BrandWatch par Michel Gutsatz

Quand les chefs réinventent le fast food

La saison des résultats financiers ne va pas être brillante pour les groupes comme McDonald's ou KFC - (enfin) confrontés à la méfiance grandissante des consommateurs. Cela fait plusieurs années que je montre dans mes conférences la montée inexorable de la Santé comme Mega Tendance consommateurs. Mon post de la semaine dernière en montrait les conséquences sur les ventes de Coca-Cola (et des sodas en général). La désaffection (mondiale) des consommateurs pour les chaînes de fast-food repose fondamentalement sur une rupture de confiance doublée d'une peur (rappelons-nous les scandales alimentaires ayant touché ces chaînes en Chine par exemple).

Dans cette brèche sont en train de s'engouffrer de nouveaux acteurs - qui vont tous puiser leur légitimité dans la qualité de la nourriture. Nous pouvons en distinguer deux:

• Des chaînes de fast-food comme Chipotle (voir mon post de 2010 ici) dont le slogan est "Food with Integrity" - ou Shake Shack (dont le blog est intitulé "Stand for Something Good") qui vient de bannir les OGM de son offre: le positionnement revendiqué est de progressivement reconstruire la confiance des consommateurs dans cette catégorie.
  
  

• Une toute nouvelle approche est bien plus intéressante à mes yeux: des chefs (souvent étoilés) investissent la catégorie - en la réinventant sous le nom de "fast casual". Ils proposent des pizzas, des burgers, des salades, des sushis, des plats - tous marqués du sceau de la santé (origine des produits, recettes) ET garantis par leur aura de chefs reconnus. Le tout à des prix "entrée de gamme".

Cette nouvelle tendance est à l’œuvre autant en France qu'aux USA. En voici quelques exemples:

• En France BOCO - "Un repas de chefs étoilés en bocaux" - (www.boco.fr) propose des plats et desserts dans des bocaux à l'ancienne (ah nostalgie et réassurance!!) en vente dans leurs restaurants, comme à bord des TGV. Leur modèle: le bistro parisien de quartier. Les prix entre 7.40 et 9.80 € le plat.

  
  

• Aux USA INDAY (nourriture indienne), BEEFSTEAK (un restaurant de légumes -www.beefsteakveggies.com), PORANO PASTA + GELATO, PIZZERIA LOCALE, PASTA FLYER, FAT NOODLE (des recettes asiatiques) ... (voir le très intéressant article du WSJ les présentant). Comme le dit John Kunkel qui vient de lancer LEWELLYN’S CHICKEN & BISCUITS :“The lesson for all of us in fast-casual is keep it simple. If you’re going to do something, specialize, and do it better than everyone else.”

Les vitrines racontent des histoires

Pendant longtemps les vitrines ont été le seul point de contact 'public' entre les marques et leurs clients - et trop souvent délaissées. Des mètres carrés de vitrines ne faisaient que présenter des produits sans mise en scène autre que celle des directives merchandising du moment. Seules quelques marques avaient compris que les vitrines sont un lieu unique de narration de la marque: Paul Smith (en y installant des objets sans rapport avec la marque comme des aspirateurs Dyson, des Vespas anciennes ou en y instillant un superbe sens de l'humour) et Hermès ont été de ceux là.

Aujourd'hui où internet est sans nul doute le point de contact privilégié des clients avec les marques, celles-ci redécouvrent et réinventent les vitrines. Elles deviennent le lieu où se racontent de véritables histoires et où en particulier les rencontres entre art et luxe se font les plus présentes. Des marques les utilisent comme vecteur de communication instantanée - saisissant le passant et l'amenant à s'arrêter et admirer.

Voici quelques superbes exemples récents:

Les vitrines Louis Vuitton à l'occasion du lancement de la collection Kusama:

Les vitrines Hermès avec des jeux de sable et de pigments (et des oeuvres de Manuel Merida)

Bally redécouvre son histoire et son ancrage dans la chaussure

Enfin Starbucks sponsorise l'exposition Edward Hopper... et le fait savoir

 

Marques de luxe et Jeux Olympiques: des co-branding plus ou moins réussis

Les Jeux Olympiques ont été l'occasion pour un certain nombre de marques de luxe de s'associer à des équipes nationales (vous en trouverez un récapitulatif ici). Ces opérations de co-branding ont été plus ou moins heureuses. Je voudrais en vous en présenter trois - auxquelles, dans l'esprit du moment, je décernerai des médailles:

Médaille d'or: Armani et l'équipe d'Italie

Voici un bel exemple de cohérence: une marque italienne utilise sa ligne "sport" EA7 pour habiller l'équipe italienne. Une mise en scène d'une grande élégance, conservant les codes Noir&Blanc d'Emporio Armani, une mise en avant de l'Italie et de ses qualités comme des sports où elle brille traditionnellement caractérisent cette campagne "The Sense of Being". Cette collection limitée s'accompagne d'une campagne de communication complète: un site web, une app, des visuels réalisés par Richard Phibbs, des spots télé...

Médaille d'argent: Hermès et l'équipe de France de saut d'obstacles

Une marque française, Hermès, en totale cohérence avec son histoire, créé la veste de l'équipe de France de saut d'obstacles. Une jolie video et des dessins de Philippe Dumas accompagnent une collection qui devrait être disponible en magasins pour la collection printemps-été 2013.

Bien sur cette équipe n'a ramené aucune médaille de Londres (cela n'aura aucun impact sur la marque) - mais pourquoi Hermès n'a t-il pas eu l'ambition d'habiller toute l'équipe de France? 

Médaille de bronze: Stella McCartney et l'équipe d'Angleterre

En fait il s'agit d'une opération menée par Adidas - qui ont demandé à Stella McCartney - créatrice anglaise - de dessiner le maillot des athlètes britanniques. Celui-ci a donné lieu à un tollé mediatique sur la réinterprétation faite par la créatrice du drapeau national (voir l'article du Huffington Post): trop de bleu et où est passé le rouge?

Du point de vue de la cohérence, elle est ici minimale: les succès de l'équipe britannique profiteront à Adidas.

