainsi leur proximité avec leurs clients. Ils ont une structure de gamme MDD classique à trois niveaux. Leur nouvelle MDD premium s'appelle "Rewe Feine Welt" et je vous propose de nous intéresser à sa nouvelle campagne de communication "Expedition Genuss" ("Opération Plaisir").

Une série de petits films nous présente deux hommes parcourant l'Europe à la recherche de produits de qualité: en Sicile, en Toscane, en Suisse ils vont découvrir des producteurs, gouter des produits, partager des moments rares... Chacun de ces films est une petite perle d'émotions et de plaisirs. Que ce soit sur un marché aux poissons à Catane, sur des routes de Toscane, dans les alpages suisses ils nous parlent de fraternité, de partage, d'humour.. et de bons produits.

On pouvait penser que ce genre de communication sophistiquée était réservée aux marques nationales (rappelons nous les publicités emblématiques de Ricoré, Heineken ou Barilla..): Rewe nous fait la preuve que les MDD ont aussi atteint l'âge adulte en matière de communication.

Je vous propose sur BrandWatch un de ces films. Enjoy!

La stratégie Walmart en Inde: JV & MDD

J'ai signalé plusieurs fois sur BrandWatch la nouvelle stratégie de certains distributeurs américains (comme Safeway) qui consiste à construire une MDD aux USA puis à la vendre à l'étranger chez d'autres distributeurs - en en faisant une véritable marque nationale. IndiaRetailBiz nous apprend que Walmart met en œuvre une stratégie analogue en Inde.
Walmart a noué en Novembre 2006 un joint-venture avec Bharti Retail - filiale de Bharti Enterprises, une des sociétés du groupe Mittal, spécialisée en distribution. Il se trouve que l'Inde n'autorise pas (encore) les investissements étrangers en retail multi-marques. Walmart intervient alors de deux manières:

• Walmart fournit du conseil en back-office en matière de technologie, logistique, supply-chain...
• Walmart entre dans un JV 50/50 dont la finalité est de constituer une chaine de Cash & Carry Wholesale stores (où les investissements étrangers sont autorisés): une quinzaine de ces magasins de gros nommés "Best Price Modern Wholesale" vont ouvrir en Inde dans les 3 prochaines années - le premier ayant ouvert à Amritsar le 30 mai dernier.
  

  

La question du retail et de l'accès direct aux consommateurs reste posée. La réponse a été simple.
Bharti Retail a ouvert des magasins sous l'enseigne "Easyday" (on en compte une trentaine au Punjab et en Haryana - et maintenant à Delhi). Ces magasins ont deux particularités:

1. Leur identité graphique est un décalque de celle de Walmart: nous sommes chez Walmart sans l'être juridiquement...
   

   
   

   

   
   
2. Leur assortiment de MDD (qui représente aujourd'hui 15% des ventes et devrait monter à 30% dans les 3 ans) comprend... 8 MDD de Walmart - dont Great Value, George, Equate...

Nous sommes bien sur chez un partenaire de Walmart - mais l'enseigne américaine s'installe dans le paysage de la distribution indienne sans y être officiellement par ses produits et son identité graphique: lorsque la règlementation indienne changera il suffira de modifier l'enseigne et d'y accoler le nom Walmart...

Retour vers le magasin: P&G et les marques nationales montrent la voie

L'année fiscale 2009 (qui s'est terminée le 30 juin) a été difficile pour P&G: ses ventes globales en volume ont baissé de 3%, le CA aux USA a baissé de 0.7%. La réaction ne s'est pas faite attendre.

Début septembre, à l'occasion d'une réunion entre P&G et ses agences, Marc Pritchard, Global Brand Building Officer de P&G, a présenté la nouvelle stratégie marketing des marques de Procter: "Store Back".

