BrandWatch par Michel Gutsatz

Quand les chefs réinventent le fast food

La saison des résultats financiers ne va pas être brillante pour les groupes comme McDonald's ou KFC - (enfin) confrontés à la méfiance grandissante des consommateurs. Cela fait plusieurs années que je montre dans mes conférences la montée inexorable de la Santé comme Mega Tendance consommateurs. Mon post de la semaine dernière en montrait les conséquences sur les ventes de Coca-Cola (et des sodas en général). La désaffection (mondiale) des consommateurs pour les chaînes de fast-food repose fondamentalement sur une rupture de confiance doublée d'une peur (rappelons-nous les scandales alimentaires ayant touché ces chaînes en Chine par exemple).

Dans cette brèche sont en train de s'engouffrer de nouveaux acteurs - qui vont tous puiser leur légitimité dans la qualité de la nourriture. Nous pouvons en distinguer deux:

• Des chaînes de fast-food comme Chipotle (voir mon post de 2010 ici) dont le slogan est "Food with Integrity" - ou Shake Shack (dont le blog est intitulé "Stand for Something Good") qui vient de bannir les OGM de son offre: le positionnement revendiqué est de progressivement reconstruire la confiance des consommateurs dans cette catégorie.
  
  

• Une toute nouvelle approche est bien plus intéressante à mes yeux: des chefs (souvent étoilés) investissent la catégorie - en la réinventant sous le nom de "fast casual". Ils proposent des pizzas, des burgers, des salades, des sushis, des plats - tous marqués du sceau de la santé (origine des produits, recettes) ET garantis par leur aura de chefs reconnus. Le tout à des prix "entrée de gamme".

Cette nouvelle tendance est à l’œuvre autant en France qu'aux USA. En voici quelques exemples:

• En France BOCO - "Un repas de chefs étoilés en bocaux" - (www.boco.fr) propose des plats et desserts dans des bocaux à l'ancienne (ah nostalgie et réassurance!!) en vente dans leurs restaurants, comme à bord des TGV. Leur modèle: le bistro parisien de quartier. Les prix entre 7.40 et 9.80 € le plat.

  
  

• Aux USA INDAY (nourriture indienne), BEEFSTEAK (un restaurant de légumes -www.beefsteakveggies.com), PORANO PASTA + GELATO, PIZZERIA LOCALE, PASTA FLYER, FAT NOODLE (des recettes asiatiques) ... (voir le très intéressant article du WSJ les présentant). Comme le dit John Kunkel qui vient de lancer LEWELLYN’S CHICKEN & BISCUITS :“The lesson for all of us in fast-casual is keep it simple. If you’re going to do something, specialize, and do it better than everyone else.”

Subway plie devant les medias sociaux

Fin Avril Subway a annoncé que la totalité des sandwichs vendus aux USA et au Canada ne contiendraient plus d'azodicarbonamide. Le communiqué de presse de la société est un petit bijou - faisant croire qu'il s'agit là d'une initiative stratégique de la marque:

“To our knowledge Subway is the first major restaurant chain in North America to completely remove Azodicarbonamide from its core bread formulations. (...)We take great pride in our bread leadership… Azodicarbonamide is used in most bread and by most brands, but removing it has long been part of our bread improvement program.”

En réalité Subway était sous le feu des medias sociaux, relayés par les medias classiques, depuis février: une bloggeuse (www.foodbabe.com) exigeait que Subway se conforme aux réglementations européennes et australiennes qui interdisent cet additif. Il s'agit d'un produit chimique permettant d'alléger la croute du pain - tout comme il permet d'alléger les tapis de sol de yoga ou des semelles de chaussures en y créant des bulles d'air.

Le travail activiste de cette bloggeuse a été relayé par de nombreux autres sites et des études ont précisé les dangers de cette substance interdite en Europe (par exemple le Environmental Working Group). Nous avons là un exemple doublement intéressant:

• il montre la puissance croissante des medias sociaux - qui permettent d'agir sur les marques dans des pays où les instances officielles ne le font pas
• il montre que dans le domaine de la santé la règlementation européenne est maintenant utilisée comme étant le bon exemple à suivre.

Il reste maintenant à savoir quand les autres marques utilisant l'Azodicarbonamide aux USA le retireront de leurs recettes!

 

Health Works: la médecine traditionnelle chinoise au service de la santé

On trouve à Hong Kong une vingtaine de petites boutiques dans le metro sous l'enseigne Health Works - Chinese Urban Healing Tea - dont certaines disposent d'un coin repas. Franchir leur seuil nous fait pénétrer dans un univers exceptionnel: des produits alimentaires basés sur la médecine traditionnelle chinoise. On y découvre ainsi des produits à base de tisanes, d'herbes, de fruits - garantis sans conservateurs ni colorants artificiels - dans des packagings "responsables". Les prix sont compris entre HK$ 16 et 56 (1.6 à 5.6 €).

L'offre change à chaque saison - puisque la médecine chinoise associe les besoins alimentaires aux organes et aux saisons. Ainsi l'offre "printemps" aura t-elle pour objectif de faciliter le fonctionnement du foie.

La boutique apporte une multitude de conseils et explique l'origine des produits comme la philosophie de la médecine traditionnelle chinoise. Les principes nutritionnels sont présentés et les bienfaits de chaque produits sont inscrits sur les packagings. La démarche est donc à la fois éducative et responsable.

Fondée en 1989 sous le nom de Tong Zhi Tang, la société a pris le nom de Health Works(hop) en 2000. Ses produits sont aussi distribués dans 1500 points de ventes de type supermarchés ou "convenience stores". Je trouve extrêmement intéressant ce concept - d'une grande modernité et qui aurait pu être créé en Europe ou aux USA: cette marque a fait le choix d'une démarche durable et responsable, a un positionnement prix abordable et a fait le choix d'un réseau de distribution de proximité. A une période où les craintes alimentaires sont très fortes en Chine et où le gouvernement favorise le développement de marques domestiques, on peut raisonnablement penser que Health Works devrait se développer rapidement sur le continent.

Une Armani House à Hong Kong

Les marques de luxe ont de tels enjeux en Asie que leurs nouveaux concepts de boutiques y sont testés et développés. Ils ne parviennent en Europe que bien plus tard (on peut penser ainsi aux boutiques Chanel Beauté présentes depuis longtemps au Japon et à Hong Kong et qui arrivent seulement en France).

Un exemple passionnant est le nouveau concept store Armani de Hong Kong. On y trouve une offre très différente de celle proposée à Milan - pas d'hôtel ni d'Armani/Casa mais un ensemble de gammes adaptées à la vie sociale de Hong Kong: mode, beauté, restaurant, lounge, desserts, fleurs... Armani se construit devant nos yeux en marque lifestyle complète.

On y trouve réunies la plupart des lignes de la marque... et quelques surprises:

• Quatre magasins de mode:
• Giorgio Armani
• Emporio Armani
• EA7
• Armani Junior
  
  
  
• Une boutique présentant l'offre Beauté: Giorgio Armani Cosmetics
  
  
• Une boutique de fleurs: Armani/Fiori
  
  
• Une boutique Armani/Dolci, dédiée aux pralines et au chocolat
  
  
• Un restaurant: Armani/Aqua, rencontre entre l'Ouest et l'Est - entre la cuisine italienne et la cuisine japonaise avec deux chefs et deux cuisines...
  
  
• Un lounge consacré à l'art du cocktail: Armani/Privé

Kellogg's se fait interpeller sur le "naturel"

En octobre 2011 le Cornucopia Institute (une organisation militante américaine) a publié un document intitulé: "Cereal Crimes" - mettant en garde les consommateurs sur l'utilisation intensive de céréales génétiquement modifiées et la présence de résidus de pesticides dangereux pour la santé dans les produits pour petit déjeuner des principales marques.

 

Ce rapport aurait pu rester réservé aux personnes concernées par la question, mais en avril dernier un supermarché de Rhode Island (Green Grocer) a pris la décision de retirer de ses rayons un des produits dénoncés dans "Cereal crimes": les céréales Kashi de Kellogg's. Quoique certifiées USDA, elles contiennent des OGM.

Le détaillant a apposé un stop-rayon expliquant leur décison:

"You might be wondering where your favorite Kashi cereals have gone. It has recently come to our attention that 100% of the soy used in Kashi products is genetically modified, and that when the USDA tested the grains used there were found to be pesticides that are known carcinogens and hormone disruptors."

Cette image a alors fait le tour d'internet: des consommateurs ont posté des commentaires sur la page Facebook de la marque, ont utilisé Twitter pour dénoncer le fait qu'une marque se présentant comme "naturelle" et certifiée ne soit pas irréprochable. Ils découvrent aussi que la marque fait partie de Kellog's - information qui n'est disponible ni sur le site de Kashi, ni sur ses packagings.

Cet exemple est à rapprocher d'une information diffusée par les Detroit Legal News: le nombre croissant de plaintes déposées contre les revendications "naturelles" des marques alimentaires aux USA. les dernières concernées sont Ben & Jerry's, ConAgra, Frito-Lay, Kashi, Naked Juice, Snapple et Trader Joe's. Ce même article nous indique que 95% de ces plaintes se soldent par un accord financier au bénéfice des plaignants.

Recent deceptive advertising suits that have settled include $550,000 paid by the maker of Nutella over claims that its hazelnut spread was a "an example of a tasty yet balanced breakfast" to a $2.5 million fund for a class of consumers who alleged Kellogg's falsely advertised that its Rice Krispies and Cocoa Krispies cereals could support the immune system.

L'absence de définition légale du "naturel" aux USA permet toutes les revendications fantaisistes mais la puissance d'internet est en train d'amener les marques alimentaires à revoir leurs positions: ces exemples illustrent la demande de plus en plus forte de transparence faite par les consommateurs.

Comment Walmart utilise internet

Je souhaite attirer votre attention sur trois initiatives récentes de Walmart témoignant de la stratégie de l'enseigne en matière de digital:

• Créer du lien avec les consommateurs: "Get on the Shelf" est un concours qui permet de présenter un produit ("innovant" / "fun" / "cute") grace à une video. Les internautes sont ensuite appelés à voter et le produit gagnant sera référencé dans les magasins Walmart. Les chiffres sont impresionnants: entre le 9 janvier et le 22 février 4000 produits ont été présentés (un 'lunch-bag' réfrigéré / un kit de réparation pour les lunettes / une eau vendue au bénéfice des personnes n'ayant pas accès à l'eau...). Lors de la première journée de vote le 7 mars 93% des produits ont reçu des votes. Chaque jour environ 55000 votes ont lieu pour 92000 visites. 10 finalistes viennent d'être désignés:
  
  
• Créer du lien avec les équipes marketing et aider les marques à se développer: Walmart propose aux marques avec lesquelles ils travaillent un "Retail Development Kit". Il s'agit de leur offrir plusieurs plateformes sur lesquelles s'exprimer: des publicités TV en coopération / des publicité sur les écrans dans les magasins / des publicités sur le site walmart.com et - beaucoup plus innovant - la possibilité de "piggyback" sur les programmes medias sociaux de Walmart - comme "My Local Walmart" sur Facebook - et donc d'accéder aux 10 millions de Facebook fans de l'enseigne magasin par magasin.
  
  
• Se doter d'un laboratoire à idées digital: ces initiatives sont toutes issues de @WalmartLabs, une structure lancée en avril 2011. Cette équipe se présente comme "innovator in social and mobile commerce"  - "this is where we define the future of commerce". Un de ses projets les plus ambtieux est le "Social Genome": "The Social Genome is a giant knowledge base that captures interesting entities and relationships of the social world. Example entities include people, events, topics, products, locations, and organizations. Example relationships include a person being interested in a topic, a person attending an event, an event is about a certain topic, an organization is associated with a product, and so on".
  
  

Walmart s'est ainsi doté en un an d'une véritable stratégie digitale - en achetant des start-ups de la Silicon Valley et en localisant l'ensemble de ses opérations digitales en Californie (AdAge nous dit que "In April, Walmart purchased Twitter app developer Kosmix for $300 million and instantly refashioned it as Walmart Labs, its social and e-commerce research-and-development unit in Mountain View, Calif. Within months, Walmart Labs had added advertising network OneRiot and mobile app developer Small Society - acquisitions aimed at grabbing talent - and had managed to assemble a formidable presence in Silicon Valley.").

 

L'enjeu du nom chinois d'une marque

 

Hermès est confronté depuis plusieurs années à un problème juridique important: une société fabriquant des vêtements pour hommes - Dafeng Garment - a déposé en 1995 le nom chinois sous lequel Hermès est connu en Chine, Ai Ma Shi. Le nom déposé est très similaire, a la même prononciation mais avec un des caractères légèrement différent (爱玛仕/爱马仕). Hermès vient d'être débouté par un tribunal qui lui avait demandé de faire la preuve que son nom était très connu en Chine avant 1995. Or il s'avère que, même si la marque a déposé 'Hermès' en Chine dès 1977, elle a oublié de déposer un nom chinois et ne l'a semble t-il toujours pas déposé. De plus les preuves demandées par le tribunal quant à la notoriété d'Hermès en Chine sont...  toutes relatives à Hong Kong.

La question du nom chinois (sujet que j'ai abordé sur Brandwatch en 2009) est critique pour toutes les marques. Elles doivent absolument se doter d'un nom chinois pour asseoir leur notoriété - et pour cela respecter quelques règles simples. En effet la plupart des marques font deux erreurs lorsqu'elles abordent le marché chinois:

• elles ne se posent pas forcément la question du nom chinois. Quelques unes, par arrogance, ne l'envisagent même pas, considérant que leur seul nom occidental suffit. Ceci les mène tout droit à la situation à laquelle Hermès est confronté aujourd'hui.
• elles enregistrent leur nom seulement dans les catégories qui les concernent (mode, montres, etc...). Pour des raisons de coût, elles ne le font pas dans des catégories a priori distantes (restaurants, hotels,...). Cela fragilise leur position dans un pays où peut s'ouvrir du jour au lendemain un bar portant le nom de la marque. Dans tous les cas cela ne peut que déboucher sur des procès en cascade et/ou des règlements à l'amiable (avec dédommagements).

La confusion est à son comble quant un tiers se propose d'établir une liste des noms chinois pour des marques qui n'en disposent pas. Christie's avait ainsi décidé il y a un mois de publier une liste des noms chinois des grands crus du Medoc de la classicication de 1855: ils ont du retirer en catastrophe l'affiche en question devant les protestations de certains des crus en question, lesquels sont en train de déposer officiellement leur nom chinois! Les vins sont donc en train de rattrapper leur retard.. mais que penser du Chateau Cos d'Estournel qui aurait décidé de ne pas prendre de nom chinois?

Chine: vers le bio et le naturel

Lors de mon récent voyage à Shanghai la visite d'un nouveau shopping mall, Joy City, m'a convaincu que les produits naturels et bio allaient se développer rapidement sur le marché chinois. Deux points de vente nouveaux y sont installés:

• Une boutique Organic+ proposant des marques de beauté européennes bio (Weleda, SoBio, Patyka, Planet Kid...). Il y a actuellement une dizaine de boutiques Organic+ en Chine. Le créateur de cette chaine, Edward Lu, m'a expliqué que la montée des dangers pour la santé des chinois (pollution de l'air, aliments frelatés..) les amenaient rapidement vers des produits naturels et certifiés. La presse de janvier était effectivement remplie d'alertes sur la qualité de l'air à Beijing comme à Shanghai, présentait l'objectif de 10% de bus verts d'içi 2015 à Shanghai et dénonçait des scandales alimentaires.
  