Médaille de chocolat: Ralph Lauren et l'équipe des USA

Le co-branding USA/Ralph Lauren - dont la cohérence est en apparence très forte - a été marqué par deux polémiques importantes:

• L'ensemble des vêtements de l'équipe américaine, créés par Ralph Lauren, ont été fabriqués en Chine: cela (en pleine année électorale) a valu à la marque et à l'équipe américaine un déferlement de critiques (appelant à "brûler les uniformes américains made in China"). Je sais de source sûre que dans un premier temps Ralph Lauren avait approché un fabricant italien et qu'ils avaient jugé que les prix proposés ne rentraient pas dans leur budget.
  On peut être sûrs qu'aucune polémique n'aurait eu lieu si cette solution avait été retenue: le "made in China" reste synonyme de mauvaise qualité et de délocalisations aux yeux des commentateurs de tous bords.
• Le logo Ralph Lauren est plus gros que le drapeau américain sur les vestes portées par les athlètes lors de la cérémonie d'inauguration: les critiques (justifiées) mettent en avant que la marque-sponsor occupe trop l'espace.
  
  

La "privilège" mis en avant par Ralph Lauren verse donc dans un impénitent mercantilisme. Mais, trop contents de trouver un sponsor, les responsables de l'équipe américaine se sont-ils posés des questions de qualité, de lieu de fabrication ou de taille de logo?

Do Chinese companies have Brand Management skills?

As I mentioned and analyzed in my post on the Li & Fung strategy on 16 October 2011, we have just learned of three successive acquisitions of European luxury brands by Fung Brands Limited - an investment fund (attached to Fung Capital Europe) owned by Victor and William Fung:

• The acquisition of 80% of Sonia Rykiel
• The acquisition of a 80% share in Delvaux
• The acquisition of 90% of Robert Clergerie

This phenomenon started about 5 years ago: Chinese companies are purchasing European brands.

• In cars, examples abound: in 2005 Nanjing Auto bought MG, and SAIC (Shanghai Automotive Industry Corporation) acquired the rights of several Rover models. These were redeveloped and marketed under the name Roewe, with great success.  Since SAIC had acquired Nanjing Auto, the new group re-launched the MG in Britain in 2009/2010, with models that were well received by critics.  The group's portfolio also comprises the rights to Austin Healy, purchased in 2007. In 2010, Geely bought Volvo from Ford.
• In 2008, Weichai Group, the first Chinese manufacturer of boat engines, trucks and construction equipment, bought Motors Baudoin – recognized experts in marine engines AND in 2012 they finalized the acquisition of Ferretti – the world’s largest manufacturer of luxury yachts (with brands like Riva and Ferretti yachts).
• A similar phenomenon is appearing in fashion. In 2008, the group Hembly International bought Sergio Tacchini. In 2009, Zhongfu bought the rights to Pierre Cardin in China. In 2010 Shandong Ruyi (world leader in spinning and weaving, one of the Hugo Boss sub-contractors) acquired 41% of Renown, the Japanese fashion comppany, and Tombolini, the Italian clothing company. And recently Aquascutum - after having entered administration bankruprcy protection - was acquired by its Asian licencee and distributor - YGM Trading based in Hong Kong.

Chinese companies have been building on the low-cost business model so far: the price made the difference, and some even resorted to dumping to get rid of competitors in markets. They have now clearly understood that owning a brand generates higher margins than being a manufacturer for the owner of the brand. This explains why over 20% of company heads surveyed in a recent study by The Economist ("A brave new world: The climate for Chinese M & A abroad", 2010) say they are in search of brands.
However, Chinese companies are faced with significant managerial shortcomings - especially where integration of foreign teams and marketing are concerned. The Economist's survey shows that Chinese companies have acquired 298 foreign companies in 2009 (including 13% in Europe and 13% in the U.S.), but only 39% of top managers surveyed believe they have the skills to integrate these acquisitions. The challenges ahead are therefore significant.
Brand management competencies and skills are not part of the Chinese business culture. As Y.C. Yeh, founder of Taiping carpets said « Chinese are very good at manufacturing, but the culture forbids marketing » (http://sumagazine.syr.edu/archive/winter04-05/features/feature2/). Many important dimensions of brand management have to be mastered – amongst which building brand consistency, respecting intellectual property rights, pricing, quality control, applying a contract-based culture, managing creators and designers, building affluent customer relationship…
These competencies can be learnt through partnerships with European brands and experts and there are three major methods to achieve this :

1. Buy European luxury brands and create mixed teams with a European CEO (Fung Capital went this route);
2. Adopt the artistic director/CEO or COO model of mixing cultures (Shang Xia and qeelin are examples). A recent example is the development of Sheji Sorgere – a luxury men’s brand developped by China Garments with products designed by Francesco Fiordelli (Fashion Director) and manufactured by Caruso, an Italian company;
3. Work with European branding experts on (re)developing existing Chinese brands (an approach adopted by Herborist, a beauty brand of the Shanghai Jawa Group).

These brand management competencies and skills are critical and will be even more so because China is in a transitional phase – moving from ‘made in China’ to ‘designed in China’ (as stated in the 12th 5 year Plan). In its Textile part, the Plan calls for the establishment of between 5 and 10 internationally recognized Chinese brands and at least 100 nationally recognized brands by 2015. It also says more education should be implemented in brand management and brand building in order to bolster China’s fashion industry. As Lin Yun Feng, VP Chinese Chamber of Commerce of Textile Industry said in a recent interview: « Chinese competitive companies will go the quality-way. They will work with European designers. I cannot exclude that those that fail to evolve in this manner will go bankrupt. »

Therefore my advice to Chinese firms who want to create world class premium and luxury brands lies in 3 words: Buy / Hire / Learn.

• Buy expensive brand management expertise and/or buy brands (and respect their business culture)
• Hire international talent in all dimensions of brand management
• Learn from competitors with the help of international business schools.

A Walk Around Place Vendôme - Boucheron

Debra Healy poursuit sa promenade Place Vendôme et Rue de la Paix en nous proposant une analyse de Boucheron. Cette marque prestigieuse est aujourd'hui dénuée de tout style. Les créateurs se suivent sans unité stylistique (un nouveau vient d'être nommé), la vitrine est pauvre et ne met pas les produits en valeur - le potentiel de la marque est visiblement inexploité.

 

In 1858 Frederic Boucheron (1830-1902) opened his first Jewelry Salon in the Palais Royal. The Jewelry of Frederic Boucheron was imaginative and daring. He attracted some of the wealthiest and most notorious clients of his day. The grace, fluidity, and proportions of the 19th century Boucheron diamond pieces were remarkable. Following are a few examples of historic works by Boucheron.

Frederic Boucheron eventually worked with his own in-house designers an craftsmen. In 1893 Boucheron has the distinction of being the first jeweler to set up shop in the Place Vendome. At 26 Place Vendôme, where they are still located today. Boucheron exhibited in many of the international expositions: the Philadelphia centennial 1876 / Paris exposition universelles 1889, and 1900 / The Chicago Colombian exposition of 1893.

In the 1930's Boucheron attracted the new royalty, the movie stars of Hollywood.