"Store Back" signifie que les marketeurs doivent TOUJOURS avoir le magasin à l'esprit lorsqu'ils développent un nouveau produit, une nouvelle idée, une nouvelle communication: "If it doesn't work at the store, it's a miss"."Store Back" signifie que les marques ont décidé de mettre le consommateur au cœur de leur démarche et de ses poser des questions simples que la croissance euphorique avait tout simplement évacué de leur esprit. Je vous propose d'en passer deux en revue, illustrées par des exemples récents:

• Avoir des propositions simples, cohérentes avec les valeurs de la marque et en phase avec les attentes consommateurs: Pampers - souvent accusé de "position dominante" et de créer des besoins inutiles chez les consommateurs - travaille son image en constatant que la priorité n°1

  

  des mères (ses clientes) est l'enfant. Ils ont donc lancé en 2006 en Grande Bretagne, puis étendu à 100 pays (dont les USA en 2008) une campagne "1 Pack = 1 Vaccine" offrant un vaccin contre le tétanos à l'UNICEF à chaque achat. Résultat: 230 millions de vaccins distribués....dont 45 millions aux USA en 2008 et 30 millions en 2009.
  

  

• Faire du packaging le vecteur n°1 de la communication de la marque: SoftSoap (une marque

  

  de Colgate Palmolive) a lancé en 2008 deux références de "body wash" Nutri Serum qui ont fait passer sa part de marché de 8.5% à 12.4% en 4 semaines, avant même que l'essentiel de la campagne de communication soit mise en œuvre. Le directeur marketing "personal care" de Colgate affirme: "Our packaging is our N°1 touchpoint with the consumer". Voila un raisonnement de MDD... Je rajouterai que la mise en avant de la Vitamine E et des Omega 3 & 6 pour nourrir la peau - dont les vertus sont immédiatement compréhensibles par le consommateur( bien plus que les plantes dont il faut "décoder" les bénéfices) - participe largement aussi de ce succès.

Les marques nationales retournent donc aux basiques. Elles y sont poussées par deux acteurs:

• les consommateurs eux-mêmes qui, par exemple, utilisent de plus en plus les applications mobiles disponibles sur leurs téléphones pour scanner les codes barres et accéder ainsi à toutes les informations sur le produit accessibles sur internet (y compris des évaluations faites par d'autres consommateurs..).
• les distributeurs qui sont en train d'enclencher (aux USA) une réduction drastique de leur assortiment (voir la stratégie "Win, Play, Show" de Walmart)...

Le 21ème siècle sera passionnant....pour les marketeurs!

Quand les MDD osent des packs modernes...

Deux exemples récents en beauté et spiritueux, dans des pays aussi différents que l'Espagne et la Grande Bretagne nous montrent que les MDD peuvent aussi innover en matière de design et d'identité packaging.

Mercadona a lancé récemment une MDD Beauté pour hommes "9.60": une ligne simple inspirée par le sport et l'exercice physique, avec des packs flexibles, faciles à prendre en main et transportables dans des sacs de sport. Ce qui frappe le plus c'est la modernité du design:

Bien sur on peut s'empêcher de penser à L'Oréal Men Expert: même étui de couleur grise, mêmes dominantes de blanc et d'orange sur les flacons. Mais nous sommes dans un monde contemporain, nettoyé de tout superflu, impactant.

Marks & Spencer vient de rénover complètement sa gamme de MDD de bières et de cidres. Le résultat est époustouflant et casse véritablement les codes de la catégorie... tout en s'en imprégnant. En effet on retrouve les codes classiques renvoyant à l'origine, mais traités de façon très contemporaine, avec des aplats de couleur, du dessin... On est très proche de l'univers Apple (rappelez-vous les pubs pour le Shuffle...).

Le troisième exemple n'existe pas encore (contrairement à ce que je disais hier - je vous prie de m'en excuser) et est une création d'un étudiant en design mais il me semble le plus intéressant: il propose à Sainsbury de donner une nouvelle identité aux packs de ses fruits et légumes frais. L'objectif est simple: comment dire visuellement l'origine de ces produits et indiquer la distance parcourue et l'empreinte carbone correspondante? La réponse est immédiate et simple: en adoptant les codes du transport aérien.

Ces trois exemples nous montrent que les MDD peuvent sortir du "me too" et qu'elles atteignent le moment où, a l'instar des marques nationales, elles peuvent devenir créatrices de codes graphiques...