  
  
  
  
• Le conglomérat (agroalimentaire et immobilier) COFCO installe un point de vente de produits naturels - prenant des engagements en matière de provenance (région de production), et de certification qualité (ISO 9001 / HAACP) ("Good Pomegranate / Good Region / Good Techniques / Standardized management). Tous ces produits sont sous sa propre marque (qui n'existait pas en tant que telle jusqu'à présent).
  
  
  
  
  Comme le dit Patrick Yu, leur CEO: "The core objective of COFCO's industry-chain development roadmap is to solve the problem of food safety, a problem which is the biggest headache for customers now".

Ces deux initiatives montrent bien que le marché chinois se sophistique très rapidement et qu'il nous réserve des suprises - autant en distribution de la beauté qu'en food.

 

Moutai - la première marque de luxe chinoise?

Une polémique s'est développée il y a quelques semaines dans la presse chinoise autour de la "National Liquor of China", le Maotai (un alcool blanc obtenu par dustillation du sorgho). Produit depuis la dynastie Han, avec un développement important aux 18ème et 19ème siècles, cet alcool est actuellement produit par plusieurs sociétés dont deux ont eu les honneurs d'un récent Hurun Report:

• Kweichow Moutai et Wuliangye sont respectivement classées n°4 et n°7 marques mondiales de luxe en valeur (World’s Most Valuable Luxury Brands 2012)
• Kweichow Moutai est cité au 5ème rang des cadeaux le plus faits par les riches chinois (avec Chanel et Apple) Top Ten Gifts for the Chinese Luxury Consumer 2012

 

Le prix d'une bouteille de Flying Moutai (leur best seller) est aujourd'hui d'environ 200 € - contre 4 € il y a dix ans - et certaines bouteilles peuvent être vendues plusieurs milliers d'euros. Nous assistons donc à une indéniable montée en gamme - d'un produit dont les quantités restent limitées (voir graphique), permettant ainsi aux marques en question d'atteindre des taux de marge nette compris entre 28 et 45%.

La polémique a été très bien résumée dans l'émission de télévision suivante - qui pose la question qui revient dans toute la presse: "le Moutai est-il un vecteur de corruption?".

Le Hurun report montre bien le rôle que le Moutai (comme toutes les marques de luxe) joue dans la tradition chinoise du cadeau mais la réaction a ce classement a été vive: un officiel de Shanghai (China Daily du 14 janvier) a même été jusqu'à proposer qu'on interdise de servir du Moutai dans les banquets officiels. Le Jing Daily cite la réaction officielle de la marque:

"While most brands would be thrilled to be included in such a list, yesterday Maotai spokesman Ye Yuanhong (叶远鸿) categorically disavowed his brand’s inclusion, telling Chinese media, “In regards to being included in Hurun’s luxury brand list, Maotai has never claimed itself eligible to be considered a luxury brand. We don’t know anything about Hurun’s list, and wish to distance ourselves from it.”

Nous retrouvons là deux des débats qui agitent actuellement la société chinoise et plus particulièrement sa classe dirigeante - dont l'objectif essentiel est de maintenir une forme d'harmonie sociale et donc de ne pas laisser les inégalités se développer trop:

• le luxe peut être consommé mais pas de manière (trop) ostentatoire
• la corruption doit être combattue activement

Il reste que Moutai et Wuliangye ont tous les ingrédients pour devenir de véritables marques de luxe (comme nos marques de Cognac ou de Champagne) - il leur manque, comme à toutes les marques de luxe chinoises, un élément essentiel: les compétences en luxury brand management (création d'un ADN de marque / recrutement de talents / stratégies de distribution...).

L'intégration Retail/Internet - le nouvel enjeu

Les acteurs de la grande distribution sont en train de procéder à des expérimentations passionnantes portant sur l'intégration entre leurs magasins et leurs ventes on-line. Les distributeurs doivent faire face à deux éléments qu'ils n'avaient pas anticipé:

1. La montée en puissance du e-commerce - et leur retard relatif: ainsi le e-commerce représente moins de 2% des ventes de Walmart aux USA.
2. La concurrence directe des "pure players" comme Amazon ou eBay:
   
   • Amazon, désormais le plus grand magasin on-line (avec un taux de croissance annuel d'environ 30%!), les concurrence directement avec une offre qui va jusqu'aux produits frais.
   • ebay vient de lancer une initiative m-commerce unique: des vitrines présentant des produits flanqués de QR-codes viennent d'être inaugurées à New York. Le CEO de ebay affirme: “Retail and ecommerce are becoming one. Consumers don’t make a distinction between the two.”
     

Les initiatives de Walmart et Tesco sont donc à suivre de près:

• Walmart vient d'ouvrir deux pop-up stores dans des shopping malls de Californie (100m2 et 300m2). Ces boutiques éphémères se présentant sous l'enseigne walmart.com: les consommateurs peuvent soit y retirer des commandes effectuées sur internet, soit découvrir une gamme de produits à forte valeur ajoutée (jouets, communication, informatique, jeux videos..) et les commander sur place.
  
  
• Tesco expérimente un magasin virtuel dans le metro coréen: des murs entiers sont couverts d'images de produits, avec leurs prix et des QR-codes, permettant ainsi aux consommateurs de faire leurs courses virtuellement et de se faire livrer le jour même (pour les commandes arrivées avant 19h). Les résultats de cette initiative ont largement dépassé les attentes de Tesco comme l'indique ce film:
  
  

Deux ensignements ont à retirer de ces différents exemples:

1. Un distributeur arrive ainsi à se développer sans créer de nouveaux espaces physiques habituels: pas d'hypermarchés mais des murs virtuels ou des pop-up stores
2. La force derrière ces initiatives n'est plus le e-commerce mais le m-commerce: l'ubiquité des mobile phones et l'utilisation extensive qu'en font les consommateurs font de ces outils le véritable point de contact entre les marques et leurs clients.

Bernard Gaborit, le bio et le packaging

Bernard Gaborit est une des marques bio les plus intéressantes du marché: une offre complète et originale de produits frais, une histoire et - ce qui est rare - un véritable goût. Depuis longtemps son packaging était à l'image de la marque: dans un univers dominé par le blanc (et le bleu) une dominante crème - rappel essentiel de ce qui fait le fondement de la marque, la crème du lait. Dans un univers de produits dont la crème a été enlevée, Bernard Gaborit revendique la crème.

Mais voilà que la marque a décidé de changer son logo et son packaging. Le logo est pour sa part à peine modifié: on y introduit des herbes... vraisemblablement afin de renforcer l'idée d'un lait issu de vaches élevées en pâtures. Toutefois ces herbes sont absolument superflues, brouillant le logo et cachant le terme 'agriculture biologique'.

Les packagings, pour leur part, se voient fondamentalement modifiés:

• ils perdent leur couleur crème pour adopter un graphisme vert et blanc.
• on voit apparaître une représentation naturaliste du produit

Nous assistons là à une banalisation de l'identité de la marque, laquelle copie tous les clichés de la catégorie "produits frais" - en adoptant juste un aplat vert pour signifier le bio. Une marque originale, au pack légèrement désuet, mais revendiquant haut et fort le goût (lié à son ingrédient fondateur la crème) se standardise. Quel dommage!

La Bouteille Coca

Paris est envahie d'affiches nous proposant de découvrir "La nouvelle bouteille de légende" Coca-Cola. L'accroche est puissante. La réalité est-elle à la hauteur de la promesse?

Un des éléments essentiels de l'esthétique de la marque est à l'évidence sa bouteille "Contour" dont il est intéressant de rappeler le brief d'origine: "nous voulons une bouteille qui puisse être reconnue même les yeux fermés"... et qui "même cassée peut être identifiée". Cette bouteille en verre a existé jusqu'à l'avènement du PET: toutes les bouteilles en PET jusqu'à présent (et surtout les grands formats) n'avaient plus aucun rapport avec l'original. La dernière bouteille de 2 litres en est l'affligeant exemple.

Coca-Cola nous avait plutôt habitués ces dernières années à une innovation majeure: la création d'une nouvelle bouteille iconique en aluminium - reprenant la silhouette de la bouteille "Contour" - et habillée par des designers connus (Nathalie Rykiel, Karl Lagerfeld, 8 designers de mode italiens, Daft Punk...).

Ces bouteilles ont été créées à l'initiative des filiales française et italienne - qui ont positionné ainsi Coca-Cola comme une marque "branchée", inscrite dans l'univers de la mode. Nous sommes bien loin des linéaires de supermarchés où règnaient les très laides bouteilles PET.

Mais voila qu'à l'occasion de son 125ème anniversaire, Coca-Cola lance toute une série d'initiatives autour de sa bouteille. Elles peuvent être regroupées en deux groupes:

• Un retour aux sources "exclusif": Aux USA Coca-Cola propose des collectors en série limitée de la bouteille "Contour" en crystal et en plaqué or et en Europe une série de 4 bouteilles iconiques (les 4 premièeres bouteilles dont la "Contour"), vendues chez Colette en France et chez Selfridge's en Grande Bretagne (50% plus cher en France!!).
  
  
  
  
• Un retour aux sources pour le plus grand nombre: une nouvelle bouteille de 1,25 litre (pour moins de 1$ aux USA) est lancée - qui reprend les codes de la "Contour" en PET. Le film de lancement montre d'ailleurs avec humour comment la marque assume que la bouteille sans grâce précédente devait être réinventée.
  

Cette initiative a deux conséquences positives:

1. Elle va redonner du sens à la marque en remettant un de ses signes iconiques fort en avant
2. Elle va équilibrer le mouvement récent très européen qui a attiré la marque vers la mode - ce qui est un contre-sens absolu pour Coca-Cola - marque iconique de la culture populaire américaine (et qui n'a rien à voir avec la culture mode et branchée européenne). La marque devrait se poser la question de sa réinvention comme icone de la culture populaire en s'appuyant sur la méthode française: faire habiller la bouteille aluminium par des icones rap par exemple.

Kenneth Cole et Nestlé tombent dans le piège

Tout a commencé le 3 février dernier. Sur le fil Twitter de Kenneth Cole, un tweet, signé du créateur lui-même (ou du moins d'une 'personne autorisée'):

Nous étions en pleine révolution égyptienne. Des dizaines de milliers de manifestants se retrouvaient quotidiennement sur la place Tarhir pour demander un véritable régime démocratique... et une marque de mode américaine détournait à chaud ce mouvement pour sa propre communication. Ce tweet a fait le tour d'internet, suscitant des commentaires outrés - et des messages de soutien. Tout d'un coup le monde virtuel était clivé: d'un côté ceux qui trouvaient ce tweet du plus mauvais goût et dénoncaient une marque irresponsable; de l'autre des fans de la marque (le plus souvent américains) trouvant le message drôle et réaffirmant leur attachement à la marque.

Kenneth Cole, après avoir reconnu (du bout des lèvres) ne pas avoir voulu offenser les égyptiens, finit par poster sur Facebook un message d'excuses - tout aussi discret:

Mars 2010: il y a un an une autre bataille s'est jouée entre Nestlé et Greenpeace (très bien relatée et analysée sur ReadWriteWeb). Nestlé a fait preuve dans cet exemple d'un grand amateurisme. Greenpeace dénonce depuis longtemps l'attitude "des sous traitants de Nestlé qui, pour produire l’huile de palme indispensable à l’agro alimentaire, n’hésitent pas à saccager la forêt indonésienne et à détruire l’habitat de nombreuses espèces protégées". Face au silence du groupe, Greenpeace a lancé une "attaque" web en détournant le logo KitKat, en créant des minisites et en postant un film sur You Tube.

La réaction de Nestlé (ou de son agence de RP) a été très mauvaise: ils ont intimé l'ordre de retirer ce film, au prétexte que cela portait atteinte à leur droit de propriété intellectuelle. C'est ce qui a déclenché une sorte de mobilisation générale sur internet et a attiré l'attention des medias: Nestlé s'est vu accuser de censure. Greenpeace, tout en orchestrant une campagne medias, a demandé à ses militants de poster des messages sur la page Facebook de Nestlé en remplacant leur photo de profil par le logo détourné:

Nestlé a alors supprimé des posts et a répondu de manière hautaine - sans à aucun moment tenter de dialoguer avec les internautes. La bronca a été telle qu'ils ont fini par présenter leurs excuses:

Cette opération "commando" de Greenpeace a été couronnée de succès: un mois plus tard lors de l'AG des actionnaires Nestlé annoncait tout un programme de lutte contre la déforestation et Peter Brabeck, Chairman de Nestlé, envoyait une lettre à Greenpeace précisant les engagements du groupe.

Ces deux exemples passionnants, comme tous les autres répertoriés par Jeremyah Owyang, nous montrent que les marques ne peuvent plus échapper au regard des internautes et qu'elles doivent professionnaliser leur organisation web en:

• se dotant d'un véritable "contrat social" permettant de gérer leurs relations avec le web
• installant un Community Manager chargé de mener la conversation avec les internautes.. et donc en étant vraiment à l'écoute
• et en acceptant de présenter des excuses lorsqu'une erreur est commise

Elles pourront ainsi se montrer responsables, ne pas donner prise aux critiques - voire anticiper les attaques.. qui arriveront (surement) un jour.

Enfin des marques dialoguent avec leurs clients!

J'ai salué la semaine dernière le site participatif que Lancôme a créé en Chine (rosebeauty.com.cn) en regrettant que trop peu de marques acceptent de mener une véritable conversation avec leurs clients au travers des médias sociaux. Je vous propose 3 autres exemples à méditer - avec un Coup de Gueule et deux Coups de Coeur:

• Mon Coup de Gueule: CLARINS a lancé il y a maintenant 3 ans un site "participatif" OrSériE - animé par un prestataire extérieur et destiné à "fédérer une communauté d'amateurs du beau". Comme le dit le Journal du Net "OrSériE s'adresse aux internautes et aux blogueurs entre 35 et 50 ans, désireux de faire partager leur découverte d'un nouveau spa de charme, d'un produit de beauté exceptionnel, donner leur avis sur la dernière collection haute-couture, ou parler de leur dernier séjour dans un hôtel de rêve". La marque s'affiche dans l' "ours" en bas de page d'accueil et au travers d'un grand jeu-concours. Il s'agit d'un "Journal du Beau et du Bien-Être" - c'est à dire un espace où sont repris des articles de blogueurs et blogueuses. Ce n'est donc en rien un media participatif - sauf à confondre rédaction d'articles et conversation. La marque n'intervient pas, n'est pas interpelée, ne dialogue pas.. un magazine du net de plus sur la beauté. 
• Un (petit) Coup de Coeur: MIGROS a lancé fin 2010 un site totalement participatif - Migipedia - où les consommateurs sont invités à parler des produits, à interpeller l'enseigne et, en ce moment, à "créer sa confiture préférée". Une véritable innovation - mais pauvrement fréquentée: la page d'accueil affiche les 10 dernières contributions, lesquelles ont été faites sur les 5 derniers jours. Migros ouvre des possibilités mais n'entretient guère le dialogue. L'enseigne se contente de répondre à certains posts. Pour établir une conversation il faut être deux.
  