In 2000 Boucheron was  acquired by the Gucci group  who were then acquired by  PPR. Who is Boucheron today?

During the early days of the acquisition of Boucheron, the Gucci group was under the over all design direction of Tom Ford who had revitalized the Gucci brand. Mr. Ford is a consummate fashion professional, but he was not a jewelry professional. He appointed the trendy Londoner, Solange Azagury Partridge, as creative director. I met Solange many years ago in London when she worked for my friend Gordon Watson in sales at his gallery.  She has no formal training in Jewelry, but worked with Gordon’s wonderful collection of 20th century jewelry and decorative arts. I do not know what she did at Boucheron or how  it translated into bottom line sales. The Gucci group has since been acquired by PPR, Tom Ford has been long gone, and Boucheron presently seems somewhat confused. 

There have been several one-off design stints in recent years. From within the PPR stable drawn from Alexander McQueen, is McQueen's favorite jeweler, Shaun Leane. Leane  was chosen to design a necklace to commemorate Boucheron's 150th year of business. I like Mr. Leane's work: it is highly identifiable as "Leane", like post-modern crown of thorns, but is it "Boucheron"?

Marc Newson, the renowned product designer, created a mathematically generated fractal necklace. This was an interesting computer-age ultra-modern concept.  Yet it was not incorporated within an overall design and identity strategy.

These individual pieces are like blips on a radar screen. The current Haute Joaillerie seems disconnected, unbalanced, stiff, and at times quite inelegant. It is a shame given Boucheron's extraordinary history.

When looking into the current Boucheron window it seems the displays are at times sloppy and incoherent: the products are not enhanced by the presentation, the displays are poor, the designs are totally unrelated.

 

If the above pieces were not signed could you identify them as uniquely Boucheron?

In the Boucheron windows I have not seen differentiated style, iconic products, or a well communicated identity. There appears to be no guiding light directing how to utilize the brand's heritage and design assets to assert a coherent identity.

In my opinion there is a great deal of potential that is still under-realized.

A Walk Around Place Vendôme - Mellerio dits Meller

Debra Healy poursuit sa promenade Place Vendôme et Rue de la Paix en nous proposant une analyse de Mellerio dits Meller. Cette marque familiale est aujourd'hui bien éloignée de ses origines et de son histoire - elle s'est banalisée.

Next door to Cartier at 9 Rue de la Paix behind a beautiful wooden facade is Mellerio dits Meller. The Mellerio family traces its origins to the Lombardy region of Italy in the 16th Century.

They were jewelers and goldsmiths. Some of the family moved to Paris in 1515. They prospered and became  royal jewelers  to the court of  Louis  XIII. In 1635 they were granted to use of of the name Meller. Hence Mellerio dits Meller. During the revolutions of 1789 and 1849 Mellerio relocated to Spain. In Madrid they were appointed as a supplier to the court of Queen Isabella II of Spain.

 

Very fine Second Empire (c. 1860) parure

Gold, emeralds, diamonds, pearls, and enamel.

Tiara, 1867 made for Queen Isabella II of Spain

in the shape of a scallop shell

set with diamonds, diamond briolettes, and pearls.

The Mellerio family re-established in Paris. They participated in many of the international expositions. They exhibited in Paris in 1867, in Vienna in 1873, and again in Paris in 1878 and 1900. They also exhibited in The Exposition des Arts Decoratifs 1925.

Mellerio brooch 1942

During the Nazi occupation  gemstone supplies were limited.

This bird's blue plumage is plique-a-jour enamel, which

is backless and as transparent as a stained glass window.

The French jewelry dynasty Mellerio dits Meller is still in business, and still in the original family: this distinguishes them as France‘s oldest luxury brand. Unique for this fact alone, but is that enough?

They are a family enterprise that has survived centuries of business, the reign of terror, various wars, and the Nazi occupation of Paris. They have catered to noble families and the wealthy elite with jewels in keeping with prevailing fashion in every stylistic epoch. Styles such as 16th, 17th, 18th century, Empire, Second Empire, romatic revivals, Renaissance revival,   archeological revival, Art Nouveau, Louis XVI revival, Art Deco, and the retro style of the late 1930’s-1950's.

Mannequin wearing jewels by Mellerio 1950's

The most interesting thing about Mellerio today is their history. Unfortunately this history in not at all reflected by the products displayed in their windows.

This ring looks like one of thousands available in the jewelers district of 47th street in New York City for the past 20 years. I am an American therefore I am not over-awed by the royal patronage associated with this jewelry house. What I want to see is a unique differentiated style, Iconic products, and good design.

These jewels look like products sold in America, on TV shopping channels like QVC, and Home Shopping Network. The only difference is that these are 18 k gold rather than 14 k gold. The jewelry displayed in Mellerio's windows appears to be a random selection. The jewels are ultra-conservative and rather bland. I do not see a coherent vision, with unique differentiated style, iconic products, or particularly good design.This is a shame given their long illustrious history.

 

 

 

 

A Walk Around Place Vendôme - Cartier

Debra Healy commence sa promenade Place Vendôme et Rue de la Paix en nous proposant une analyse historique de Cartier. Elle nous montre la grande cohérence de la marque - qu'elle attribue au travail important fait sur l'héritage et à la présence d'un directeur artistique.

 

Today Cartier is Part of the Richemont group.  Any brand astute enough to appoint a director of image, style, and heritage understands fully who they are, what they own, where the value is, and how to tell their story. They understand how to communicate this with every product, advertisement, store window, packaging, exhibitions, catalogs and numerous  books.

Cartier was founded in  1847 by Louis François Cartier. His three grandson's Louis (1875-1942), Pierre (1878-1965), and Jacques (1884-1942), developed the firm into a distinguished international jeweler, watchmaker, and clockmaker.

Image Christie's 
Cartier stomacher circa 1909

Cartier's 4 major innovations:

• Cartier was a trend setter not a style follower.
• In 1898-1899 Louis Cartier decided to set up an in-house design studio. Cartier did not create jewels in the Art Nouveau style. During this period they were known for the most elegant platinum and diamond jewels in the neo-classical and Louis XVI-revival styles, or as it is now referred to, the garland-style.
• Cartier led the way with luxury wrist watches. As early as 1888 they offered ornamental ladies wrist watches, this concept really took off after 1904.
  