Walmart, le développement durable et Great Value

Cela fait un an que je vous parle régulièrement de la nouvelle stratégie "développement durable" que Walmart met en œuvre depuis 2005. J'insiste d'autant plus sur celle-ci que le distributeur n°1 au monde a un impact important sur l'ensemble de ses fournisseurs, en l'occurrence les marques nationales - comme lorque Walmart impose une réduction de 5% du poids des packs ou introduit un Sustainability Product Index (sur lequel je reviendrai la semaine prochaine).
J'ai développé un second axe de réflexion centré sur une inflexion majeure récente de Walmart: le développement de son offre marques propres. Nous avons ainsi suivi le relancement de Great Value. On peut d'ailleurs s'interroger sur l'avenir de la MDD coeur-de-gamme "Sam's Choice" quand on voit progressivement des produits traditionnellement signés Sam's Choice migrer vers Great Value (Merci à MyPrivateLabel pour les photos!):

Je souhaite attirer votre attention aujourd'hui sur la convergence entre ces deux axes stratégiques, en vous proposant de visionner une video mise en ligne récemment par Walmart: "The Secret Life of Sour Cream".

Je retiendrai d'abord de ce film la démarche collaborative mise en place par Walmart avec ses fournisseurs. Depuis Octobre 2008 un programme appelé "Walmart Aspect" a été mis en place avec 500 fournisseurs de MDD dans la perspective du relancement de Great Value: il s'agit d'un process de "Product Lifecycle Management (PLM)" installé sur internet, de nature collaborative, permettant d'optimer le process de fabrication, d'accélerer l'innovation et la cohérence.

Je noterai ensuite que la marque propre phare de Walmart sert de support médiatique à la mise en œuvre de la promesse de développement durable. Great Value devient le fer de lance de la stratégie Walmart: des produits moins chers, de qualité et dont la conception participe à la stratégie "durable" de l'enseigne.

Enfin je poserai une question que je pose régulièrement: que reste t-il aux marques nationales? Rappelons que les MDD représentent aujourd'hui 22.5% des ventes en volume de Walmart (17.6% en valeur) et que certains analystes prédisent que ce chiffre va monter à 40% d'ici 3 ans! Rappelons aussi que Walmart vient de procéder à une rationalisation de son offre et de réduire son offre entre 10% et 50% selon les rayons... et a vu ses ventes se développer! “The more SKUs we took out, the more business went up” dit John Fleming, Exec VP et Chief Merchandising Officer... Les marques nationales qui ne sont ni n°1, ni n°2 ni marques de niches avec une proposition différentiante ont du souci à se faire...

Saint Louis: le syndrome Tropicana?

Le nouveau packaging du sucre Saint Louis est arrivé en rayon.

Laissez-moi d'abord vous rappeler le pack traditionnel de la gamme Saint Louis: il nous parle d'un ingrédient (le sucre de canne) et d'une tradition (par le motif brun évocateur de gravures anciennes). Ces caractéristiques d'une "marque de production" (une marque qui nous renvoie à son ingrédient fondateur) sont renforcées par le "label" ("blanc pure canne") et par la typo à patins utilisée pour le nom du produit (évocatrice des typos des livres du 18ème siècle..).

Voila que saisie d'une frénésie de modernité (les marketers de) la marque a décidé de changer fondamentalement son pack:

 

Voici un pack blanc (censé vraisemblablement évoquer la blancheur du sucre), la disparition de toute référence à l'ingrédient (et donc du label) et de toute référence à la tradition. Voici une typo sans patins bien moderne. Voici un packshot d'ambiance, évoquant l'utilisation du sucre en poudre...

Soyons clair: Saint Louis a fait de sa marque une MDD (d'entrée de gamme).

Plus d'ingrédient, plus de savoir-faire, rien qu'un produit banalisé... Les marketers de Saint Louis ont fait la même erreur que ceux de Tropicana (voir mon post de mars 2009): croire que face à la menace des MDD il fallait moderniser le pack en abandonnant tous ses signes de reconnaissance.