  
• Un (gros) Coup de Coeur: le site MyStarbucksIdea.com - Share Vote Discuss See: les clients de Starbucks y partagent leurs idées (de produits, d'expérience dans les cafés, d'engagements collectifs), discutent entre eux et avec la marque et la marque s'engage à les mettre en oeuvre. Les interlocuteurs Starbucks sont identifiés et un compteur des idées partagées et des idées mises en oeuvre est là pour valider le tout. La marque assume, discute, écoute, s'engage.
  
  
  

Sans conteste le site de Starbucks est un modèle du genre. Mais cela demande d'importants moyens humains de suivi et de véritables engagements. Au même moent Disney annonce avoir racheté Togetherville - un nouveau réseau social pour les enfants de moins de 10 ans (et leurs parents). Les marques comme les enseignes de distribution vont devoir s'y mettre, leurs clients l'attendent.

 

 

 

Ah! Le nouveau logo Starbucks...

Décidément les grandes marques américaines ont du mal à gérer les évolutions de leur identité graphique!  Après le fiasco du nouveau packaging Tropicana en 2009 (voir mon analyse) et le retrait rapide du nouveau logo Gap en 2010 (voir mon analyse), 2011 verra t-elle le mea culpa de Starbucks?

Starbucks a annoncé le 5 janvier dernier (il y a 3 jours!), sous la plume de Howard Schultz ("Looking Forward to Starbucks Next Chapter"), la rénovation du logo de Starbucks:

our new brand identity will give us the freedom and flexibility to explore innovations and new channels of distribution that will keep us in step with our current customers and build strong connections with new customers.

Son graphisme est expliqué, avec une emphase qui sent un peu trop le marketing, sur ce même blog:

Here we are today. Our new evolution liberates the Siren from the outer ring, making her the true, welcoming face of Starbucks. (...) She stands unbound, sharing our stories, inviting all of us in to explore, to find something new and to connect with each other. And as always, she is urging all of us forward to the next thing. After all, who can resist her?

La réaction a été violente. Le premier des 774 commentaires en réaction au post du CEO est brutal: "Who's the bonehead in your marketing department that removed the world-famous name of Starbucks Coffee from your new logo?". Tous les autres, comme la plupart des commentaires de professionnels (comme bnet: "New Starbucks Logo Signals Onset of Brand Worsification"), sont de la même eau et disent "Rendez-nous notre logo Starbucks".

Je suis moi aussi consterné par la méconnaissance profonde dont fait preuve Starbucks de la signification qu'un logo iconique peut avoir. Celui-ci joue 3 rôles:

1. Il est un signe identitaire - d'autant plus fort que la marque est iconique.
2. Il est le lien émotionnel primordial entre la marque et ses consommateurs.
3. Un logo est, le plus souvent, constitué d'un binôme, associant le nom de la marque et un signe. La présence du nom est essentielle (et les marques de luxe dont les logos ne sont QUE le nom de la marque en sont la preuve): le nom a pour fonction de représenter - il impose une vision du monde partagée par la communauté qui se construit autour de l'objet / de la personne / de la marque. Il est marqueur de pouvoir - celui qui nous permet d'évoquer l'objet, d'y associer nos représentations. 
   

Le nouveau logo Starbucks méconnaît tous ces éléments:

• Il abandonne le nom "Starbucks Coffee" - au nom d'une volonté de se développer dans d'autres catégories. Mais cet abandon est aussi celui de ses racines et de son histoire. Starbucks se vide de son sens et se banalise. Pour atteindre cet objectif de diversification la simple suppression du mot "Coffee" aurait suffit.
• Il abandonne sa forme identitaire: le "sceau" / "label". Starbucks renonce par là-même à tout un discours sur la qualité et l'authenticité véhiculé par un tel signe.
• Il abandonne une de ses deux couleurs iconiques, le noir. Le noir est aussi la couleur de l'élégance, du luxe.. et il met en valeur le vert. Mais c'est le couple noir/vert qui a été copié dans le monde entier. Starbucks laisse la porte ouverte aux contrefaçons qui vont continuer à capitaliser, grâce à la rémanence de l'image classsique dans l'esprit des consommateurs.
• Le choix de ne conserver que la sirène témoigne là aussi d'un aveuglement qui me stupéfie: les consommateurs ne savent pas ce qu'est cette image féminine au coeur du logo Starbucks. C'est à dire que la marque conserve l'élément identitaire le moins identifiable de tous.... et au bout du compte ne conserve qu'une vague image féminine, vide de signification. Est-ce de l'aveuglement ou de l'arrogance?

Starbucks a eu l'intelligence d'annoncer son nouveau logo trois mois avant son installation prvue en mars. La preuve qu'ils ont anticipé la possibilité d'un retrait?

La montée en puissance du packaging responsable

Coup sur coup Whole Foods, Procter & Gamble et Unilever (entre autres... je pourrais rajouter à la liste en food Stonyfield Farm, KFC, Odwalla...) ont annoncé d'importantes initiatives en matière de développement durable - toutes portant sur le packaging des produits.

• Whole Foods a dévoilé début septembre ses nouveaux "Sustainable Packaging Guidelines" applicables à tous les produits de beauté et aux compléments alimentaires. "The guidelines mandate that suppliers reduce the use of plastic in product packaging, encourage the switch to glass when possible, limit acceptable packaging materials to those that are easily reused or recycled, and/or feature the highest percentage of PCR content.  Suppliers were given one year to transition to more eco-friendly packaging". Ces guidelines ont été élaborées en collaboration avec 25 fournisseurs de Whole Foods et sont dès à présent appliquées aux MDD de l'enseigne: les volumes des compléments alimentaires de 365° sont 100% en PET recyclable... et l'enseigne adopte un pictogramme qui le garantit.
• Procter & Gamble va développer des volumes en plastique à base de canne à sucre (100% recyclable - fourni par Braskem, société brésilienne) pour ses marques Pantene, Max Factor et Cover Girl. Ce même matériau va être utilisé par Natura Brasil.
• Unilever enfin vient d'annoncer son "Sustainable Living Plan" - lequel a pour objectif de diminuer de moitié l'impact environnemental du groupe d'ici 2020.

Deux approches sont à mettre en évidence:

1. L'approche PCR (post consumer recycled) mise en oeuvre par Whole Foods pour ses MDD: il s'agit d'utiliser des matériaux recyclés.
2. L'approche "cradle to cradle" beaucoup plus sophistiquée - adoptée par exemple par Kiehl's - et dotée d'une certification (C2C) laquelle mesure la toxicité des ingrédients utilisés, le niveau de recyclage, l'énergie et l'eau utilisés, la responsabilité sociale de la société.
   
   

Toutes ces initiatives sont particulièrement intéressantes: même si elles se font en ordre dispersé, avec des approches très différentes d'une société à l'autre, elles témoignent de la montée en puissance des stratégies développement durable en beauté.

De tout ceci nous parlerons demain et après demain lors du Natural Beauty Summit Europe à Paris.

Kroger, Eataly & les marchés paysans

Coup sur coup trois informations me sont parvenues, qui montrent combien le marché américain alimentaire bouge - dans le sens d'une plus grande traçabilité des produits. Les acteurs de la distribution américaine trouvent des réponses aux questions posées par les consommateurs sur l'origine des produits...

1. La chaîne de supermarchés Kroger (2500 magasins dans 31 Etats - grâce à un partenariat avec HarvestMark) a introduit des codes barres sur ses produits MDD, permettant aux consommateurs de découvrir où le produit a poussé, où il a été conditionné, comment il doit être conservé... Tout ceci avec une iApp sur iPhone.
   
   
2. Eataly vient d'ouvrir à New York: un magasin de 5000 m2, mélangeant produits importés et produits locaux.. Le résultat est impressionant - conçu sur le modèle du flagship de Turin (Merci à psfk.com pour les photos):
   
   
   
   
   
   
3. Le marché paysan de New Amsterdam sur South Street (New York) se développe et est maintenant doté d'un site web... Nous sommes à la fois proches et loin des marchés français.
   

Ces trois examples ont un autre point commun: elles sont un mélange de tradition et de modernité - où le magasin se voit complété par le web et les Apps. Des exemples à méditer par les européens!

 

USA: le débat nutritionnel accélère

Les deux plus importantes associations professionnelles agroalimentaires américaines (FMI - Food Marketing Institute - et la GMA - Grocery Manufacturers Association) ont annoncé le 27 octobre dernier qu'elles  avaient décidé de joindre leurs forces pour combattre l'obésité - et d'installer une nouvelle information nutritionnelle en facing de tous les produits alimentaires des marques adhérentes ("fact-based, simple and easy-to-use format"). Cette initiative sera accompagnée d'une campagne de communication pédagogique d'un montant de $50 millions.

Les commentateurs y voient un mouvement tactique afin de "couper l'herbe sous le pied" de la FDA - qui est en pleine réflexion sur le même sujet et compte lancer un système d'information nutritionnelle non obligatoire à apposer aussi en facing des packs.

Le débat porte en fait sur les informations à y faire figurer:

• les organismes officiels (comme récemment encore l'Institute of Medicine) - penchent pour une information où ne figureraient que les calories, les graisses saturées, les graisses trans, les portions et le sel
  
• le cartouche FMI/GMA devrait inclure les nutriments "positifs" - le plus souvent rajoutés par les fabricants comme les omega-3, les vitamines, les fibres.... "In addition, details will be finalized on how to provide consumers with information on nutrients needed to build a “nutrient-dense” diet and on “shortfall nutrients” that are under-consumed in the diets of most Americans"

Nous sommes là très proche des enjeux que je soulevais il y a deux semaines dans mon analyse de la stratégie Nestlé: les groupes agroalimentaires sont en train de se positionner sur le marché des nutriments.. et ont donc tout intérêt à ce qu'ils puissent être indiqués dans le cartouche en question. Ils souhaitent donc installer cette information le plus rapidement possible - d'autant plus que le cartouche FDA n'aurait aucun caractère obligatoire (à ce jour). 
Au même moment l'utilisation des aliments fonctionnels se développe (comme chez Gerber) et on voit apparaître de véritables marques BtoB d'ingrédients: la marque bio de chocolat Good Cacao créée par Be GOOD fait apparaitre sur le packaging les logos de ses ingrédients fonctionnels - NutriBERI, Life'sDHA, GanedenBC³⁰.....

La complexité du débat est encore soulignée dans un article passionnant du New York Times du 7 novembre: "While Warning about Fat, U.S. Pushes Cheese Sales". Celui-ci montre comment un autre organisme public, financé par le US Department of Agriculture, - Dairy Management - ayant vocation à développer les ventes de produits laitiers, participe de ce qui est devenu un véritable cercle vicieux:

• la lutte menée par les organismes publics contre les graisses saturées a permis de développer les ventes de lait demi-écrémé et écrémé
• cette politique a dégagé un surplus de lait entier et de crème... qui ont été transformés en fromage
• ceci amène Dairy Management à inciter (voire à aider financièrement) les marques à inclure du fromage dans leurs recettes: aujourd'hui les américains mangent 33 livres de fromage par an... soit 3 fois plus qu'en 1970!
  

Nous sommes bien dans une période de transition et donc complexe - dans un pays jusqu'à présent réticent à développer des réglementations contraignantes. Tous les acteurs ont toutefois pris conscience de l'importance des enjeux de santé publique - et chacun défend sa propre stratégie. Les marques alimentaires ont toujours su s'adapter aux évolutions de la réglementation - en ayant des gammes de produits différents selon les zones géographiques. Elles sont maintenant confrontées à des enjeux nouveaux - sous forme de nouvelles questions posées par leurs consommateurs. Je vous invite ainsi à lire le second post de ce jour consacré à une autre de ces questions - "d'où vient le produit que je mange?".

 

La stratégie Nestlé

Fin septembre la presse s'est faite l'écho de la création d'une nouvelle filiale de Nestlé - "Sciences de la santé SA". Cette division englobera dans un premier temps la nutrition des bébés (Gerber) et des malades ainsi que Jenny Craig, la marque concurrente de Weight Watchers. Nestlé annonce qu'elle se développera bien au delà: "Nous allons acquérir des licences, acheter des brevets, nouer des partenariats avec des start-up pour créer un environnement scientifique très ouvert et d'une grande richesse...". Un centre de recherche, le Nestlé Institute of Health Sciences, complètera le dispositif.

Peter Brabeck-Lamarthe indique que: “The combination of health economics, changing demographics and advances in health science show that our existing healthcare systems, which focus on treating sick people, are not sustainable and need redesigning. Nestlé has the expertise, the science, the resources and the organisation to play a major role in seeking alternative solutions. Personalised health science nutrition is about finding efficient and cost effective ways to prevent and treat acute and chronic diseases in the 21st century”.

Pourquoi cette inflexion majeure?

Je pense que la raison est à trouver dans une réflexion stratégique qui tient en 4 points:

1. Sous la pression de l'alongement de la longévité, la santé est devenue une préoccupation essentielle dans le monde entier: les états, confrontés à des systèmes de santé extrêmement coûteux, renvoient la responsabilité de leur santé vers les citoyens/consommateurs. On voit donc apparaître une méga-tendance mondiale - laquelle se mue progresivement en nouvelle norme sociale: le devoir de santé.
2. Les acteurs économiques (comme Nestlé) qui souhaitent se positionner sur la santé sont aujourd'hui en face de deux marchés aux caractéristiques très différentes:
   • le "food": un marché où les barrières à l'entrée sont assez faibles (c'est le rôle des marques), commercialisant des produits peu sophistiqués et en croissance relativement faible - marché où les allégations "santé" et "nutrition" sont de plus en plus encadrées
   • la pharmacie: un marché avec des barrières à l'entrée très fortes (l'investissement en R/D et les autorisations de mise sur le marché), commercialisant des produits très sophistiqués, avec des taux de succès faibles et soumis à un pression à la baisse des prix de la part des pouvoirs publics et des généristes
3. Il existe un 3ème marché permettant de répondre à la demande de santé: à en croire FoodBev.com c'est celui que Peter Brabeck nomme les "Disease Modifying Nutritionals". En d'autres termes les "medical foods", permettant d'offrir aux consommateurs des solutions personnalisées à leurs problèmes de santé: il s'agit d'introduire dans les aliments des ingrédients ayant une efficacité prouvée sur la santé. L'avantage économique est indéniable: reconnus comme sans risques, dérivés le plus souvent eux-mêmes d'aliments, protégés par des droits de propriété intellectuelle, ils permettent de générer des marges importantes.
4. Le véritable défi est alors d'identifier ces ingrédients: c'est la raison pour laquelle le communiqué de presse de Nestlé spécifie que "Nestlé Health Science S.A. will also have access to external scientific and technological know-how through Nestlé’s innovation network as well as a number of venture capital funds in which the group has interests". Il s'agit d'identifier des start-up et des PME ayant acquis un véritable savoir-faire en la matière. 

 Tous les grands acteurs - du food (Danone en rachetant Numico, Nestlé avec Inneov et maintenant 'Sciences de la Santé') et de la pharmacie (Abbott avec Abbott Nutrition) - sont en train de se positionner sur ce marché. Je suis persuadé que nous ne sommes qu'au début d'une nouvelle ère pour l'alimentaire et la nutrition. Elle sera marquée en particulier par un second défi: construire des marques, autour de la prévention médicale personalisée, capables de nouer des relations de confiance avec les consommateurs.