• The three brothers were joined by Jeanne Toussaint. Her influence was profound, she was eventually appointed director of fine jewelry in 1933. Jeanne Toussaint was not an artisan or an artist.  She was very chic, and had an unerring eye for style. She was a brilliant design analyst who could articulate what worked and what didn't.  She directed her designers and craftsmen to create remarkable jewels.
  Jeanne Toussaint is credited with creating the concept for Cartier's famous great cat jewels:
  
   
  Audrey Hepburn (here in Harper's Bazaar 1953) is wearing these Cartier coral, diamond, and platinum coffee beans earrings which were developed by Jeanne Toussaint who was the artistic director until the firm left family hands in the 1960's.
  
  
  

When Cartier was sold the the three branches were split-up, each with a different owner.
In 1972 a group on investors lead by Joseph Kanoui and Robert Hocq who was the president of Cartier Paris, started the reacquisition of Cartier. Robert Hocq and Alain Dominique Perrin developed the global marketing concept Les Musts de Cartier with its associated  line of products. The three original branches, Paris, London and New York were reunited and merged with Les Musts de Cartier in 1976.

A major move to building heritage: the Cartier Collection

In 1983 an initiative was started by the late Eric Nussbaum to re-acquire the best pieces ever made by Cartier.
Each addition to the Cartier collection is thoroughly researched and given its original number form the well maintained archives.  This collection today numbers over 1360 pieces. The collection illustrates the evolution of the dynamic Cartier style. It contains jewelry, tiaras, accessories, objet d’art, boxes, smoking accessories, horology, and watches.  Everything and anything from jewels, toys to tools, even a playful gold yoyo, and can opener!
  
No other  jewelry or watch brand has so assiduously studied their heritage. They have analyzed the evolution of their style, identified the iconic products. and evolved methods of new product development that are relevant and appealing. They have developed a communication strategy that is superbly integrated and coherent. A Cartier product is known for unsurpassed quality, it is instantly recognizable, timeless,  distinctive, and highly differentiated. It takes a great deal of knowledge and experience to "read  archives", and to analyze and evaluate their collection.  The understanding of where the brand came from, and how to draw on that heritage to continue to develope in a modern context is the job of Pierre Rainero artistic, image, strategy, and  heritage director.  He has been with Cartier for 27 years since 1984. With a background in advertising and marketing. One could say he now holds the memories and articulates them with perfect pitch. This enables him to make the necessary design decisions like Jeanne Toussaint did in the past, he is responsible for "le goût Cartier".
" My role is to take a decision based not on my personal taste but a frame of mind which, for decades has been steeped in Cartier's savoir-faire" Pierre Rainero . 
An integral part of their heritage discovery has been an important series of world-wide exhibitions, along with the exhibition catalogs, and gorgeous illustrated books.  Working with acknowledged scholars in the field, these exhibitions have also been very important because they serve to forge a connection between the local populations and Cartier, weather it is in China, Russia, Europe, or America. The exhibitions have lifted the perception of Cartier's creations, elevating them to a level worthy of being shown in world-class museums.These exhibitions have successfully generated a growing  awareness kindling desire in a new generation of global customers. They do this by telling the brand's "story"  one iconic product at a time. Cartier knows better than anyone that every jewel tells a story.
With each successive exhibition their knowledge and competence has grown along with their ability to communicate, manage, and develop Cartier in the 21st Century.
On rue de la Paix the Cartier windows are elegant. They seamlessly communicate the brand's heritage. The pallet is sophisticated, subtly suggesting the finest art deco interiors.

Cartier continues to be a world leader in fine watches as well as jewelry. The Richemont  group is a smart learning organization, they are continually leveraging their accumulated knowledge, expertise, and resources.

 

A Walk Around Place Vendôme

J'ai le grand plaisir d'accueillir Debra Healy sur BrandWatch. Debra est historienne de la joaillerie, designer et une analyste incisive du design. Spécialiste de l'émail, elle a restauré de nombreuses pièces de Fabergé, Cartier, des bijoux des 19ème et du 20ème siècles, des horloges.. Elle a travaillé pour des musées, des maisons de vente aux enchères, des collectionneurs. Elle a ainsi travaillé longuement avec un des collectionneurs les plus éminents à New York. Elle a écrit de nombreux livres sur l'histoire de la joaillerie ("American Jewelry", "Tiffany", "Hollywood Jewels").

Elle va nous accompagner plusieurs semaines dans une promenade autour de la Place Vendôme. Elle va nous permettre de comprendre les évolutions des marques les plus importantes de la joaillerie - et d'en marquer les cohérences et les incohérences. Nous découvrirons ainsi successivement Cartier, Mellerio dits Meller, Boucheron, Van Cleef & Arpels, Mauboussin, et Chaumet. Notre première étape toutefois va être une mise en perspective de la Place elle-même.

When I moved to France 14 years ago there was a seismic change underway in the world of high-end jewelry and watches.  This was lead by Richemont’s Vendome group and its acquisition of Cartier.

Van Cleef & Arpels, Boucheron, Mauboussin, Chaumet and Mellerio dits Meller were all still in the hands of the heirs.  This was a closed intimate world of retailers, suppliers, and workshops. Their  treasured clients often bought from several of them.  The principles of these firms all knew each other having grown up in the business, some of them with family members on both sides of the Atlantic.

An example of this intimate world, is a project I did in the 1980’s. I was asked by the late Claude Arpels, who headed the American operations of the Van Cleef & Arpels to restore an antique enamel brooch for a very special client, the client turned out to be Elizabeth Taylor.   The piece was not by Van Cleef & Arpels  but an Art Nouveau  plique-a-jour enamel butterfly brooch by Boucheron, circa 1900.
Elizabeth Taylor was so pleased with the restoration that when my team and I were working on our second book, Hollywood Jewels, Abrams, New York, 1992.   Elizabeth Taylor  personally sent her fabulous Krupp diamond ring, and  her Spanish crown jewel pearl necklace,  La Peregrina,  to us in New York to photograph for our book.  At that time her jewels were transported from L.A.  to New York by Cartier as a favor to her. 

The biggest change today is the ownership of these venerable old brands. Have a look at the diagram below.

I would like to take you down Rue de la Paix and around Place Vendôme. We will look at the venerable French jewelry houses of 100 years or more who are still in business today.  In order of appearance, I will discuss, Cartier, Mellerio dits Meller, Boucheron, Van Cleef & Arpels, Mauboussin, and Chaumet. I will give you a brief history of each firm, and then take a  look into their windows to see what is happening with French jewelry today. (A Suivre....)

Converse, les artistes, la musique & le cool

Depuis son rachat par Nike en 2003, Converse s'est reconstruite comme la marque des adolescents cool et des "optimistic rebels" qui cherchent à exprimer leur style personnel. Sa stratégie marketing (qui l'amène a avoir plus de 18 millions d'amis sur Facebook - soit deux fois plus que Nike!!) mérite un post - d'autant plus que l'Europe est en pointe.