Autant la modernisation du design est importante pour une marque, autant il est essentiel de ne pas se tromper et d'oublier les signifiants centraux de la marque. Le design du pack n'est JAMAIS gratuit: il nous parle des signes et des représentations d'une catégorie mais aussi des signes de la marque elle même. Les consommateurs le savent très bien, puisque ces signes sont faits pour eux, pour entretenir le lien avec eux. Ils sont donc non seulement experts, mais directement concernés... et donc très réactifs. Tropicana l'a appris à ses dépens.

Je suis prêt à parier que les MDD se frottent les mains: elles vont gagner des parts de marché. Quand Saint Louis reviendra t-il (comme Tropicana) à son ancien pack? Les paris sont ouverts...

MDD: la rupture Decathlon

Depuis longtemps les distributeurs scrutent les initiatives de Decathlon, en admirant le travail fait sur ses marques propres et en rêvant (oui certainement....) au moment où ils disposeront de MDD aussi puissantes. Decathlon a entrepris depuis plusieurs années de faire de ses marques propres de véritables marques nationales - en concurrence frontale avec les Nike ou Adidas par exemple. Il faut toutefois relativiser cela en nous rappellant que peu de marques ont su se construire dans le monde des accessoires de sport...
La dernière initiative de Decathlon vient parachever le travail fait sur ces marques propres: son magasin phare de Villeneuve d'Ascq vient de changer son merchandising, en cassant l'organisation traditionnelle par type de sport. L'espace est maintenant organisé en boutiques: 16 d'entre elles (sur 18) sont consacrées aux Marques Passion de l'enseigne. Chaque boutique est dotée de sa caisse et le personnel de caisse renforcent les équipes de vente et de conseil. Dans cet univers remodelé les marques nationales semblent bien moins présentes.

 

On peut aisément imaginer ainsi un corner présentant l'ensemble de l'offre Sephora, toutes les marques de Boots regroupées en un lieu unique du magasin (comme c'est le cas quand elles sont vendues chez Target ou CVS aux USA).. ou tous les produits Carrefour regroupés en un shop-in-shop.... Cela viendra.

La marque 1er Prix "relookée" de Walmart est lancée

Le 8 mars dernier je vous présentais en "avant première" la nouvelle stratégie MDD 1er Prix de Walmart- en laissant entendre que les informations que je vous donnais étaient "sous réserve". Le 16 mars dernier Walmart vient d'annoncer officiellement le lancement de "Great Value"... "Walmart’s Revamped Great Value Brand Delivers Affordable, Quality Choices When Consumers Need Them Most
Retailer Transforms its Great Value Brand with More Products, Consumer Friendly Packaging and Improved Quality"
Nous retrouvons toutes les caractéristiques que je vous présentais: la mise en valeur de la marque / le pack blanc (façon "Produits Libres") / la théatralisation qualitative des produits / les conseils au dos / le signe "Soleil" permettant d'attribuer la MDD à Walmart ... et un texte bilingue anglais/espagnol.

"With a strong focus on better quality, Walmart worked with several hundred suppliers and product testing facilities to:
    * Test more than 5,250 products against leading national brands to ensure Great Value quality is equal to or better;
    * Conduct more than 2,700 consumer tests to compare the flavor, aroma, texture, color, and appearance of Great Value products against leading national brands;
    * Change the formulas for 750 items including: breakfast cereal, cookies, yogurt, laundry detergent, and paper towels; and
    * Introduce more than 80 new products, such as: thin crust pizza, fat free caramel swirl ice cream, strawberry yogurt, organic cage-free eggs, double stuffed sandwich cookies, teriyaki beef jerky and more, all at unbeatable prices.

“Walmart remains committed to providing our customers with quality national and private brand products at unbeatable prices,” said Andrea Thomas, Walmart’s senior vice president of private brands. “Through our Great Value brand re-launch, we are delivering on our promise to provide customers with the quality products they need and want at a price they can afford to help them save money and live better.”

 

Walmart: la révolution Great Value

Cela fait plusieurs mois que Walmart annonce une remise à plat graphique de sa gamme de produits 1ers prix "Great Value". Des indiscrétions sur le web, en apparence tirées d'une présentation interne (sous réserve que les slides que l'on découvre sur Slideshare soient authentiques) nous font toucher du doigt l'ampleur du changement. Je vous propose une analyse rapide "avant / après".
 