USA: le grand nettoyage nutritionnel

Deux informations en provenance des USA viennent confirmer la mise en place progressive de nouvelles normes nutritionnelles dans un pays qui - contrairement à l'Europe - ne s'est pas encore doté de définition précise des revendications "santé" et "nutrition" que les marques peuvent mettre en avant.

• La Federal Trade Commission vient de lancer une enquête adminsitrative contre la marque POM, afin de déterminer si ses publicités ne sont pas mensongères ("violated federal law by making deceptive disease prevention and treatment claims"): elle revendique en effet pour ses boissons à base de grenade et ses compléments alimentaires des vertus santé (contre le cancer de la prostate, les dysfonctionnements érectiles, le risque cardiaque..) liées aux antioxydants contenus dans le fruit. POM a mis en place un site web dédié www.pomegranatetruth.com et mène une campagne très agressive revandiquant des preuves scientifiques de ses allégations: "All statements made in connection with POM products are true and supported by unprecedented scientific research." Cette plainte suit une mise en garde de la FDA faite il y a quelques mois... Celle-ci s'adressait à 17 marques et groupes, dont Nestlé et Kellog's. Ces derniers, selon le Wall Street Journal du 27 septembre ont préféré passer un accord avec la FDA et la FTC et abandonner leurs revendications.
  
  
  
• Mis en cause par le Centre for Science in the Public Inteerest (la plus importante institution privée américaine de défense des consommateurs en matière nutritionnelle), Ben & Jerry's (propriété d'Unilever) a décidé de retirer de ses packagings la mention "All Natural". Une lettre adressée il y a un mois à la marque indiquait que 48 références utilisaient cette formulation indûment. Tout l'intérêt de l'échange de lettres réside dans la volonté du CSPI de proposer une définition de "naturel" - puisque la réglementation ne la propose pas. Vous trouverez ces lettres en suivant ce lien. A l'évidence la marque - qui s'est construite sur un positionnement "authentique" - a perçu cette demande comme une menace potentielle et a préféré le "moindre mal".
  

La rapidité de la décision d'Unilever, comme les choix faits par Nestlé et Kellogg's, montre à l'évidence que les grands groupes sont maintenant sensibilisés à la question nutririonnelle et aux conséquences qu'ont en matière d'image les attaques répétées des lobbys consommateurs et maintenant des instances fédérales contre leurs revendications "santé" et "nutrition", voire contre des revendications de "naturalité".

J'en tire plusieurs conséquences:

1. Nous allons voir un grand nettoyage des recettes et des packagings aux USA dans les prochains mois
2. Les acteurs de la beauté vont être amenés à se poser les mêmes questions sous la pression des groupes militants... et des consommateurs: un certain nombre de marques sont déjà en train de "nettoyer" leurs formules des ingrédients les plus risqués...
3. Tout ceci explique la nouvelle stratégie Nestlé dont je parlerai la semaine prochaine....

L'avenir de la grande distribution passe par Carrefour Planet

Carrefour vient d'inaugurer son nouveau concept Planet dans deux de ses magasins lyonnais. Je voudrais profiter de cette occasion pour analyser un des éléments essentiels de ce concept - qui va modifier en profondeur la notion même d'hypermarché: l'apparition de shops-in shop de marques.

Deux marques entrent en force: Apple avec un espace de vente Ipod et Mac et Virgin avec un espace culturel. Dans les deux cas Carrefour tire les conclusions de son relatif échec dans des catégories non-alimentaires essentielles. Je pourrais résumer le raisonnement en 5 points:

1. Le développement futur des ventes en hypermarché passe par le non-alimentaire - des catégories qui ne sont pas le coeur-de-métier de la GMS.
2. Ce sont là des catégories où les grandes surfaces spécialisées (Sephora en beauté / Dacathlon en sport / Leroy Merlin en bricolage...) se sont taillées des positions très fortes contre lesquelles les enseignes de la grande distribution n'ont pu jusqu'à présent rien faire.
3. Ce sont aussi des catégories où les marques nationales peuvent rester très fortes (comme en beauté, en mode ou en électronique)
4. Carrefour en tire donc une conclusion évidente: il faut s'allier avec les marques nationales les plus fortes pour redynamiser des rayons entiers... et créer un flux de clientèle. Nous assistons là à un véritablement renversement culturel (en France du moins): faire de la marque nationale un véritable partenaire et non un adversaire.
5. La culture est un cas particulier: Carrefour a vu le développement des Espaces Culturels de Leclerc et n'a pas su le dupliquer. L'enseigne est donc obligée de s'allier... avec une grande surface spécialisée! Voilà une autre rupture culturelle: un distributeur installe son enseigne au milieu des rayons d'un autre distributeur!

La grande distribution française a donc atteint un nouveau tournant: les marques nationales puissantes, les enseignes spécialisées qui jusqu'alors étaient confinées à la galerie commerciale rentrent dans l'hypermarché. D'une certaine manière le nouveau modèle est un mixte entre le modèle traditionnel de la GMS et du grand magasin. La grande distribution va ainsi progressivement devenir loueur d'espaces commerciaux dans ses magasins, en confiant à ses partenaires la gestion de leurs espaces (stocks, personnel). Les consommateurs et les marques vont y trouver margement leur compte: plusieurs de mes clients qui ont ainsi "récupéré" des espaces jusqu'alors gérés par les grands magasins ont largement développé leur ventes en optimisant leur réassort, leur réactivité et leur niveau de service. Dans ce nouveau modèle - qui s'installe aussi aux USA (Sephora chez JC Penney, Boots chez Target et CVS...) - chacun des partenaires y trouve son avantage, tant en matière d'image, que de trafic et de ventes. Il ne peut que s'étendre à d'autres catégories: à quand un shop-in-shop H&M chez Carrefour Planet?

Belorigine: Danone et le "local"

Danone a lancé en avril dernier une nouvelle marque de produits frais - sur le seul marché belge: Belorigine. Il s'agit, à mes yeux d'une innovation importante qui mérite d'être analysée. Belorigine est une gamme de yaourts et desserts lactés reprenant des saveurs locales (le speculoos, le chocolat belge, le sirop de Liège, la cerise) et fabriqués en Belgique (www.belorigine.be).

Belorigine est une véritable arme anti-MDD, s'appuyant sur deux tendances consommateurs lourdes dont nous avons déjà parlé sur Brandwatch (en particulier lorsque j'ai analysé Eataly):

• Le désir de retrouver des marques locales ou régionales - porteuses de spécificités et de goûts particuliers... avec une forte dimension affective
• L'attrait pour des produits fabriqués localement (la tendance "locavore")

Bien plus, Belorigine est mis en avant dans les supermarchés dans des meubles signés de la marque et présentant l'ensemble de la gamme: on peut se demander s'il s'agit là d'une initiative liée au seul lancement (comme lors du lancement d'Essensis) ou d'une véritable innovation acceptée par les distributeurs. Bientôt des espaces de marques en grande distribution?

Marque et publicité: le cas Chipotle

Chipotle est une chaîne de restauration rapide américaine, spécialisée en burritos, propriété de McDonald's depuis 2000. Ses 976 restaurants ont généré en 2010 (exercice clôt au 31 mars) un CA annuel de $1 574 millions, soit un quasi doublement en 4 ans et une marge avant impôts de 14.2%.

Chipotle présente un cas très intéressant de déconnexion entre les valeurs de la marque et les messages véhiculés dans sa communication - incohérence qui vient d'être levée en début d'année. La vision de Chipotle tient dans sa signature: "Food with Integrity". Souhaitant changer la conception dominante du fast food, le créateur de Chipotle (en 1993), Steve Ells, a mis en place une offre innovante en matière d'ingrédients et de fabrication: "demonstrate that food served fast doesn’t have to be a traditional
“fast-food” experience".

• 100% du porc, 100% du poulet et 60% du bœuf utilisés dans les restaurants sont élevés en liberté
• Toute la viande est garantie sans antibiotiques ni hormones et les animaux ont été élevés sans nourriture d'origine animale
• Un objectif de 35% de produits d'origine locale est fixé à chaque restaurant
• L'accent est mis sur les ingrédients issus de la culture bio (40% des haricots par exemple)
• La plus grande partie des plats proposés sont produits sur place, sans assemblage

Traditionnellement les publicités de Chipotle mettaient en valeur, avec une pointe d'humour,... la taille de leurs burritos. Ces publicités ont disparu cette année, au grand regret de fans de la marque, qui s'en plaignent sur internet.

Chipotle a décidé de repenser sa stratégie marketing, en créant un poste de directeur marketing et en lançant une campagne de communication mettant en avant sa vision "Food with Integrity". Disparition des burritos! Mise en place d'un discours sur la viande sans hormones, sur les ingrédients, les fermiers...

On est en droit de se demander si cette campagne créée en interne va durer au delà d'une saison. Même si nous retrouvons ici une thématique proche de la nouvelle stratégie Domino's Pizza (que j'ai détaillée dans mon post du 11 juillet dernier), celle du meta-discours, nous sommes très loin des deux éléments fondateurs de la communication de la marque: l'humour et les très gros burritos (donc une mise en avant du rapport quantité/prix).

Cette campagne est trop intellectuelle - même si elle met en avant la vision de la marque. On peut imaginer d'autres thématiques - plus cohérentes avec la marque et son discours habituel- comme certaines campagnes précédentes...

Chipotle a été beaucoup plus inspiré en se posant la question du packaging et en constatant que ce media de communication était totalement sous-employé: leurs nouveaux packs transmettent toutes les informations que les consommateurs peuvent attendre en matière de savoir-faire, d'engagement, de production locale.. et donc de "Food with Integrity"! Je pense qu'une marque doit jouer avec l'ensemble de ses supports de communication - et qu'ils ne doivent surtout pas tous véhiculer le même message.

 

Starbucks a 11 millions de fans sur Facebook!

Starbucks est la marque n°1 sur Facebook avec 11 millions de fans. Comment en est-elle arrivée là? C'est une stratégie que Howard Schultz, son CEO, vient de détailler dans le dernier numéro de la Harvard Business Review (July-August 2010) sous le titre révélateur "We Had to Own the Mistakes".

En 2008, lorsqu'il a été rappelé à la tête de l'entreprise en difficultés, il s'est trouvé face à un problème pour lequel il n'était pas préparé: une crise sur internet. "I woke up one day and went to my desk, and I had 75 to 100 e-mails and phone calls about an issue I had never heard of. There was a sensational story in the Sun, in London, that Starbucks was wasting water through something called the 'dipper well' (....) The lesson was that the world had changed. Something that had happened in London had created a worldwide story that positioned Starbucks with venom and disrespect. And we didn't know how to respond."

Starbucks en a tiré deux leçons essentielles:

1. Dans le nouveau monde qui nous entoure, il ne faut pas mettre en place un outil, mais adopter une nouvelle manière de se comporter. 
2. Une marque doit être pro-active afin de devenir une source de confiance et non pas seulement une vendeuse de produits ou d'idées.

Ceci a amené Starbucks a développer une véritable stratégie internet & médias sociaux - incluant une méthode, un langage, des tactiques et des outils...

• Un site mystarbucksidea.com permet de recueillir les suggestions et les idées des clients - que ce soit en matière de produits, d'expérience, de service, d'engagement de la marque. Celles-ci sont discutées, partagées puis mises en œuvre. La marque accepte de ce fait que ses clients puisse lui dire ce qu'elle fait de mal.. et le reconnaît: la marque devient plus "ouverte et vulnérable".
• La page Facebook entretient aussi le lien - et la conversation avec les clients
• Un partenariat avec Foursquare est en cours afin de tester un "customer rewards system": les clients qui accèdent à un café ("checking in") en utilisant Foursquare (un programme de géolocalisation et de mise en connexion entre amis) gagnent des points sur leur carte de fidélité et des cadeaux personnalisés (selon le New York Times)
• Elle a mis en place des applications iPhone très innovantes: la première (MyStarbucks) permet de trouver le Starbucks le plus proche, donne des informations sur le café dans le monde ainsi que des informations nutritionnelles / la seconde (Starbucks Mobile Card) permet aux clients de gérer eux-même leur carte de fidélité ET de l'utiliser comme moyen de paiement.
  
  
  
  

Le résultat est là (11 millions de fans!!). Howard Schultz considère que Starbucks non seulement a des coûts d'acquisition de nouveaux clients bien plus faibles que la plupart des autres marques mais aussi que sa culture opérationnelle a changé: "it has changed our go-to-market strategy - how we communicate, unveil, and innovate, and ultimately how we arrive in the marketplace".

Le repositionnement Domino's Pizza

En un peu plus d'un an Domino's Pizza a repensé ses produits, sa communication ET a cassé les codes de la catégorie "pizza". Retour - en images - sur une histoire étonnante qui mérite réflexion.

Avril 2009: la direction de Domino's découvre avec stupéfaction que circule sur You Tube une vidéo fabriquée par deux employés d'un de ses magasins, où on les voit se vanter de ne rien faire et où ils "enrichissent" une pizza devant être livrée de morceaux de fromage préalablement introduit dans le nez (entre autres joyeusetés...). Cette vidéo est vue par plus d'un million d'internautes.

Le Président de Domino's Pizza réagit instantanément et poste lui même une vidéo - présentant ses excuses aux clients et réaffirmant "There is nothing more sacred to us than our customer's trust... We work to regain your trust"..

La marque aurait pu en rester là - et se dire qu'elle avait (bien) surmonté une crise. Mais un engagement public venait d'être pris: regagner la confiance de ses consommateurs. Elle a donc entrepris un travail allant bien au delà des procédures d'embauche, de la propreté des locaux ou de la communication de crise. Elle a donc réuni des "focus groups" afin de comprendre si le lien de confiance existait toujours. Catastrophe: les consommateurs interrogés ont remis en cause les produits, leur qualité, leur goût. La véritable rupture de confiance était ailleurs - surtout lorsque, dans la vidéo en question, le Président de Domino's Pizza disait: "We take tremendous pride in crafting delicious food".

La marque a donc décidé de repenser complètement ses produits: ses ingrédients, ses formules, ses process... et de le faire savoir. Cela va la mener à deux ruptures fondamentales:

• Une rupture dans la communication: elle met en scène les réactions négatives de ses consommateurs et les actions entreprises pour y remédier. Elle joue donc la transparence - une des valeurs essentielles de la nouvelle "Ère de la Responsabilité" dans laquelle nous venons d'entrer.
  
  
• Une rupture avec les codes de la profession: la marque (exactement comme Dove a pu le faire dans sa "Campaign for Real Beauty" au travers du film "Evolution") montre les dessous des merveilleuses publicités pour pizzas. Les mannequins mains, les pizzas vissées pour mieux détacher la portion montrée, le préchauffage pour faire fondre parfaitement le fromage, les spots et la lumière, les 120 personnes mobilisées... tout cela pour ne rien dire du goût du produit.

Domino's Pizza va alors investir le web afin d'établir une relation directe avec ses consommateurs:

• Une véritable opération de crowdsourcing - afin de mettre les consommateurs au cœur de la marque: "nous utiliserons VOS photos de pizzas dans notre communication...."
• Création de mini-sites, accompagnant toutes ces initiatives: www.pizzaturnaround.com pour illustrer le repositionnement de la marque / www.pizzaholdouts.com pour aider à développer le goût / www.showusyourpizza.com pour amener les clients à participer à la communication de la marque

Les résultats sont au rendez-vous: Domino's Pizza a vu ses ventes et ses marges augmenter. Contrairement à certaines analyses sceptiques (voir sur brandchannel.com " Is The Domino's Rebrand Too Honest?") je vois dans cet exemple un superbe exemple de réussite stratégique: la marque a fait sienne deux valeurs essentielles de l'Ère de la Responsabilité - Engagement et Transparence (NB: contactez moi si vous souhaitez en savoir plus). Elle s'est véritablement réinventée et ses consommateurs lui en savent gré.