Deux domaines sont ainsi privilégiés - qui le plus souvent se recoupent dans les initiatives de la marque: la musique et l'art. Partant du constat que de nombreux groupes mythiques (comme The Ramones ou aujourd'hui The Strokes) arboraient des Converse, la marque a investit la scène musicale. Simultanément elle s'est lancé dans la création de nouveaux modèles confiés à des artistes - le plus souvent encore peu connus.

Trois initiatives récentes illustrent cette démarche:

• La création d'un studio d'enregistrement à Brooklyn fin 2010 ("Converse Rubber Tracks") ouvert à de jeunes groupes souhaitant enregistrer des disques - illustre ce nouveau rôle de mécène de la scène musicale.
  
  
• La mise en place d'un Converse Art Factory sur des sites de concerts (Rock en Seine / Lowlands / Melt!), mêlant photo, création artistique, réinterprétation par les festivaliers d'objets, etc... montre que le mélange des genres est possible - et qu'une marque peut développer la créativité des consommateurs sans la "récupérer".
• La convergence entre musique et art était aussi à l'oeuvre dans le récent "Canvas Experiment". Un mur "interactif" de 500 chaussures All Stars bicolores (bleu d'un côté, rouge de l'autre) a été créé - ce mur "réagissant" aux mouvements des personnes devant lui. Il a bien sur été installé dans des vitrines en Europe - afin de susciter une interaction avec les passants. Il a aussi été utilisé par des musiciens:
  
  
  
  Mais il a aussi donné lieu à des véritables créations artistiques, reprises sur YouTube - trois artistes étant commisionnés pour réinterpréter la All Stars.
  
  

On ne peut que reconnaître la grande cohérence de la démarche - cohérence stratégique avec le positionnement de la marque et cohérence dans les moyens de rentrer en relation avec ses consommateurs.

 

 

Enfin des marques dialoguent avec leurs clients!

J'ai salué la semaine dernière le site participatif que Lancôme a créé en Chine (rosebeauty.com.cn) en regrettant que trop peu de marques acceptent de mener une véritable conversation avec leurs clients au travers des médias sociaux. Je vous propose 3 autres exemples à méditer - avec un Coup de Gueule et deux Coups de Coeur:

• Mon Coup de Gueule: CLARINS a lancé il y a maintenant 3 ans un site "participatif" OrSériE - animé par un prestataire extérieur et destiné à "fédérer une communauté d'amateurs du beau". Comme le dit le Journal du Net "OrSériE s'adresse aux internautes et aux blogueurs entre 35 et 50 ans, désireux de faire partager leur découverte d'un nouveau spa de charme, d'un produit de beauté exceptionnel, donner leur avis sur la dernière collection haute-couture, ou parler de leur dernier séjour dans un hôtel de rêve". La marque s'affiche dans l' "ours" en bas de page d'accueil et au travers d'un grand jeu-concours. Il s'agit d'un "Journal du Beau et du Bien-Être" - c'est à dire un espace où sont repris des articles de blogueurs et blogueuses. Ce n'est donc en rien un media participatif - sauf à confondre rédaction d'articles et conversation. La marque n'intervient pas, n'est pas interpelée, ne dialogue pas.. un magazine du net de plus sur la beauté. 
• Un (petit) Coup de Coeur: MIGROS a lancé fin 2010 un site totalement participatif - Migipedia - où les consommateurs sont invités à parler des produits, à interpeller l'enseigne et, en ce moment, à "créer sa confiture préférée". Une véritable innovation - mais pauvrement fréquentée: la page d'accueil affiche les 10 dernières contributions, lesquelles ont été faites sur les 5 derniers jours. Migros ouvre des possibilités mais n'entretient guère le dialogue. L'enseigne se contente de répondre à certains posts. Pour établir une conversation il faut être deux.
  
  
• Un (gros) Coup de Coeur: le site MyStarbucksIdea.com - Share Vote Discuss See: les clients de Starbucks y partagent leurs idées (de produits, d'expérience dans les cafés, d'engagements collectifs), discutent entre eux et avec la marque et la marque s'engage à les mettre en oeuvre. Les interlocuteurs Starbucks sont identifiés et un compteur des idées partagées et des idées mises en oeuvre est là pour valider le tout. La marque assume, discute, écoute, s'engage.
  
  
  

Sans conteste le site de Starbucks est un modèle du genre. Mais cela demande d'importants moyens humains de suivi et de véritables engagements. Au même moent Disney annonce avoir racheté Togetherville - un nouveau réseau social pour les enfants de moins de 10 ans (et leurs parents). Les marques comme les enseignes de distribution vont devoir s'y mettre, leurs clients l'attendent.

 

 

 

Tesco: le nouveau design de la MDD Beauté

Tesco - dont la stratégie MDD à 3 niveaux est copiée par un grand nombre de distributeurs - ne s'était guère préoccupé de l'identité graphique de sa marque coeur-de-gamme Tesco. Autant la MDD premium Tesco Finest avait été l'objet d'attentions - et avait été largement copiée par la GMS en France ou en Suisse, autant la MDD Tesco, tout particulièrement en Beauté, restait très basique (comme chez un grand nombre d'autres distributeurs):

La donne a changée. Tesco vient de revoir complètement l'identité graphique de cette gamme. Le résultat est à même de recréer du désir autour de cette MDD - une véritable unité stylistique est introduite, dotant la marque d'une véritable personnalité à l'aide de couleurs mode, du blanc, de la transparence - et un sentiment de montée en gamme:

Au même moment Tesco introduit une gamme de produits coiffants "ProFlex" - nous assistons là à une véritable création de marque - sur le modèle de ce que Boots fait depuis longtemps. On peut d'ailleurs regretter que Tesco ne soit pas allé jusqu'au bout de cette démarche en utilisant Tesco comme une simple marque "caution".

 Il ne reste donc à Tesco qu'à revoir complètement sa MDD 1er prix dont le graphisme est digne de produits de l'ère soviétique. Gageons que cette évolution va être largement imitée: il faut bien que quelqu'un prenne des risques.

Desigual ne comprend rien aux medias sociaux

Desigual vient de demander à ses clients d'envahir des blogs avec des messages "heureux" - sur le mode du flashmob. Des bloggeurs voient leurs posts envahis de commentaires "positifs" - les remerciant, les félicitant:

"Merci Mathias Riquier pour ce sympathique billet ! Un peu de poésie et de bonne humeur ça ne fait pas de mal dans ce monde de brutes et de briques..."