Trois éléments caractérisent l'identité graphique de la marque Great Value aujourd'hui:

• un code couleur caractéristique des 1ers Prix: bleu et jaune (pensons à Eco+ de Leclerc par exemple)
• une marque qui s'exprime en "mineur": posée verticalement en bas à droite du pack.. elle s'efface devant le visuel produit.. et le nom du produit qui occupe le haut du pack. Il s'agit plus d'une signature caution que d'une marque s'affirmant comme telle. Par ailleurs "Value" est mis en avant vs. "Great"
• des visuels produits très "naturalistes" et chargés.. des packs très colorés, ne présentant aucune personnalité à côté des packs de marques nationales

Au total Great Value ne s'exprime pas avec les attributs d'une marque, et en particulier ne parle pas du tout de qualité.
Le projet qui nous est présenté est d'une toute autre nature:

Les nouvelles tendances du retail alimentaire US

Dans ma note du 15 février dernier je vous parlais des nouvelles tendances alimentaires américaines - lesquelles se rapprochent sensiblement des pratiques européennes. Le même rapport Hartman "Contemporary Food Trends" nous présente les tendances qu'ils ont décelé pour le retail alimentaire. Les enseignes de distribution devraient y être attentives.

Trois tendances de fond se dégagent:

1. La recherche de produits fabriqués localement "all things local": le mouvement "locavore" en est l'illustration (pourquoi les américains sont-ils ainsi capables de "tordre" leur langue pour mieux exprimer une réalité nouvelle?)
2. Une nouvelle fascination pour les produits frais
3. Une redéfinition de la qualité des produits alimentaires - au delà des seules informations nutritionnelles - justifiée par la recherche de produits "bons pour la santé"

Ceci se traduit sur le terrain par:

• l'apparition de nombreuses boulangeries/patisseries ("micro bakeries")
• le développement des ventes de fromage (Kroger vient de signer un accord pour distribuer les fromages de Murray's)
• un fort développement des produits laitiers (crèmes, beurres, yaourts..)
• la mise en place de zones "grocer grown" où le consommateur peut acheter des produits frais en provenance de fermes identifiées (dont certaines appartiennent à l'enseigne - comme Wegman's Organic Research Farm)
• la montée en puissance des MDD et en particulier des MDD "premium" (seuls 9% des consommateurs américains pensent que les produits de marques nationales sont supérieurs aux produits de MDD - et 60% pensent que tous ces produits sont fabriqués dans les mêmes usines)
• l'apparition de nouveaux formats de distribution, plus petits, offrant plus de produits frais (Marketside de Walmart vs. Fresh & Easy de Tesco). Toutefois ces nouveaux formats ne réussiront que s'ils ne sont pas une version plus petite des supermarchés existants: ils doivent offrir une expérience nouvelle au consommateur (comme le font déjà Trader Joe, The Fresh Market et Bristol Farms)
• la recherche de formes modernes de livraison à la maison (réinvention du laitier / développement des Comunity Supported Agriculture livrant des paniers paysans - les AMAP françaises). Savez vous qu'existe maintenant une zone Fresh sur Amazon?

Le rapport note que la crise économique ne bouleverse pas ces tendances de fond (comme la recherche de produits plus premium et de meilleure qualité): elle va provisoirement les retarder ou les infléchir, mais elles ne les remet pas en question.

L'innovation Casino

Lors de la conférence que j'ai faite en Octobre 2008 à Beyond Beauty (reprise en partie ici dans ma note du 11 octobre) je me suis étonné de la frilosité de la plupart des distributeurs français dans leur stratégie MDD en cosmétiques. En particulier, j'ai évoqué le pragmatisme américain d'enseignes comme Target ou CVS, qui n'hésitent pas à initier des stratégies de co-branding avec des créateurs ou des dermatologues célèbres:

• Target a plusieurs lignes de maquillages signées de make-up artists américains et australiens (Sonia Kashuk / Jemma Kidd (JK Jemma Kidd) / Napoleon Perdis (NP Set) / Petra Strand (Pixi by Petra)) et une marque propre de coiffure signée d’un coiffeur star: Umberto Savone (Umberto)
• CVS a initié une stratégie d’exclusivité avec un dermatologue – pour lancer une Doctor Brand en mass-market : « Skin Efects by Dr. Jeffrey Dover » 

Casino m'a démenti: ils lancent ce mois-ci une nouvelle ligne de soins capillaires signée "C Expert by Eric Roman". S'appuyant sur la notoriété de ce coiffeur coloriste, l'enseigne s'inscrit dans la modernité américaine et ose enfin une stratégie de co-branding. Bravo!
Je mettrai toutefois un bémol: pourquoi adopter des codes typiques de l'Homme (couleurs sombres - gris, bleu marine et rouge...) pour une gamme femme? Casino fait un véritable pari: le consommateur ne va t'il pas spontanément penser qu'il s'agit là d'une gamme pour hommes placée dans le mauvais linéaire? Je dois reconnaître que j'ai moi même commis cette erreur en présentant cette gamme comme une ligne pour hommes dans une première version de ce post! A suivre...

L'avenir du retail: vivre une expérience forte

Deux exemples récents d'initiatives retail de marques "outdoor" méritent d'être analysées sur BrandWatch.

1. Décathlon a ouvert en octobre 2007 en Gironde son "Geologic Vilage" où ses clients peuvent tester tous les produits de chasse et de pêche des trois MDD "nature" de l'enseigne avant de les acheter: un site de 18 ha regroupant des installations en intérieur et en extérieur (un étang avec zone de lancer, un simulateur de pêche au gros, un stand de tir et une chambre froide permettant de tester la résistance des vêtements au froid...).
   Des évènements spécifiques sont aussi organisés: ainsi le 7 novembre dernier a eu lieu une "Journée Grand Gibier" avec démonstration de chien de sang, sanglier courant, etc...
2. En Allemagne, Globetrotter a transformé son magasin de centre ville à Cologne (appellé "Adventure House") en un grand terrain de sport où le client trouve une chambre froide et une douche pour tester les vêtements, un bassin intégré permettant de pratiquer le kayak et la plongée et un centre de vaccinations... Cette initiative vient compléter la mise en ligne d'un site web interactif où les clients peuvent partager leurs expériences "outdoor".

Comme l'annonce Globetrotter, voici deux enseignes qui pensent "Shopping as an Adventure" ("Téléchargement Globetrotter shopping.jpeg "). Nous avons là deux exemples passionants de l' '"experience economy" qui se met en place: proposer aux consommateurs de partager leurs expériences, de tester les produits en situation réelle, de vivre des évènements uniques... la marque et l'enseigne renforcent ainsi la relation émotionnelle qu'elles entretiennent avec leurs consommateurs.
Chaque marque, quelle que soit sa catégorie, peut ainsi construire sa relation-client en cohérence avec sa "vision du monde".. et donc développer son business.
Toutefois ceci n'est possible à mes yeux qu'à deux conditions:

1. Que la marque dispose d'une véritable "vision du monde" qu'elle déploie de façon cohérente et systématique
2. Que ces initiatives expérientielles ne soient pas perçues par les consommateurs comme des "coups marketing" sans lendemain ou opportunistes...

Au travail!

 

Le développement inéluctable des MDD en beauté

Cette note résume certains aspects développés dans la Conférence que j'ai faite lundi 6 octobre, lors du salon Beyond Beauty Paris "Les MDD dans le soin et la beauté: le prochain enjeu". N'hésitez pas à me contacter si vous souhaiter en savoir plus sur son contenu!