Marketing vs. Michael Pollan: 1-1

Depuis plus de 20 ans, Michael Pollan poursuit un passionnant travail de déconstruction des abus de l'alimentation industrielle, et de leurs conséquences en matière de santé et de nutrition. Il se pose en défenseur de l'alimentation "vraie" ("real foods") et en détracteur des "food-like products". Les défenseurs du bio et du naturel, les "locavores", les tenants du "slow food" sont parmi ses lecteurs les plus assidus. Voici qu'il a une nouvelle catégorie de lecteurs: les marketeurs des marques agro-alimentaires.

Dans "In Defense of Food: the Myth of Nutrition and the Pleasures of Eating" (2008), Michael Pollan nous mettait en garde: "Avoid food products containing ingredients that are a) unfamiliar b) unpronounceable c) more than 5 in number, or that include d) high-fructose corn syrup". Les marketeurs de plusieurs marques l'ont pris au mot. En voici 3 exemples:

Häagen-Dasz a lancé en 2009 une nouvelle gamme de glaces, "FIVE": "All-natural ice cream crafted with only five ingredients for incredibly pure, balanced flavor... and surprisingly less fat!. Un véritable succès: elle représenterait déjà environ 10% des ventes de la marque.

Regardons de plus près les revendications nutritionnelles de cette gamme de glaces.

• Un premier constat s'impose: les 5 ingrédients sont présentés en facing - et non pas dans un tableau incompréhensible en dos de packaging.
• Les 9 variétés sont mono-produits (vanille, caramel, citron, menthe....). La marque s'est donc bien gardée d'y introduire des variétés complexes comme "Banana Split" ou "Caramel Cone" - qui contiennent jusqu'à 17 ingrédients, certains "imprononçables" et incluant du "corn syrup".
  
  
• 4 des variétés correspondent en fait à une reformulation de la gamme de glaces traditionnelles de la marque (chocolat, vanille, fraise, café) - constituée à partir de ... 5 ingrédients!
  
  
  
  
• La différence essentielle tient dans le travail qui a été réalisé sur les matières grasses.. et donc la teneur en calories de la glace. Ainsi la glace à la vanille est-elle passée de 290 à 220 calories et les matières grasses totales de 27% à 17% ("per serving").

Hong Kong devient la 3ème ville la plus chère au monde pour le retail

"En Direct de Chine"......

Je suis heureux d'accueillir Laurence Ouaknine sur BrandWatch. Laurence a créé "Au Coeur Du Luxe", une société spécialisée en retail pour les marques de luxe, basée à Paris, Hong Kong et Shanghai. "Au Coeur Du Luxe" est un des partenaires de The Scriptorium Company - un partenaire précieux sur les marchés asiatiques.

Selon le dernier rapport CBRE, paru ce mois ci, Hong Kong devient  la troisième ville la plus chère pour l’emplacement de distribution avec 974 USD/m2 par an. New York reste la première ville la plus chère avec une location de 1,725 USD/m2 par an, suivie par Sydney avec 1,155 USD/m2 par an.

L’année dernière, les locations d’emplacements au sein des malls ont grimpés de 25% (de 250HKD à 620HKD/m2). Le record a été atteint à Causeway Bay pour des magasins donnant directement sur la rue où le prix a atteint 1,800 HKD/m2 par mois. Le challenge pour les marques de luxe convoitant un espace dans les lieux les plus dynamiques de Hong Kong comme Tsim Sha Tsui, Central ou Causeway Bay reste avant tout de le débusquer, puis de le rentabiliser.
Hong Kong reste la ville d’Asie la plus attractive pour les marques de luxe; 90% d’entre elles y sont implantées. Ce dynamisme devrait se poursuivre, porté par le nombre de touristes chinois qui ont fait de Hong Kong leur première destination touristique.

De nouvelles initiatives de fleurir dans le but de séduire des consommateurs déjà très sollicités. En témoigne la dernière animation de marketing sensoriel actuellement située à la très fréquentée station de Causeway Bay : quand le métro attise les sens des usagers.
Les couloirs de métro n’ont généralement rien d’exceptionnel, ce ne sont qu’un méandre de galeries souterraines où transitent au quotidien un flot de passagers souvent pressés d’en sortir.

 
Cependant, une marque de nouilles instantanées a décidé de rendre plus attractives ces allées mal aimées en proposant aux usagers une publicité les mettant en appétit. Grâce à des stickers géants, le couloir de métro se transforme soudain en véritable rayon de supermarché rempli du fameux produit décliné sous tous ses parfums.

Alors que l’on arpente le rayon, des bruits de soupe avalée bruyamment nous parviennent suivis de peu par une odeur de poulet. Nous ne sommes alors plus du tout dans le métro mais bel et bien transporté dans un restaurant, du moins jusqu’à la fin du couloir…

L’animation surprend, interpelle les adultes et touche particulièrement bien les enfants qui à coup sûr réclameront les dites nouilles, d’autant plus si l’heure du repas est proche. La vue, l’odorat, l’ouïe des usagers sont sollicités, ce qui favorise l’achat d’impulsion sensé combler le reste des 5 sens notamment celui du goût.

Le marketing poly-sensoriel est encore peu répandu mais fonctionne d’ores et déjà très bien avec des cibles jeunes comme les enfants. Le métro étant un endroit clos, et très passant en fait un endroit propice à ce genre d’activité qui devrait se multiplier dans les années à venir.

Allégations santé: Kellogg et les autres

   

Avril 2009: la FTC (Federal Trade Commission) épingle Kellogg (voir l'arrêt ici) qui annonce sur ses packagings et dans ses publicités que ses céréales "Frosted Mini Wheats" “are clinically shown to improve kids’ attentiveness by nearly 20%”. Seulement 11% des enfants concernés par l'étude en question avaient montré une augmentation de la concentration de 20% comme revendiqué....

Mai 2009: la FDA interdit à General Mills de revendiquer que Cheerios fait baisser le taux de cholesterol (voir l'article du blog du WSJ).

Novembre 2009: Kellogg doit retirer de ses packagings de Cocoa Krispies l'allégation selon laquelle ces céréales développent les résistances immunitaires des enfants (voir mon post du 7 novembre 2009).

Juin 2010: la FTC interdit à Kellogg de revendiquer des allégations santé pour Rice Crispies...

... et la société décide, afin de régler ce litige, de ne revendiquer des bénéfices concernant “cognitive health, process or function provided by any cereal or any morning food or snack food” que si ces allégations étaient scientifiquement validées.

Bien sur nous pouvons penser que tous ces exemples concernent les USA - et que la nouvelle règlementation européenne sur les allégations santé et les allégations nutritionnelles nous protègera de ces excès marketing. Ainsi une des premières conséquences de celle-ci a été le retrait en avril dernier par Danone des dossiers Actimel et Activia. Danone avait d'ailleurs été épinglé en Octobre par l'Advertising Standard Authority (UK) qui avait interdit une publicité pour Actimel, en avançant que les bénéfices santé revendiqués par le produit n'étaient pas prouvés.

Toutefois la conséquence indirecte la plus grave est ailleurs: les consommateurs perdent confiance dans les marques, dans la publicité et dans leurs revendications "green", "santé" ou "nutrition" (voir l'étude présentée à la Sustainable Brands 2010 Conference). A force de greenwashing et d'allégations trompeuses, les marques font le lit des MDD.

La rationalisation du linéaire: le débat américain

Fin 2008, Walmart annonçait le lancement d'un plan de croissance à 3 ans "Project Impact" dont une des dimensions était la mise en place d'une nouvelle stratégie merchandising "Win, Play, Show":

• Investir les catégories "Win" et "Play" (les catégories importantes et à fort potentiel), en renforçant l'assortiment et en améliorant la présentation visuelle du linéaire.
• Maintenir la catégorie "Show" (faible importance et potentiel réduit) - et chaque fois que possible rationaliser l'assortiment.. en d'autres termes le réduire.

Le débat sur la "SKU rationalization" était lancé. Walmart se félicitait des résultats obtenus: "Our ‘win, play, show’ merchandising strategy has resulted in greater clarity of our offerings across the entire store and therefore cleaner assortments. We will continue to accrue benefits from our ‘win, play, show’ strategy this year.” (Eduardo Castro-Wright Vice Chairman, Wal-Mart Stores, Inc.).. et annonçait des réductions du nombre de références allant jusqu'à 18% dans certaines catégories. Ceci s'est traduit à la fois par une nette réduction de la variété mais pour la première fois par la disparition de gammes entières. Les retailers américains ont mis en avant le fait que de nombreuses extensions de gammes comme des nouveaux produits ne créaient aucune valeur - et les ont donc déréférencés afin d'augmenter la productivité de leurs linéaires. A la suite de Walmart la plupart des autres distributeurs s'y sont mis: Kroger a développé un programme analogue avec dunnhumby, Walgreen a lancé son "Customer Centric Retail Program".

Ce mouvement s'est accompagné... par la mise en place de leur MDD: Walmart a ainsi déréférencé des produits d'emballage Glad et Hefty et les a remplacés par des références Great Value. Le raisonnement est simple: "je déréférence les marques non-leaders - pour ne conserver souvent que les deux ou trois marques les plus importantes.. et je les remplace par une MDD".

Les résultats sont contrastés - et vont largement dépendre de la catégorie:

• Walmart vient d'annoncer qu'ils réintroduisaient 300 à 400 références alimentaires: "There were some examples when we thought we could take a product out of the assortment and the consumer would substitute something [else], and we made a mistake...".
• Giant Food Stores (filiale de Ahold) ont rendu public certains des résultats de l'expérimentation qu'ils mènent sur 20 catégories depuis 2009: en légumes surgelés (où ils ont réduit l'assortiment de 13% - 217 à 188) les ventes en valeur ont stagné mais la marge, les ventes en volume et le nombre de clients ont augmenté / le poulet cuit (où ils sont passés de 69 à 63 références) a vu des gains en valeur, en volume, en marge et en nombre de clients / à l'inverse la catégorie jus de fruits a donné des résultats médiocres.
• Une étude récente de Nielsen ("Too Much Choice and Variety: Assortment Realities") montre qu'en 2009 la part de marché des MDD a augmenté au détriment des marques nationales d'entrée de gamme et des nouveaux produits, les marques nationales "premium" se maintenant.
  
  
  

Je suis persuadé que le mouvement de rationalisation du linéaire ne fait que commencer et va déborder le cadre américain:

• Les distributeurs vont apprendre à mieux travailler leurs références et vont progressivement en réduire le nombre - à l'aide d'expérimentations fines
• Ils vont en profiter pour installer durablement leur MDD
• Les marques nationales secondaires, les variantes comme les gammes "me too" sans véritable valeur ajoutée vont être les premières victimes de cette rationalisation
• Les marques nationales leaders ont déjà réagi en voyant l'opportunité que ce mouvement représente pour elles... et leurs produits phares: "We're pushing it because it will make room for our power items that are out-of-stock all the time and have to be continuously replenished, and we're trimming our own portfolios and seeing productivity enhancements." (Survey of sales vice presidents at 25 companies conducted by Willard Bishop).

La stratégie MDD de A&P

En moins de 3 ans, The Great Atlantic & Pacific Tea Co., un distributeur du nord-est des USA, a complètement revu sa stratégie MDD (voir Store Brands Decisions pour le document complet). Celle-ci mérite une analyse détaillée.

1. A&P dispose de 435 magasins sous 4 formats différents (et 6 enseignes): Fresh (A&P, Waldbaums, SuperFresh) / Gourmet (The Food Emporium) / Discount (Food Basics) / Price impact (Pathmark). Le choix de l'implantation des MDD a été fait en s'adaptant au format, à l'enseigne, au magasin lui même et au profil de sa zone de chalandise - de manière totalement flexible: "We don't change the strategy of own brands based upon store format. We also don't take a carte blanche approach and put items everywhere. What we do is provide that portfolio of brands within each one of those formats and we determine what best suits their customer base". 
2. Pour mettre en œuvre cette stratégie A&P a recruté Doug Palmer, qui a lancé avec succès la MDD "O Organics" chez Safeway (dont j'ai plusieurs fois parlé sur Brandwatch): il s'agit d'une MDD transversale qui est aujourd'hui la première marque bio aux USA.
3. Les MDD (qui représentent 18% des ventes en volume) ont été structurées de manière classique à 3 niveaux (Hartford Reserve en MDD Premium / America's Choice en coeur-de-gamme / Smart Price en Premier Prix) avec création de deux MDD transversales totalement nouvelles: Green Way, une MDD bio, et Via Roma, une MDD italienne.
   
   
   Chacune de ces MDD a été construite comme une véritable marque nationale: elles sont porteuses d'une histoire, d'une identité graphique forte.... et elles ont été présentées le plus souvent en îlots merchandising leur donnant encore plus d'impact. Via Roma est, à cet égard, une véritable réussite: elle véhicule de l'authenticité, de la proximité, du plaisir.. et n'est pas la n-ième "marque italienne" du marché (tous les visuels sont des photos d'habitants d'un village italien).
   
   
4. Aucune mention du distributeur et de ses enseignes ne figurent sur les MDD. Compte tenu du précédent "O Organics" (qui est maintenant présent dans plusieurs enseignes aux USA et à l'étranger), l'objectif est évident: distribuer ces MDD dans d'autres enseignes.

Stratégie complète et sophistiquée, modernité du design, proximité avec les attentes des consommateurs: nous voici aux antipodes des stratégies françaises d'uniformisation sous une marque enseigne. Le seul distributeur français qui puisse développer une telle stratégie (Intermarché) saura t-il s'en inspirer?

Nespresso n'a rien à craindre

L'annonce coup sur coup que des dosettes compatibles avec les machines Nespresso vont être commercialisées - d'une part par Casino en tant que MDD, d'autre part par Sara Lee sous la marque L'Or Espresso - a fait beaucoup de bruit récemment. Des lecteurs de BrandWatch m'ont interpellé: "Je lis avec plaisir vos articles régulièrement et j’attendais, je l’avoue, votre lecture de l’affaire des capsules Nespresso. Je ne l’ai pas vu passer ou bien l’article n’est pas encore écrit, alors je vous pose directement la question : suis-je la seule personne qui ose penser que la brèche dans leur brevet n’est qu’une très belle opportunité d’élargir leur cible ?".

Nous sommes deux chère lectrice. Je pense aussi, contrairement aux analyses lues de ci de là, que l'arrivée de ces dosettes ne fera que conforter Nespresso. Je vois plusieurs raisons à cela:

1. Cela fait maintenant plusieurs années que les dosettes ont fait leur apparition en GMS (avec des systèmes concurrents du système Nespresso - comme Senseo, Tassimo ou Dolce Gusto de Nescafé), à des prix sensiblement moins élevés: Dolce Gusto est à 0,30€ / Tassimo est à 0,27 € / Senseo est à 0,15 € alors que Nespresso est à 0,35€ la dosette. La concurrence par le prix est donc déjà bien présente: elle a permis la création d'un nouveau marché et n'a en rien entamé la progression de Nespresso.
   