"J'attends avec impatience ton prochain post, sur que je repasserai sur ton blog, découvert par hasard je l'avoue :-)"

Cette opération marketing a trois caractéristiques:

• Les blogs en question ont été choisis par la marque
• Les clients participant à cette opération ne se présentent pas comme envoyés par Desigual
• Les 100 premiers auteurs de commentaires auxquels les bloggeurs répondent sont susceptibles de gagner des vêtements... et les autres ont 20% de réduction sur desigual.com

 

Contrairement à ce qu'avancent certains commentateurs, je pense qu'il y a de quoi être atterré par tout ceci.

Desigual manque d'éthique: la marque transforme ses clients en opportunistes "décérébrés" ET les rétribue pour cela. Nous sommes aux antipodes de la net-étiquette qui exige la transparence: les commentaires laissés sur un blog doivent être identifiables quand ils sont ainsi "mis en scène" par une marque. Non, les bloggeurs ne sont pas satisfaits de voir une multiplication de commentaires sur leurs posts. Desigual se trompe d'époque et fait la preuve qu'elle ne comprend rien à ce que sont les medias sociaux:

• elle lance une opération de consumérisme classique ("faites ceci et vous gagnerez cela")
• elle adopte une attitude assez condescendante vis à vis des bloggeurs ("ces pauvres bloggeurs qui reçoivent si peu de commentaires...")
• elle ne s'inscrit pas dans une conversation avec les internautes
• elle reprend les codes internet (musique, graphisme, thèmes) pour promouvoir une cause et les détourne au profit d'une opération sans réelle valeur

Sophyto, marque de beauté bio, chez Sam's Club

Sam's Club - la chaîne "warehouse stores" de Walmart (les clients payent $40 par an pour avoir accès à des entrepôts où les produits sont présentés sur palettes, à des prix 'discount") - vient d'annoncer qu'ils introduisaient une nouvelle gamme de produits de beauté, SoPhyto. Ce lancement a eu les honneurs de WWD récemment et mérite réflexion.

 

 

 

 

 

 

SoPhyto est une marque anglaise de produits de beauté bio, certifiée par la Soil Association. Elle revendique un positionement professionnel, éthique, mettant en avant l'utilisation d'ingrédients naturels: elle était jusqu'à présent vendues dans des medispas, des cabinets médicaux et en e-commerce.

Présentés sur des palettes marquées les produits SoPhyto vont se retrouver à côté de L'Oréal, Olay, Neutrogena.... Cette initiative soulève des questions intéressantes:

• Il s'agit d'une distribution exclusive aux USA: une fois de plus nous voyons un distributeur se doter d'une offre beauté exclusive - non pas avec sa propre MDD - mais avec une marque dotée d'une véritable légitimité. Les produits proposés ont été conçus spécialement pour Sam's Club.
• Le choix d'une marque certifiée bio par un organisme européen est un signe intéressant - dans un pays qui n'a pas été capable jusqu'à présent de se doter d'une véritable certification bio
• La mise en valeur de la marque - inhabituelle chez Sam's Club - montre l'importance croissante que la catégorie beauté a pour ces distributeurs
• On peut enfin se demander, du point de vue de la marque, comment elle va gérer ce positionnement allant des medispas et des cabinets médicaux au discount....

 

L'avenir de la grande distribution passe par Carrefour Planet

Carrefour vient d'inaugurer son nouveau concept Planet dans deux de ses magasins lyonnais. Je voudrais profiter de cette occasion pour analyser un des éléments essentiels de ce concept - qui va modifier en profondeur la notion même d'hypermarché: l'apparition de shops-in shop de marques.

Deux marques entrent en force: Apple avec un espace de vente Ipod et Mac et Virgin avec un espace culturel. Dans les deux cas Carrefour tire les conclusions de son relatif échec dans des catégories non-alimentaires essentielles. Je pourrais résumer le raisonnement en 5 points:

1. Le développement futur des ventes en hypermarché passe par le non-alimentaire - des catégories qui ne sont pas le coeur-de-métier de la GMS.
2. Ce sont là des catégories où les grandes surfaces spécialisées (Sephora en beauté / Dacathlon en sport / Leroy Merlin en bricolage...) se sont taillées des positions très fortes contre lesquelles les enseignes de la grande distribution n'ont pu jusqu'à présent rien faire.
3. Ce sont aussi des catégories où les marques nationales peuvent rester très fortes (comme en beauté, en mode ou en électronique)
4. Carrefour en tire donc une conclusion évidente: il faut s'allier avec les marques nationales les plus fortes pour redynamiser des rayons entiers... et créer un flux de clientèle. Nous assistons là à un véritablement renversement culturel (en France du moins): faire de la marque nationale un véritable partenaire et non un adversaire.
5. La culture est un cas particulier: Carrefour a vu le développement des Espaces Culturels de Leclerc et n'a pas su le dupliquer. L'enseigne est donc obligée de s'allier... avec une grande surface spécialisée! Voilà une autre rupture culturelle: un distributeur installe son enseigne au milieu des rayons d'un autre distributeur!

La grande distribution française a donc atteint un nouveau tournant: les marques nationales puissantes, les enseignes spécialisées qui jusqu'alors étaient confinées à la galerie commerciale rentrent dans l'hypermarché. D'une certaine manière le nouveau modèle est un mixte entre le modèle traditionnel de la GMS et du grand magasin. La grande distribution va ainsi progressivement devenir loueur d'espaces commerciaux dans ses magasins, en confiant à ses partenaires la gestion de leurs espaces (stocks, personnel). Les consommateurs et les marques vont y trouver margement leur compte: plusieurs de mes clients qui ont ainsi "récupéré" des espaces jusqu'alors gérés par les grands magasins ont largement développé leur ventes en optimisant leur réassort, leur réactivité et leur niveau de service. Dans ce nouveau modèle - qui s'installe aussi aux USA (Sephora chez JC Penney, Boots chez Target et CVS...) - chacun des partenaires y trouve son avantage, tant en matière d'image, que de trafic et de ventes. Il ne peut que s'étendre à d'autres catégories: à quand un shop-in-shop H&M chez Carrefour Planet?

Belorigine: Danone et le "local"

Danone a lancé en avril dernier une nouvelle marque de produits frais - sur le seul marché belge: Belorigine. Il s'agit, à mes yeux d'une innovation importante qui mérite d'être analysée. Belorigine est une gamme de yaourts et desserts lactés reprenant des saveurs locales (le speculoos, le chocolat belge, le sirop de Liège, la cerise) et fabriqués en Belgique (www.belorigine.be).