Les MDD se sont développées fortement en alimentaire depuis 15 ans, atteignant 34% (France) à 43% (UK) de parts de volume. Des distributeurs, comme Tesco, ont mis en place des stratégies marketing sophistiquées pour développer la part de marché de leurs MDD, amenant souvent les marques nationales à des positions défensives. On a longtemps pensé que les produits de beauté étaient une catégorie protégée contre les MDD, compte tenu de la relation impliquante que les consommateurs ont avec leurs marques préférées.
Or les nouvelles attentes consommateurs ( la montée des angoisses / les nouveaux besoins de réassurance / l'apparition de nouvelles normes sociales come la maîtrise de soi / la montée des inégalités & la contrainte budgétaire / l'accès à toutes les connaissances) posent aujourd'hui la question dans des termes très différents. Les MDD en beauté ont maintenant une véritable légitimité aux yeux des consommateurs.
Ceci est renforcé par le fait que la question de l'efficacité de TOUS les soins est posée par les consommateurs, accentuée par la pression des medias (magazines de consommation, émissions de télévision...): très souvent ceux-ci mettent en avant la plus grande efficacité des produits des MDD! On a ainsi ces deux dernières années assisté à des ruptures de stocks sur Siana (marque propre de Lidl) et N°7 (marque propre de Boots).
Il existe aujourd'hui en Europe deux stratégies de construction des MDD en beauté:

• Une stratégie "me too" qui consiste à construire autant de MDD différentes que de segments, à l'image de la plupart des marques nationales: c'est le choix de Carrefour et Tesco
• Une stratégie véritablement innovante qui consiste à construire une véritable marque nationale: c'est le choix de Sephora, Boots, Casino, Système U...

L'avenir (radieux) des MDD: l'innovation Safeway

Safeway - qui représente 7% du marché de la distribution alimentaire aux USA - a opéré en 2005 une refonte de la totalité de son modèle des MDD. L'enseigne a d'abord réduit son portefeuille de marques à 10 (là où il y en avait des dizaines auparavant). Ces marques sont structurées selon le modèle américain des MDD, notablement différent du modèle européen: seule la MDD "coeur de gamme" porte le nom de l'enseigne. Toutes les autres portent des noms dédiés (c'est encore en France le modèle suivi par Intermarché - mais pour combien de temps encore??).

A cette occasion Safeway a créé une marque bio "O ORGANICS", véritable cheval de bataille contre Whole Foods: même son identité graphique rappelle celle de "360°", la MDD de Whole Foods. En 2005 le CA de cette marque a été de 164 millions de dollars et est passé à 300 millions en 2007 avec une gamme de 329 références - ce qui devrait en faire la 1ère marque bio aux USA. En 2007 ont été introduits une gamme O Organics for Baby et une gamme O Organics for Toddlers.

Fort de ce succès, Safeway a lancé en 2007 une nouvelle MDD "EATING RIGHT": une gamme de produits "nutritionnellement corrects", portant la signature "allier goût & nutrition".

Jusque là rien de bien nouveau. Mais 2008 va voir une véritable révolution ....

L'avenir (radieux) des MDD: la rupture Boot's

En Novembre 2005 BOOT'S et TARGET ont annoncé un accord de distribution qui marque une véritable rupture dans l'histoire des MDD: Target distribuera dans ses magasins les différentes gammes de produits d'hygiène-beauté commercialisés sous la marque Boot's (N°7 produits de soins / Botanics produits naturels / Mediterranean ligne de produits bain / Time dimensions ligne anti-âge). Ainsi une chaîne de distribution spécialisée en pharmacie - hygiène - beauté britannique, ayant développé plusieurs MDD toutes signées Boot's les distribue chez un autre distributeur, au sein d'un corner, avec un personnel de vente dédié présent le week-end. En 2006 Boot's annonca faire de même chez CVS.

Nous sommes ici en présence d'une véritable innovation dans le modèle traditionnel des MDD: pour une fois la marque portant le nom du distributeur est commercialisée en dehors de ses propres magasins - et chez un autre distributeur!

Sephora fera de même en commercialisant sa marque propre (parmi d'autres) dans ses corners chez J.C.Penney...

Les marques nationales sont ainsi confrontées à un nouveau défi de taille: elles se voient concurrencer par DEUX types de MDD -  la MDD traditionnelle du distributeur ("Sonia Kashuk" chez Target) ET des MDD créées par un autre distributeur!

Je reviendrai dans quelques jours sur cette rupture: on la trouve aussi en food! Nous avons donc bien affaire à un mouvement de fond auxquelles marques nationales devraient s'intéresser de près.