2. L'Or Espresso est proposé à 0,29 € la dosette et la MDD Casino à 0,26€. Nous avons donc un écart de prix d'environ 20 à 25% avec Nespresso. Cela suffira t-il à attirer des consommateurs Nespresso? Cela ne me semble pas vraisemblable parce que Nespresso est une marque culte - la marque de luxe du café, alors qu'en face nous avons une marque de mass market et une MDD. La dimension symbolique et expérientielle est indéniablement en faveur de Nespresso: acheter ses dosettes en boutique restera toujours une expérience plus gratifiante qu'en linéaire / pouvoir se faire livrer par porteur après un achat sur internet ne saurait se comparer au livreur du supermarché / l'image statutaire véhiculée dans la cuisine par le "display" de capsules Nespresso ne disparaitra pas pour une simple raison de prix...
3. Le test du goût reste en faveur de Nespresso. Le Temps a réalisé une dégustation à l'aveugle: "Verdict de notre spécialiste? Issu d’arabicas plus ordinaires, C2 (Forza, de L’Or, 42 centimes acheté en France voisine) est «peu équilibré». Alors que C1 (Arpeggio, de Nespresso, 50 centimes) est «corsé, puissant, long en bouche et très équilibré». Bref, «un supercafé qui vaut largement la différence de prix»!". 
4. Reste la question centrale: celle de la machine. Toutes ces nouvelles dosettes nécessitent d'acheter une machine Nespresso (sur lesquelles Nespresso touche des royalties): comme je pense que peu de consommateurs actuels de Nespresso abandonneront les capsules de la marque, nous verrons donc de nouveaux consommateurs venus de la GMS venir acheter leur machine pour certains .. chez Nespresso. Je suis persuadé comme ma lectrice que "la curiosité des consommateurs les mènera sans doute à « comparer » et donc entrer chez Nespresso pour y acheter aussi du café."

Je suis donc persuadé que cette campagne médiatique et cette nouvelle concurrence ne fera que profiter à Nespresso.. qui a immédiatement répliqué en lançant une campagne de communication mettant en avant son savoir-faire et la relation-client: la marque met ainsi l'accent sur une de ses forces, le lien avec le client et le service... dimension qui est totalement absente des offres concurrentes.

Au cas où vous n'ayez pas l'information, voici l'évolution des ventes de Nespresso: impressionnant!

Le partenariat Boots / Waitrose

Décidément le monde anglo-saxon de la distribution ne craint pas l'innovation.

Le mois dernier a vu la mise en œuvre d'un partenariat (annoncé en septembre 2009) d'un genre nouveau entre Boots (distributeur spécialisé en santé et beauté) et Waitrose (distributeur généraliste haut-de-gamme):

• Boots accueille dans 4 de ses magasins une sélection de sandwichs, wraps et desserts de la MDD Waitrose - ceci afin de renforcer son offre de "take away food". 3 autre magasins vont accueillir prochainement une offre complète de produits Waitrose pour le déjeuner (dont ceux de la gamme Essential Waitrose- la nouvelle gamme discount du distributeur).
  
  
• Une sélection de produits MDD beauté de Boots (dont la ligne N°7) ont été introduit dans 7 magasins Waitrose
  
  Les 13 pharmacies gérées par Boots (sans être revendiquées par l'enseigne) dans des supermarchés Waitrose sont passées sous l'enseigne "Boots Pharmacy"

Nous voici donc devant un exemple supplémentaire de la stratégie que je décris depuis longtemps: un distributeur installe sa MDD dans les linéaires d'un autre distributeur. Nous avons déjà analysé sur BrandWatch la présence de MDD Boots chez Target et CVS aux USA (donc dans un autre pays) et celle d'O Organics (la MDD de Safeway) chez Carrefour en Asie. Nous sommes maintenant dans un même pays: un distributeur "food" et un distributeur "beauté" s'échangent leurs produits. A quand des produits Sephora dans les rayons de Carrefour?

Starbucks gère son portefeuille de marques

En juillet 2008 je vous parlais de Starbucks en titrant: "Starbucks: "just another big food chain"?" et "Starbucks, la 'commoditization' d'une marque visionnaire". Dans les deux posts, j'analysais la crise que traversais Starbucks, au point de rappeler à la barre son créateur Howard Schultz.

Mai 2010: la situation s'est radicalement inversée. Une initiative récente montre comment la marque fait face dans un contexte économique difficile. Après avoir fermé 600 cafés aux USA, Starbucks a du faire face au développement de nouveaux concurrents: McDonald's (comme Dunkin' Donuts auparavant) a lancé une offre de café concurrente affichant des prix bien plus abordables (Depuis 2008 chez McDonald's le client a le choix de boissons chaudes -lattes, mochas, cappucinos, et espressos- et de boissons froides types jus de fruits et smoothies, moins chères qu’à Starbucks de près de 50 cents). Howard Schultz a tiré les leçons du risque de banalisation de Starbucks. Au lieu de se lancer dans une stratégie de "prix cassés" il a préféré s'appuyer sur une seconde marque, achetée par Starbucks en 2003 et qui n'avait pas été véritablement développée depuis lors: Seattle's Best Coffee.

Deux points sont remarquables dans cette nouvelle stratégie:

• Une modification fondamentale de l'identité de la marque: on passe d'une marque de production (mettant en avant le savoir-faire du torréfacteur, avec un logo 'à l'ancienne' sous forme de 'label' de qualité) à une marque moderne de mass-market..
  
  
  
  
  
  
  
• Un développement très important du nombre de points de vente et leurs localisation: Seattle's Best Coffee a actuellement 550 points de vente en propre (et 3 000 lieux de distribution) - qui vont passer à 30 000 d'ici fin 2010 grâce à des accords commerciaux avec des cinémas (AMC Theatres), des fasfoods (Burger King), des librairies (Borders), des compagnies aériennes (Alaska Airlines), des croisiéristes (Royal Caribbean Cruise Lines), des restaurants (Subway) et des supermarchés...

Starbucks met ainsi en œuvre une stratégie de portefeuille de marques - une marque premium et une marque "entrée de gamme" - afin de renforcer la valeur de la marque premium elle-même ET du groupe.

Electrolux, l'art et la cuisine

Une des méga-tendances consommateurs dont je parle souvent à mes clients concerne les évolutions récentes du statut social. Celui-ci n'est plus donné exclusivement par l'ostentation, mais revêt des formes nouvelles: l'expérience exclusive ("j'y étais.. mais pas vous") / la participation à la création ("je deviens co-créateur de la marque ou de ses produits") / le don ("donner me grandit aux yeux des autres"). Les marques exploitent de mieux en mieux ces nouvelles formes statutaires: les "pop up stores" (voir mon post du 12 décembre dernier) sont ainsi un exemple d'expérience exclusive; les "toilettes" gratuites que Charmin ouvre pendant les Fêtes à Times Square sont un exemple de "don". De nombreuses marques capitalisent sur la participation à la crétion: les ateliers Apple dans les Apple Stores, les cours  de bricolage de Home Depot ou les cours de cuisine de Williams-Sonoma.

Un exemple parisien me semble aller bien au delà. Il s'agit de l'expérience Art Home qu'Electrolux mène en partenariat avec le Palais de Tokyo (un centre d'art contemporain à Paris). En 2007 a été installée sur le toit du Palais de Tokyo une chambre d'hôtel futuriste (après la Suisse et l'Allemagne): l'hôtel Everland. Pendant plus d'un an quelques centaines de clients privilégiés ont pu vivre une expérience  exclusive: dormir dans une chambre dominant Paris. 

Electrolux a pris le relais en concevant une structure architecturale posée sur le toit du Palais. Inspirée de bars japonais où l'on aime se retrouver en petit comité, Nomiya accueille tous les soirs 12 convives autour d'un repas unique. Pour s'y inscrire il suffit d'être rapide: les places sont disponibles sur internet juste un mois avant. Des diners exceptionnels sont quant à eux mis aux enchères... Ce restaurant extraordinaire est associé à des ateliers de cuisine pour adultes et  enfants qui se tiennent dans le Palais lui-même: les recettes développées pour les repas sont ainsi élaborées par les participants. Un jardin potager (légumes, plantes aromatiques, fleurs comestibles…) complète le dispositif. 

Electrolux met en œuvre ici une approche très complète des nouvelles tendances du statut social: un lieu artistique d'exception, un chef "résident", une expérience exclusive, une participation à la création, des ingrédients naturels, une expérience ludique et sensorielle... Une vraie réussite!

Grand Marnier internationalise sa communication

Grand Marnier, comme de nombreux alcools et liqueurs traditionnels français, a été confronté ces dernières années à une situation difficile: les consommations traditionnelles de ces produits se sont érodées en France et les attentes des nouveaux consommateurs internationaux se sont portées vers des produits plus modernes (à base de vodka, de rhum ou de tequila). Le cognac s'est ainsi "réinventé" en jouant à la fois sur de nouvelles clientèles (les afro-américains et les chinois) et sur de nouveaux produits (des cognacs moins "intenses", plus légers et fruités). Mais que faire quand on est une liqueur?

Grand Marnier a ces dernières années apporté une réponse qui tient en 4 points:

1. On ne touche pas au produit
2. On modernise le packaging, tout en conservant tous les signes de qualité (le cachet de cire, le ruban rouge, le blason, la signature...)
   
   
   
   
3. On s'appuie sur la vogue mondiale des cocktails: on va ainsi vendre la liqueur, non plus comme un produit à consommer seul, mais comme un élément essentiel de cocktails
4. On lance une campagne de communication mondiale

Cette dernière est tout à fait innovante: les marques de vins et spiritueux mondiales doivent concilier les usages très différents qui sont fait de leurs produits localement avec la nécessité de conserver une cohérence mondiale. On constate trop souvent que les directions marketing régionales lancent des campagnes locales qui se veulent adaptées aux consommateurs mais qui perdent de vue la cohérence de la marque. La campagne Grand Marnier a trouvé le moyen de concilier les deux avec habileté:

• La campagne met en avant l'émotion du partage en insérant un visuel dans la bouteille iconique. On a bien entendu la version "Loi Evin" pour la France où les "gens heureux" sont remplacés par des oranges citrus bigaradia....
• Grand Marnier est à chaque fois associé à un cocktail ou un mélange différent
• Ce cocktail ou mélange est adapté aux goûts régionaux: ainsi chaque région peut s'approprier la publicité de la marque en choisissant un mode de consommation particulier.
  
  
  
  
  

La force et la cohérence de la marque sont ainsi mises en évidence, la marque se replace au cœur des consommations modernes de vins et spiritueux - et chaque région peut adapter le message comme elle le souhaite...

USA: les distributeurs mettent en valeur la production locale

Ces derniers mois, plusieurs enseignes de distribution américaines ont pris conscience que les consommateurs recherchaient de plus en plus de produits avec une garantie d'origine locale. Plusieurs raisons convergentes sont à l'œuvre ici:

• certains y voient un moyen de défendre l'emploi régional
• d'autres y voient une garantie d'authenticité (le goût, la recette traditionnelle, l'artisanat, le respect de la saisonnalité de la production...)
• enfin d'autres encore y voient un moyen de réduire l'empreinte carbone du produit

C'est à destination de ces consommateurs - appelés "locavores" - que plusieurs initiatives récentes ont été prises:

•  Weis Markets, une chaîne de 154 supermarchés de la côte Est, a initié une campagne intitulée: "Local and Proud of It". Souhaitant valoriser les quelques 10 000 tonnes de produits achetés à 150 producteurs régionaux, l'enseigne met en avant que 20% de ses produits frais sont achetés localement.
• Spartan Stores, un groupe de 99 supermarchés du Middle West, met en avant 2400 produits frais et d'épicerie produits dans le Michigan par 42 fournisseurs locaux (dont Yoplait et Kellogg): "Michigan's Best". L'enseigne considère que 10% des produits qu'elle vend sont produits localement - contre 20% des produits de leur MDD. 
• L'initiative la plus intéressante vient de Meijer qui vient de repositionner sa MDD premium, Meijer Gold, avec la signature "Unique Foods from Unique Places". Elle est construite autour de 3 thématiques fortes: "produit localement" / "des recettes familiales" / "des spécialités régionales". Nous retrouvons ici des thématiques déjà exploitées par des MDD françaises comme "Nos Régions ont du Talent" chez Leclerc ou "Reflets de France" chez Carrefour. Toutefois Meijer innove en mettant en avant des producteurs qui sont soit locaux, soit "family owned" - exactement comme le fait déjà Whole Foods Market.

Ainsi des enseignes de plus en plus nombreuses cherchent à se doter de nouveaux facteurs clés de succès - au delà du seul prix. La mise en valeur de l'origine de leurs produits et des liens qu'elles entretiennent avec le tissu productif régional est, à mon sens, une voie d'avenir.

Les marques & Kidexpo: "peut mieux faire"!

Depuis 2007 se tient à Paris un salon très particulier, destiné aux enfants: Kidexpo. Kidexpo se veut une source d'idées et de solutions dans tous les domaines liés à l'éducation des enfants. Il s'adresse donc en priorité aux parents, aux enseignants, aux professionnels de l'enfance... et aux enfants eux-mêmes. 60 000 enfants y côtoient 30 000 parents... Je me suis intéressé à ce salon parce que j'y ai vu un moyen de communication et d'éducation formidable sur des sujets aussi sensibles que la nutrition ou le bio. Or les chiffres sont (hélas) très révélateurs: sur les 191 exposants (2009) il y avait en tout et pour tout 7 marques de food (Ferrero / Cereal Bio / Coca Cola / D'Aucy / Bel / Orangina Schweppes / Yoplait) et pas un distributeur! Et encore certains ont-ils juste utilisé ce salon pour lancer de nouveaux produits (genre distribuons des produits gratuits....).

Je pense que marques et distributeurs ont encore une conception "archaïque" de la communication à destination des enfants. Ceci tient en deux points:

1. Ils n'ont pas encore compris qu'ils ont un rôle éducatif essentiel à tenir: les parents attendent que les institutionnels et les industriels (marques et distributeurs) montrent la voie et leur indiquent les gestes essentiels - comment bien se nourrir, comment respecter l'environnement, comment avoir des comportements responsables... Mais ils souhaitent des approches ludiques, nouvelles, innovantes... 
2. Ils ont du mal à accepter le non-commercial: les consommateurs attendent aujourd'hui une relation qui ne soit pas placée d'emblée sous le signe de la vente ou du marketing. Ils attendent des conseils et des expériences. Une marque comme Apple a parfaitement compris cela (voir mon post du 29 juin 2008): c'est en étant très fort en non-commercial qu'on développe ses ventes. 

Heureusement d'autres ont saisi l'opportunité qu'est un tel salon. Ainsi France Info organise des émissions où les enfants sont les journalistes: encadrés par de véritables journalistes qui les forment, ils conçoivent une émission à l'issue de laquelle ils repartent avec un CD où elle est enregistrée.

Le CNIEL est, quant à lui, parti du constat que les gestes de la cuisine ne se transmettent plus entre mères et enfants et que, souvent, seuls les grands-parents sont encore dépositaires des savoir-faire culinaires. Il a donc organisé des "Ateliers Cuisine" où les grands-parents apprennent à leurs petits-enfants à cuisiner. Ils découvrent ainsi le goût, le travail des ingrédients... et s'approprient une tradition.