Belorigine est une véritable arme anti-MDD, s'appuyant sur deux tendances consommateurs lourdes dont nous avons déjà parlé sur Brandwatch (en particulier lorsque j'ai analysé Eataly):

• Le désir de retrouver des marques locales ou régionales - porteuses de spécificités et de goûts particuliers... avec une forte dimension affective
• L'attrait pour des produits fabriqués localement (la tendance "locavore")

Bien plus, Belorigine est mis en avant dans les supermarchés dans des meubles signés de la marque et présentant l'ensemble de la gamme: on peut se demander s'il s'agit là d'une initiative liée au seul lancement (comme lors du lancement d'Essensis) ou d'une véritable innovation acceptée par les distributeurs. Bientôt des espaces de marques en grande distribution?

Electrolux, l'art et la cuisine

Une des méga-tendances consommateurs dont je parle souvent à mes clients concerne les évolutions récentes du statut social. Celui-ci n'est plus donné exclusivement par l'ostentation, mais revêt des formes nouvelles: l'expérience exclusive ("j'y étais.. mais pas vous") / la participation à la création ("je deviens co-créateur de la marque ou de ses produits") / le don ("donner me grandit aux yeux des autres"). Les marques exploitent de mieux en mieux ces nouvelles formes statutaires: les "pop up stores" (voir mon post du 12 décembre dernier) sont ainsi un exemple d'expérience exclusive; les "toilettes" gratuites que Charmin ouvre pendant les Fêtes à Times Square sont un exemple de "don". De nombreuses marques capitalisent sur la participation à la crétion: les ateliers Apple dans les Apple Stores, les cours  de bricolage de Home Depot ou les cours de cuisine de Williams-Sonoma.

Un exemple parisien me semble aller bien au delà. Il s'agit de l'expérience Art Home qu'Electrolux mène en partenariat avec le Palais de Tokyo (un centre d'art contemporain à Paris). En 2007 a été installée sur le toit du Palais de Tokyo une chambre d'hôtel futuriste (après la Suisse et l'Allemagne): l'hôtel Everland. Pendant plus d'un an quelques centaines de clients privilégiés ont pu vivre une expérience  exclusive: dormir dans une chambre dominant Paris. 

Electrolux a pris le relais en concevant une structure architecturale posée sur le toit du Palais. Inspirée de bars japonais où l'on aime se retrouver en petit comité, Nomiya accueille tous les soirs 12 convives autour d'un repas unique. Pour s'y inscrire il suffit d'être rapide: les places sont disponibles sur internet juste un mois avant. Des diners exceptionnels sont quant à eux mis aux enchères... Ce restaurant extraordinaire est associé à des ateliers de cuisine pour adultes et  enfants qui se tiennent dans le Palais lui-même: les recettes développées pour les repas sont ainsi élaborées par les participants. Un jardin potager (légumes, plantes aromatiques, fleurs comestibles…) complète le dispositif. 

Electrolux met en œuvre ici une approche très complète des nouvelles tendances du statut social: un lieu artistique d'exception, un chef "résident", une expérience exclusive, une participation à la création, des ingrédients naturels, une expérience ludique et sensorielle... Une vraie réussite!

J.M.Weston: quel service!

Attiré par un modèle en vitrine, j'ai poussé hier par hasard la porte de la boutique J.M.Weston, Boulevard des Capucines à Paris. Bien m'en a pris: j'y ai vécu une demie-heure de pur bonheur, une expérience rare de service.

Un samedi matin, la (petite) boutique était pleine: une dizaine de personnes, des hommes jeunes dans la quarantaine, bien habillés mais avec un large spectre (du jean au casual chic..). Je flâne, regarde les modèles. Un homme s'approche, je lui dis m'intéresser à un modèle, il me suit dehors, l'identifie et me mène vers un siège libre. Rapidement une vendeuse se présente et là première surprise: elle sait quel modèle m'intéresse - ainsi l'information lui a été précisément transmise. Deuxième surprise: elle me propose de prendre la mesure de mes deux pieds - en me précisant que nos pieds sont souvent de taille différente et que l'information est nécessaire afin de choisir la pointure. Elle revient avec deux tailles en m'expliquant que je pourrai ainsi me décider en fonction du confort que je recherche. Elle m'explique ainsi que la largeur qu'elle me présente est adaptée à la morphologie de mon pied, me parle de la construction du modèle, de l'apport de Michel Perry depuis qu'il s'occupe du style. Troisième surprise: alors qu'elle me déchausse, elle me propose de faire cirer mes chaussures par leur cireur - installé à l'entrée de la boutique. Une merveille.. je repartirai avec des chaussures superbes.. même si je n'achète rien. Elle me parle alors de la marque de mes chaussures (Paul Smith), me dit qu'ils ont de très beaux modèles, de qualité, qu'elle suit de près ce qu'ils font (même si cela n'est pas vrai cela me fait plaisir - juste quelques mots qui saluent la sureté de mon choix). Elle me guide ensuite vers un miroir de plein pied (combien de marques de luxe proposant des chaussures ne disposent pas de tels miroirs..). Je choisis. Lui demande d'essayer un autre modèle, qui arrive dans la bonne pointure et la bonne largeur. Je suis prêt à acheter les deux. M'ayant demandé si je souhaite voir mes informations personnelles entrées dans leur base de données, elle m'apporte sur un plateau de présentation en bois une fiche à remplir et un stylo. Elle me propose une boisson, me demande de patienter un instant et revient - quatrième surprise - avec la facture (à mon nom) et la machine à carte bleue posées sur le plateau de présentation. Pourquoi attendre à la caisse alors que vous pouvez tout aussi bien régler ici, confortablement assis? Je repars ravi.

Que retenir de cette expérience unique?

1. Une prise en main fluide, où chaque "moment" a été pensé en anticipant mes attentes de client masculin
2. Une expérience en rupture complète avec la vente "classique" - une dimension non commerciale (le cireur), la "disparition" de la caisse..
3. Mon envie de revenir...

Où va Levi's?

Levi's n'en finit pas de se "réinventer" comme le dit le Wall Street Journal. La marque se développe par le haut et par le bas. Deux informations en témoignent, mais cela constitue t-il une stratégie?

• La marque se relance dans le haut-de-gamme: elle vient de restructurer son offre premium en ne conservant que deux lignes Made & Crafted ("a premium denim line featuring better fabrics and fit") et Levi's Vintage Clothing laquelle offre des rééditions de modèles d'archives. Cette offre - dont les prix sont entre $148 et plus de $200 - est distribuée dans des circuits inhabituels pour la marque comme Barney's et Saks.
• La société vient d'annoncer le lancement d'une nouvelle marque d'entrée de gamme, réservée exclusivement au marché chinois. Levi's qui est déjà fortement implanté en Chine avec 620 points de vente, compte positionner la nouvelle marque sur le segment de prix $40 / $60 et la distribuer dans des boutiques dédiées (20 devraient ouvrir dès 2010 - avec un objectif de 1000 en 2015). Cette marque est conçue comme une marque d'entrée de gamme, permettant à toute une nouvelle clientèle chinoise d'accéder à des produits Levi's.