Comment se fait-il que les enseignes de distribution qui se veulent pionnières en matière de nutrition ou de développement durable n'investissent pas ce salon? Comment se fait-il que les marques Bio n'y déploient pas toute une pédagogie du goût? Mais attention: il faut faire preuve d'imagination et de créativité.. et en faire une véritable stratégie!

Walmart: la vie secrète d'une boîte à pizza

Walmart poursuit ses initiatives en faveur du développement durable - en mettant à la disposition de la presse comme de ses consommateurs des vidéos montrant leurs efforts en faveur du recyclage.

La dernière en date est intéressante à plusieurs points de vue:

• Walmart avait annoncé en 2006 qu'ils demandaient à leurs fournisseurs de réduire la quantité de leurs packaging de 5% avant 2013. Walmart montre ici qu'il s'applique à lui-même cette contrainte... en utilisant des cartons recyclés pour ses pizzas.
• La vidéo montre tout l'intérêt que le consommateur a à acheter une pizza MDD Walmart... puisque sa boîte est recyclée (la même démarche avait été mise en avant dans une vidéo précédente 'The secret life of sour cream')
• La MDD de pizza fraîches en question est "Marketside".. la nouvelle MDD conçue comme une extension de marque des enseignes Marketside by Walmart dont je vous ai parlé la semaine dernière. L'enseigne conforte ici sa stratégie de lancement de cette nouvelle MDD en montrant qu'en plus certains des packagings utilisés sont recyclés...

Je vous propose de visionner la vidéo ici:

Distribution: les enjeux de l'intégration des canaux

Je défends régulièrement sur BrandWatch l'idée d'intégration des différents canaux de distribution pour une marque (voir par exemple en beauté: La transmission des gestes de beauté: après Stila & Mary Kay, Dior). Une étude récente McKinsey "The promise of multichannel retailing" vient renforcer cette idée en rappellant quelques faits incontournables et en proposant quelques idées fortes:

• Un constat: aux USA seulement 25% des drugstores, 40% des distributeurs et 60% des distributeurs spécialisés en mode ont retrouvé leurs taux de croissance pré-crise dans les 5 ans qui ont suivi la dernière récession (2001). Aucune marque ne peut aujourd'hui se permettre d'attendre aussi longtemps....
• Une information trop souvent négligée: les consommateurs qui achètent en utilisant plusieurs canaux de distribution dépensent beaucoup plus que ceux qui se contentent d'un seul canal. L'exemple de la mode est édifiant: les ratios sont de 1 à plus de 5!
  
  
  
• Pourquoi un grand nombre de marques n'y arrivent-elles pas? Parce qu'elles pensent qu'intégrer les canaux de distribution revient à répliquer le canal "boutique/magasin" sur internet, ou de concevoir une VPC qui reprend l'offre en magasin, en espérant qu'en multipliant la disponibilité des produits les consommateurs vont acheter plus. Ceci est une erreur importante: chaque canal est spécifique, doit correspondre à une offre dédiée et doit compléter les autres canaux - par les services offerts, par les informations disponibles, par la connaissance des attentes des consommateurs.
• Un exemple: JC Penney - "JCPenney has leveraged its legacy as a successful catalog merchant into a tightly integrated cross-channel commerce offering. Stores are outfitted with Web kiosks, and all point-of-sale terminals have Web access so customers can easily purchase product categories, styles, and sizes not available in stores. JCPenney is even testing a system that allows customers to scan coupons in the store that have been sent directly to their mobile telephones. What’s important is that each of these channels builds upon JCPenney’s overall “fashion at a value” brand equity by highlighting exclusive brands and deep promotional pricing."
• L'avenir: une stratégie pilotée par le CEO (la question de la responsabilité d'une telle stratégie est clairement posée), une logique où distribution et communication sont étroitement imbriquées, des canaux multiples incluant le téléphone mobile....

Extension de marque: le cas Marketside

Je vous ai présenté en juillet dernier ("Même Walmart peut se tromper") le nouveau concept lancé par Walmart fin 2008: Marketside. Il s'agit de petits supermarchés alimentaires dédiés aux "ready to eat" et au "ready to heat", où l'enseigne propose un important rayon frais, des plats préparés, des delis... Il existe actuellement 4 de ces magasins en Arizona (Merci à mypbrand.com pour les photos!). Aucun nouveau magasin ne semble devoir être lancé. La suite de l'histoire est passionnante et nous offre un remarquable cas d'extension de marque:

1. En juillet 2009, Walmart annoncent qu'ils lancent une MDD "Marketside" avec une offre de plats préparés - disponible dans une sélection de magasins. Un certain nombre de références précédemment sous "Sam's Choice", leur MDD générique, sont ainsi maintenant sous "Marketside".
   
   
   
2. En septembre 2009 l'enseigne a commencé à renommer ses "delis" dans certains de ses magasins d'Arizona et du Texas... "Marketside Delis". On y trouve une offre frais, vrac et plats préparés sous la marque "Marketside".
   
   
   
   

Nous avons ainsi une stratégie d'extension de marque très cohérente en 3 points:

• Face à Tesco (arrivée des Fresh & Easy), création d'un concept de magasin pour "apprendre" les métiers du frais et du "deli" - Ce concept n'a pas vocation à s'étendre (à court terme).
• Mise en place de "corners" Marketside dans les magasins Walmart voisins - ce qui ne peut que renforcer les véritables Marketside
• Création d'une MDD qui a vocation à se retrouver dans tous les Walmart - et ainsi conférer à l'enseigne une image "frais" qu'elle n'avait pas...

"Guiding Stars" passe on-pack

Le 26 juin 2008 et le 4 octobre 2008 je vous ai présenté "Guiding Stars", le programme d'évaluation nutritionnel de Hannaford Brothers, en vous expliquant leur stratégie:

• élaborer un outil incontestable permettant d'évaluer tous les produits vendus en linéaire (y compris les produits des marques nationales) - seuls 23% ont eu droit à au moins une étoile!
• indiquer grâce à des stop-rayons les produits les plus sains
• mesurer les retombées en matière de vente - des vente 2 à 4 fois supérieures (selon la catégorie) aux ventes des produits sans étoiles
• étendre ce système à toutes les filiales américaines de Delhaize
• ... puis donner Guiding Stars en licence à tout distributeurs souhaitant le mettre en oeuvre

 

Le Groupe Delhaize vient de franchir une nouvelle étape dans sa stratégie: il installe les étoiles on-pack sur ses MDD (merci à Mypbrand.com pour l'information et la photo). Il vient de lancer ce mois-ci une nouvelle MDD enfant "Good 4 Kids" et une marque "Simple Living"... sur lesquelles figurent les étoiles de Guiding Stars! 

Ainsi les marques nationales sont-elles complètement encerclées: "Guiding Stars", reconnu comme un système fiable, est installé en stop-rayons (pour les marques nationales) - mettant ainsi "en valeur" les produits qui en sont dépourvus et "on pack" sur les seules MDD Delhaize. Cette initiative place bien les distributeurs au coeur du débat sur la nutrition - quelques mois après l'échec pitoyable du signe "on pack" Smart Choices lancé par ConAgra, General Mills, Kellogg, Kraft, Pepsico, unilever...

Walmart poursuit son offensive "responsable"

En mai 2009, Walmart a poursuivi son offensive "verte" et "responsable" en lançant en toute discrétion un outil révolutionnaire: GreenWERCS. Il s'agit d'un logiciel d'analyse des ingrédients de tous les produits non-alimentaires disponibles en magasin. Ce logiciel contient un algorithme qui évalue et pondère les risques encourus à utiliser chacun de ces ingrédients: il décèle les substances "persistent, bioaccumulative and toxic (PBTs)", les CMR ("carcinogens,  mutagens or reproductive toxicants"), les perturbateurs endocriniens et il évalue les déchets liés à l'utilisation de l'ingrédient. La présence de nanomatériaux sera prise en compte dans la version suivante, GreenWERCS 2.0. Comme Walmart l'indique dans son Sustainability Report 2009: "In our 2007 report, we discussed plans to identify 20 chemicals of concern that we would work to eliminate from products sold at our stores. Since that time, we believe we have found a more effective way to address this issue and provide our customers with products that are environmentally preferable. By working in a collaborative process with the members of our Chemicals Sustainable Value Network, we have identified a screening tool, called GreenWERCS, that will provide us with a far more comprehensive view of the products we sell than methods we previously identified. GreenWERCS will help us analyze the products on the market and identify risks across a broad spectrum instead of looking at each chemical individually."

Le groupe de travail à l'origine de GreenWERCS a ainsi analysé l'ensemble des travaux de recherche disponibles ainsi que les recommandations américaines et européennes (en particulier celles de REACH) sur les produits chimiques. GreenWERCS représente la deuxième phase de l'approche Walmart en matière de produits chimiques: la première à consisté à obliger ses fournisseurs de fournir la liste complète des ingrédients des produits vendus chez eux à un organisme tiers WERCS (Worldwide Environmental Regulatory Compliance Solutions).

Cette nouvelle initiative de Walmart m'inspire 3 commentaires:

1. GreenWERCS est mis à la disposition de toute entreprise ou de tout distributeur souhaitant l'utiliser: nous sommes à nouveau, comme pour le Sustainability Index, en présence d'une démarche collaborative qui dépasse l'idée même de concurrence. Je pense que l'avenir des entreprises passe par de telles formes collaboratives - et non plus par le secret.
2. Face à la frilosité des autorités américaines en la matière, c'est une entreprise privée qui se pose en régulateur potentiel.
3. Nous pouvons nous attendre à la 3ème phase de ce process: Walmart va vraisemblablement exiger de ses fournisseurs (toutes les marques) le remplacement des ingrédients à risques. L'auto-régulation va donc venir en large part des contraintes imposées par des distributeurs comme Walmart.

Procter & Gamble va tester un e-store avec ses marques

P&G vient d'annoncer l'entrée en phase de test d'un site de e-commerce regroupant un certain nombre de leurs marques (Olay / Pampers / Tide entre autres..). Ce site à destination des consommateurs américains sera la propriété de (et opéré par) PFSweb, une société spécialisée en e-commerce: ce sont eux qui fixeront les prix des produits. La société présente cette initiative comme un "learning lab": ils comptent y comprendre mieux les comportements des consommateurs sur le web... et se proposent de transférer ces nouvelles connaissances à leurs distributeurs actuels: "Ultimately, our goal in working with an experienced e-commerce business like PFSweb is to test concepts and programs that can be reapplied with all of our online retail partners in ways that exponentially grow consumer affinity for our brands and mutually increase sales for P&G and our retailer partners."

Dans le contexte économique actuel qui voit un très fort développement des MDD aux USA, Procter innove: il installe ce qui peut devenir une véritable boutique P&G online, regroupant sous un même toit ses marques les plus importantes. Ce n'est pas la première initiative de ce type. Depuis plusieurs années Procter a ouvert au Canada des pop-up stores, les "Look Fab Studios" dont les caractéristiques essentielles sont:

• Un partenariat avec une chaine de TV (CTV): création de 4 « LookFab Showmercials » offrant des conseils de beauté par des célébrités
• Une site web dédié : www.lookfab.ca
• 300m2 regroupant 3 espaces: soins / maquillage / cheveux
• 13 « professional stylists » dispensent des conseils et offrent des « mini makeovers » Cover Girl, des soins Olay, des colorations Pantene et Nice ‘n Easy
• Tous les services sont gratuits et aucun produit n’est en vente: chacun repart avec un sac d’échantillons, une bouteille d’eau et un exemplaire du magazine beauté de P&G ‘Rouge’

Bien sur P&G, pour ménager ses distributeurs actuels, avance que ces initiatives ont vocation à bénéficier à ces mêmes distributeurs ou bien sont temporaires. La vérité est vraisemblablement ailleurs: le groupe teste des boutiques à son enseigne, où un certain nombre de ses marques sont regroupées. Comme il est hors de question de le faire sous la forme de supermarchés, les pop-up stores et le web sont tous désignés pour tester ce type de concept (surtout si la boutique web n'appartient pas à P&G). Nous avons donc bien à faire à un nouveau canal de distribution ET à une mise en avant de P&G comme enseigne.

La bonne surprise Cereal Bio

En septembre 2008 le Président de Nutrition & Santé (Gerblé, Cereal, Milical, Isostar...) m'a demandé de lui faire une analyse des marques diététiques et de leur avenir, avec un focus sur ses propres marques. A l'issue de ce travail, je lui ai fais trois recommandations (entre autres):

• Dans un contexte marché difficile où les marques diététiques sont concurrencées par le Bio, celles-ci doivent sortir de leur ghetto et miser sur le goût
• Elles doivent se doter d'un véritable engagement, raconter des histoires, expliquer la différence entre les bons et les mauvais ingrédients, donner des informations & être transparentes

• Dans ce contexte, Céréal est tellement plus fort comme nom de marque que Gerblé….

Il m'a alors fait part de ses projets de faire de Cereal sa marque Bio.

Un an plus tard je reçois ses vœux accompagnés d'une mallette verte: la marque Cereal Bio vient de voir adjoindre une gamme de biscuits pour les enfants. Je trouve intéressant ce parti-pris: une marque nationale bio pour enfants s'installe en GMS - ceci lui permet de sortir du linéaire diététique (très marginalisé) pour se retrouver soit dans l'espace Bio soit dans l'espace biscuiterie pour enfants... à des prix très compétitifs, loin des sommets du bio (15 biscuits fourrés 300g 2,65€ - soit 8,83€/kg à comparer à Bjorg Bio 12,18€/kg), mais encore assez loin des marques nationales (Prince de Lu allégés en sucre 5,38€/kg).

Mes réticences portent sur un autre sujet: celui du discours de la marque. Voici deux des points qui me semblent problématiques:

• Cereal Bio a choisi un univers (style graphique et ton) devenu aujourd'hui banal- celui que toutes les marques (nationales et MDD) pour enfants adoptent aujourd'hui: un personnage totem qui s'adresse aux enfants de manière ludico-pédagogique
• Le packaging se voit relayé par un site de jeux et d'informations www.grainedebio.com, ce qui est une excellente initiative. Ma question porte sur le contenu du site lui-même. Qu'apporte t-il de plus que les sites de MDD pour enfants des distributeurs (Rik & Rok chez Auchan / Carrefour Kids / le Zigos Club d'Intermarché..)? Le leitmotiv "apprendre en s'amusant" développés par tous participe des trivias contemporains, ce qu'Hermann Hesse appelait "un déluge de valeurs culturelles et de connaissances fragmentaires, isolées et privées de leur sens" (Le jeu des perles de verre, 1943). Cereal Bio ne fait ici que copier les MDD alors qu'elle devrait adopter une attitude de marque nationale et créer un univers qui nous parle du bio de manière originale.

Nous sommes loin des univers Innocent et Michel & Augustin: ces marques ont inventé un univers immédiatement identifiable - qui s'adresse (et plait) aux adultes et aux enfants. Celui-ci a deux caractéristiques:

1. Il est fondé sur l'humour
2. Il est pédagogique - en apportant du sens à la consommation des produits: tous les jeux, les devinettes, les informations permettent de renforcer les connaissances du consommateur en matière de nutrition

Reste enfin la question de la cohérence de cette gamme enfant avec Cereal Bio: celle-ci est une marque bio classique, sérieuse, c'est à dire sans relief par rapport à la concurrence. Je suggère que le ton de la gamme enfant devienne celui de toute la marque et gagne en humour: bien sur c'est marcher sur les plate-bandes de Michel & Augustin, mais nous sommes en GMS et les clients des supermarchés (autres que Monoprix) ont eux aussi le droit de consommer du bio en s'amusant!

Kraft change de logo et développe des services consommateurs

Deux ans après s'être séparé de Philip Morris, Kraft Foods vient de changer de logo - avec comme objectif de clairement distinguer sa marque corporate "Kraft Foods" des produits vendus sous la marque "Kraft". En effet le même logo était jusqu'à présent utilisé pour les deux.

Ce changement a donné lieu à un "couac" retentissant: le logo corporate dévoilé en février 2009 a été modifié 4 mois plus tard! En effet le logo de février présentait de nombreuses faiblesses qui ont été immédiatement mises en valeurs par les commentateurs: un traitement très "amateur", sans grâce, encombré, avec une signature trop "intégrée" au logo lui-même où l'accent mis sur le mot "delicious" est vraiment sans subtilité. Le logo final a donc corrigé tous ces défauts.

Je souhaiterais attirer votre attention sur cette nouvelle signature: "make today delicious". En réintroduisant le goût dans l'alimentation Kraft Foods rejoint une des tendances consommateurs fondamentales dont je vous parle souvent sur BrandWatch. Cette approche s'accompagne d'un investissement important dans des services consommateurs gratuits "to provide assistance and solutions", comme le montre cette video:

• Un magazine de recettes (mettant en avant des produits Kraft)
• Des applications pour iPhone
• Des sites webs dédiés (à l'accord mets/vins) conçus en co-branding (ici avec Wine Spectator le magazine leader aux USA)

"The future is how you provide utility to consumers": cette phrase résume bien le nouveau rôle des marques nationales. Elles doivent être capables de fournir du non-commercial à leurs consommateurs en intégrant les différents canaux de distribution et de communication: la frontière entre les deux disparait de plus en plus. A cet égard la décision récente de Kraft Foods de rendre payant son magazine "Food & Family" est vraisemblablement une erreur - d'ailleurs le web se déchaine contre cette décision... à suivre?

La prise du pouvoir par les consommateurs: le cas GoodGuide

Un des thèmes sur lesquels je reviens souvent dans BrandWatch est celui de la prise du pouvoir par les consommateurs: toutes les mega-tendances que j'analyse dans mes études montrent que le rapport de force entre les marques et les consommateurs est en train de changer. L'instrument privilégié de cette prise de pouvoir est internet et le web 2.0 en particulier. Je vous propose d'en analyser un exemple récent qui vient des USA.

Le New York Times du 14 juin 2009 nous apprend que Dara O'Rourke, professeur de politique environnementale, University of California, Berkeley vient de lancer un site web, GoodGuide.com, dont l'objet est de guider les consommateurs dans la connaissance des produits de consommation: en entrant son nom nous obtenons toutes les informations nutritionnelles, environnementales, sociales le concernant et concernant l'entreprise qui le met sur le marché.

L'objectif est de mesurer l'impact de chaque produit sur (voir ici la méthodologie adoptée):

• la santé du consommateur lorsqu'il utilise le produit
• la santé des employés des sociétés - par analyse des modes de production et des risques encourrus
• l'environnement - analyse du cycle de vie du produit (entre autres mesures)
• la société - analyse des politiques sociales des entreprises, des politiques sociétales, de la gouvernance, etc...

Il s'agit d'un véritable système expert, regroupant des informations issues de plusieurs dizaines de sources indépendantes. Plus de 70 000 références en food, beauté, entretien de la maison, etc.. ont été analysées et notées. Dans la version beta disponible actuellement figurent les prix moyens constatés sur le web de certains produits. On apprend ainsi que les céréales les mieux notées sont "Nature's Path Kamut Puffs organic" (Note de 8.3 sur 10).. et que le moins bien noté est un autre produit bio "Kashi, Strawberry Fields Cereal Organic" (Note de 4.1).

“What we’re trying to do is flip the whole marketing world on its head,” said Mr. O’Rourke. “Instead of companies telling you what to believe, customers are making the statements to the marketers about what they care about.”

Pour montrer le renversement du pouvoir, il faut noter qu'il existe une application pour iPhone permettant de scanner le code barre d'un produit en linéaire: toutes les informations GoodGuide sur ce produit sont alors téléchargées.

Les marques doivent prendre garde et anticiper le développement de ce genre d'initiatives - que je mettrai en relation avec l'annonce du Sustainability Index de Walmart. Elles vont devoir réfléchir aux conséquences de ce mouvement convergent des consommateurs et de certains distributeurs (américains le plus souvent) et donc repenser fondamentalement leurs valeurs pour les mettre en conformité avec les valeurs fondatrices de la nouvelle éthique de la consommation que nous voyons émerger sous nos yeux: respect et transparence.

Comment on dévalorise une marque: le cas Kronenbourg

Les ventes des Brasseries Kronenbourg ont chuté de 893 millions d'euros en 2004 à 829 millions en 2008. La marque a perdu des parts de marché dans les grandes surfaces au profit de son concurrent Heineken, qui lui dispute la première place.

Comment expliquer ce recul historique d'une marque emblématique? La réponse est à trouver du côté d'erreurs stratégiques importantes qui ont affecté l'identité de la marque. Pour bien comprendre la situation il faut partir d'un triple constat.

Tout d'abord des racines de la marque: Kronenbourg a ses racines dans les bars, dans les "troquets", dans des lieux populaires et de convivialité. Rappelons-nous une campagne des années 1980 "Faites mousser les bons moments", suivie de celle des années 90 avec les serveurs "Kro".

Kronenbourg est une bière populaire mais partagée par toutes les couches de la population.

Ensuite un double constat économique concernant le marché de la bière:

• Une baisse tendancielle de la consommation
• L'apparition de MDD sur un marché dominé jusqu'alors par les marques nationales

Face à cette situation deux erreurs ont été commises, toutes deux portant sur le packaging:

1. Le choix de changer la couleur dominante du packaging: le pack Kronenbourg, dans l'esprit du consommateur, est rouge. Un responsable marketing a pensé que le rouge était une couleur préemptée par les marques Premiers Prix (comme Top Budget chez Intermarché par exemple) et que, face à la menace des MDD, il importait de "monter en gamme". Le pack Kronenbourg est donc devenu gris (une couleur perçue comme plus qualitative) avec des touches de rouge (pour ne pas perdre le consommateur).
    
   Kronenbourg abandonne son code couleur pour se premiumniser: le consommateur ne s'y retrouve pas...
   
   
2. La forme de la bouteille: la bouteille de Kronenbourg est fine et élancée. Toute la différence sur le marché est dans cette forme (installée en 1997) - qui donne à Kronenbourg une certaine élégance. Or ce même responsable marketing (!) a pensé que l'époque était au développement durable et qu'il fallait donc alléger le poids de la bouteille (ce qui permettait du même coup de baisser les couts de matière première et de transport..). La bouteille Kronenbourg est donc devenue plus courte, plus "pataude".... exactement comme les bouteilles de certaines MDD.
   
   
   
   

Ainsi d'un côté on tente de premiumniser Kronenbourg en reniant ses racines populaires, de l'autre on la rapproche d'une MDD. Mouvement contradictoire qui va accentuer la désaffection des consommateurs, perturbés de plus par une politique de promotions quasi-permanentes (toujours pour contrer les MDD).

Je tire de cet exemple deux enseignements essentiels pour les marques:

1. Le packaging est un élément essentiel de l'identité et de l'image d'une marque - aux yeux des consommateurs. Or trop souvent la responsabilité du packaging est déléguée à des chefs de produit qui n'ont pas toujours la culture nécessaire: ce sujet devrait être de la responsabilité du responsable de marque (bien sur c'est moins sexy que la pub...).
2. Pour lutter contre les MDD il ne faut pas faire n'importe quoi: il faut retrouver les racines de la marque et les moderniser. Il faut miser sur la marque et sa force: « Le marché ne se découpe pas en bières de luxe, spéciales ou de spécialités, mais en marques. Si la Kronenbourg va bien, alors les luxe vont bien. Si 1 664 et Heineken vont bien, les spéciales vont bien » dit Thomas Amstutz, PDG de Kronenbourg. La nouvelle direction de Kronenbourg va dans le bon sens puisque le rouge est de nouveau de mise et la bouteille élancée va faire son retour....

Nutrition: Target fait un sans faute

La marque propre alimentaire de Target, Archer Farms, est positionnée premium & accessible. C'est au sein de cette MDD que se retrouve l'offre Bio de Target (100 références) ainsi que des produits présentés comme ayant des "bénéfices nutritionnels" ("healthier than other alternatives on the market"). Pour donner de la substance à cette revendication, Target a mené deux actions qui méritent toute notre attention:

1. Toute la gamme Archer Farms a été reformulée en 2008, en ôtant tous les "trans fats" de ses ingrédients, afin d'être conforme aux standards de la FDA 
2. Le 30 octobre dernier a été lancée la gamme "Simply Balanced" (70 références). L'ensemble de ces produits respectent les normes suivantes:

• au maximum 30% des calories proviennent des matières grasses
• au maximum 10% des calories proviennent de matières grasses saturées
• 0 grammes de "trans fats"
• au maximum 25% des calories proviennent de sucres ajoutés
• ne contiennent ni arômes artificiels, ni couleurs synthétiques, ni édulcorants
• présence d'au moins un nutriment positif comme les fibres...

 

En absence de normes nationales - nous avons vu que la FDA vient seulement de se saisir du dossier, suite au fiasco "Smart Choices" - Target définit donc ses propres normes de qualité nutritionnelles. Toutefois "Simply Balanced" apporte deux innovations de taille:

1. Une indication détaillée des critères de la norme Target en facing: le consommateurs comprend ainsi immédiatement les bénéfices des produits de la gamme (à l'inverse de "Smart Choices" qui ne donnait aucune indication sur ses critères on pack).
2. Une offre de produits "nutritionnellement équilibrés" à des prix de MDD (par exemple des céréales de petit-déjeuner à $3.99, là où le produit de marque nationale est à $ 5.75, ou des pâtes au blé entier à $ 1.48 - la marque nationale étant à $2) - soit 25 à 30% moins chers.

Cette initiative montre à nouveau que les enseignes de distribution développent des stratégies MDD en véritables challengers - et que les marques nationales sont loin d'avoir l'imagination, la cohérence et la proximité avec le consommateur que les MDD déploient.

Nutrition: après Smart Choices, Kellogg's

En mai 2009 Kellogg's a lancé sur le marché une nouvelle variété de "Cocoa Crispies" enrichie en vitamines A, B, C & E. Rien que de bien banal sur la marché américain. Sauf que le packaging porte un large bandeau jaune disant: "Now helps support your child's IMMUNITY".

La levée de bouclier ne s'est pas faite attendre. Certains ont accusé Kellogg's de jouer sur les peurs liées à la grippe A. L'Attorney de San Francisco a envoyé une lettre à la FDA et à Kellogg, demandant  à ce dernier de faire la preuve de son allégation: "I am concerned the prominent use of the immunity claims to advertise a sugar-laden chocolate cereal like Cocoa Krispies may mislead and deceive parents of young children". Un professeur de nutrition de la New York University a avancé que bien entendu les vitamines en question aident à développer les défenses immunitaires... mais comme tous les nutriments. Un autre spécialiste est allé jusqu'à dire que si l'on suivait la logique de Kellogg's "you can spray vitamins on a pile of leaves, and it will boost immunity."

Après avoir nié toutes ces accusations en mettant en avant la demande des consommateurs pour des aliments aux qualités nutritionnelles renforcées ("a need for more positive nutrition"), Kellogg's a annoncé le 6 novembre qu'ils retireraient la mention incriminée des packagings.

Une semaine après le retrait de "Smart Choices" (programme dont faisait partie Kellogg's), nous avons là un nouvel exemple montrant qu'en matière de nutrition, rien ne sera plus comme avant aux USA. Les marques alimentaires vont devoir revoir fondamentalement leur approche des allégations nutritionnelles et la FDA va vraisemblablement mettre en place une règlementation proche de celle adoptée en Europe. En outre je pense que les critiques contre l'alimentation industrielle vont redoubler - avec des répercussions dans le monde entier.

Nutrition: Smart Choices ou la perte de confiance

Annoncé depuis 2008, un nouveau signe nutritionnel a été officiellement lancé le 4 août dernier: "Smart Choices" est le résultat d'une initiative collective, regroupant les groupes alimentaires américains les plus importants. Il est cautionné par un nombre important d'ONG, de scientifiques et d'organisations professionnelles. 500 produits de ConAgra Foods, General Mills,, Kellogg Co., Kraft Foods, PepsiCo, Sun-Maid, Tyson et Unilever arborent en facing le "check mark" vert. Il était prévu qu'en mai 2010 plus de 1 200 produits seraient référencées au sein du programme "Smart Choices": pour ce faire un produit ne doit pas dépasser certains seuils de "total fat, saturated fat, trans fat, cholesterol, and added sugars and sodium" et doivent fournir au consommateur des nutriments dotés de vertus nutritives positives comme "calcium, potassium, fibres, magnesium, vitamine A, vitamine C et vitamine E".

Le 29 octobre, soit moins de trois mois plus tard, la plupart des sociétés concernées annonçaient qu'elles suspendaient leur participation à "Smart Choices".Comment en est-on arrivé là?

Dès son lancement "Smart Choices" a été l'objet de nombreuses critiques: toutes avançaient que les critères du programme étaient bien trop peu sévères et que des produits dotés de qualités nutritionnelles pour le moins douteuses se retrouvaient labellisés (comme "Froot Loops" de Kellog's ou "Macaroni & Cheese" de Kraft). Le tollé a été si important ("These are horrible choices" a dit le chairman du département Nutrition de la Harvard School of Public Health) que, dès le 19 août, la Food and Drug Administration et le Département de l'Agriculture ont écrit aux gestionnaires de "Smart Choices" que cela serait inquiétant si le signe “had the effect of encouraging consumers to choose highly processed foods and refined grains instead of fruits, vegetables and whole grains". L' Attorney General du Connecticut emboitait le pas en lançant une enquête afin de vérifier si "Smart Choices" ne contrevenait pas aux lois et règlements nutritionnels de son État. Le 20 octobre la FDA annonçait qu'elle mettait en œuvre un audit général de tous les programmes de labellisation nutritionnels on-pack, faisant du sujet une de ses priorités. A partir du 26 les marques les unes après les autres suspendaient leur participation.

Ce cas de "nutriwashing" est exemplaire. Il a deux conséquences majeures:

1. Il renforce la perte de confiance que nous constatons depuis plusieurs années envers les marques comme envers toutes les sources d'autorité: comment croire que ces sociétés n'ont pas tenté là une forme de "blanchiment" de leurs produits aux vertus nutritionnelles "douteuses"? Comment penser que les scientifiques, les organisations professionnelles et les ONG qui ont participé à ce projet vont en sortir grandis?
2. Nous avons là un nouvel exemple de prise du pouvoir des consommateurs et de leurs représentants: des scientifiques, des associations de consommateurs, des nutritionnistes et des consommateurs sur internet ont participé à ce mouvement de contestation de "Smart Choices".

Je ne peux que mettre en garde les marques: une nouvelle éthique de la consommation se met en place, dont les valeurs fondamentales sont le respect et la transparence. Il est essentiel que marques et distributeurs en prennent conscience et les mettent au cœur de leurs pratiques.