Cette annonce me rappelle une précédente initiative de Levi's en 2003: la création de la ligne Signature by Levi Strauss. Constatant la montée en puissance des MDD dans le jean - et voulant s'adresser à toute la clientèle achetant ses jeans en grande distribution (qui représente environ 40% du marché aux USA), Levi's a conçu la stratégie "Sell where they shop": une marque dédiée à la GMS et distribuée chez Walmart (entre autres). Deux points convergents sont à noter:

• Levi's n'a jamais discounté ses produits - et donc cette stratégie de prix cassés est une première.
• Le logo choisi nous montre d'entrée pourquoi cette ligne semble vouée à l'échec: le consommateur est persuadé qu'il s'agit d'un produit Levi's moins cher - ce qui est totalement contraire au positionnement de la marque. Il n'identifie en rien qu'il s'agit d'une gamme nommée "Signature".

Lancée en Europe, puis en Asie, les conséquences ne se sont pas faites attendre. J'en noterai 3:

• En 2005, Walmart lance des jeans sous sa propre marque Metro7: 10 à 15% plus chers que Signature mais beaucoup plus "stylés". Au 1er trimestre 2006, Levi's annonce que le chiffre d'affaires de Signature a reculé fortement à cause du succcès de Metro7. Cet échec relatif n'est donc pas une question de prix, mais bien d'offre.
• En septembre 2006 Levi's annonce pour juin 2007 le retrait d'Europe de Signature: elle n'a jamais réussi à s'imposer, représentant moins de 3% du marché du jean en GMS en France.
• Une refonte complète de la stratégie est menée - avec comme élément essentiel un nouveau logo: Levi Strauss devient (enfin) "caution" d'une marque "Signature".

Malgré ce, Signature ne représente toujours qu'environ 5 à 6% du CA de Levi's (essentiellement aux USA) et ne semble pas amené à se développer véritablement. On peut donc se demander pourquoi la société va lancer une nouvelle marque en Chine: pourquoi ne pas utiliser Signature?

La stratégie développement durable de P&G

Il existe actuellement deux stratégies très différentes menées par les groupes multimarques américains en matière de développement durable:

• Une stratégie de marque "durable": Clorox et S.C.Johnson ont tous deux choisi de créer une marque "verte" en entretien. Chacun des deux groupes ont regroupé sous une marque unique - Green Works et Nature's Source - l'ensemble de leurs produits d'entretien "verts", avec un remarquable succès. Clorox a ainsi étendu cette stratégie à la beauté en rachetant Burt's Bees. Il s'agit donc d'une stratégie de portefeuille de marques classique: constatant que les attentes consommateurs ont évolué vers le "vert", on rajoute une marque "verte" au portefeuille existant.
  Cette stratégie de niche est une réponse frontale au développement des MDD vertes créées par les distributeurs - mais qui cible directement les consommateurs les plus "verts".
• Une stratégie "transversale": P&G a choisi un chemin totalement différent, ciblant l'ensemble des consommateurs "mainstream". Revendiquant une vision de long terme en matière de développement durable, le groupe a décidé de renforcer progressivement la dimension "verte" de la plupart des produits de ses marques phares. Ils ont ainsi créé entre autres "Tide eau froide", un assouplissant "Ultra Downy" utilisant 35% de plastique en moins par bouteille, développé des piles rechargeables chez Duracell,.... Il n'y a donc pas de marque "verte" chez Procter.

Une telle approche de "nettoyage" de leurs produits est en fait menée par de nombreuses marques d'entretien dans le monde. Procter y a ajouté deux caractéristiques uniques, développant ainsi une stratégie innovante:

Les marques & Kidexpo: "peut mieux faire"!

Depuis 2007 se tient à Paris un salon très particulier, destiné aux enfants: Kidexpo. Kidexpo se veut une source d'idées et de solutions dans tous les domaines liés à l'éducation des enfants. Il s'adresse donc en priorité aux parents, aux enseignants, aux professionnels de l'enfance... et aux enfants eux-mêmes. 60 000 enfants y côtoient 30 000 parents... Je me suis intéressé à ce salon parce que j'y ai vu un moyen de communication et d'éducation formidable sur des sujets aussi sensibles que la nutrition ou le bio. Or les chiffres sont (hélas) très révélateurs: sur les 191 exposants (2009) il y avait en tout et pour tout 7 marques de food (Ferrero / Cereal Bio / Coca Cola / D'Aucy / Bel / Orangina Schweppes / Yoplait) et pas un distributeur! Et encore certains ont-ils juste utilisé ce salon pour lancer de nouveaux produits (genre distribuons des produits gratuits....).

Je pense que marques et distributeurs ont encore une conception "archaïque" de la communication à destination des enfants. Ceci tient en deux points:

1. Ils n'ont pas encore compris qu'ils ont un rôle éducatif essentiel à tenir: les parents attendent que les institutionnels et les industriels (marques et distributeurs) montrent la voie et leur indiquent les gestes essentiels - comment bien se nourrir, comment respecter l'environnement, comment avoir des comportements responsables... Mais ils souhaitent des approches ludiques, nouvelles, innovantes... 
2. Ils ont du mal à accepter le non-commercial: les consommateurs attendent aujourd'hui une relation qui ne soit pas placée d'emblée sous le signe de la vente ou du marketing. Ils attendent des conseils et des expériences. Une marque comme Apple a parfaitement compris cela (voir mon post du 29 juin 2008): c'est en étant très fort en non-commercial qu'on développe ses ventes. 

Heureusement d'autres ont saisi l'opportunité qu'est un tel salon. Ainsi France Info organise des émissions où les enfants sont les journalistes: encadrés par de véritables journalistes qui les forment, ils conçoivent une émission à l'issue de laquelle ils repartent avec un CD où elle est enregistrée.

Le CNIEL est, quant à lui, parti du constat que les gestes de la cuisine ne se transmettent plus entre mères et enfants et que, souvent, seuls les grands-parents sont encore dépositaires des savoir-faire culinaires. Il a donc organisé des "Ateliers Cuisine" où les grands-parents apprennent à leurs petits-enfants à cuisiner. Ils découvrent ainsi le goût, le travail des ingrédients... et s'approprient une tradition.

Comment se fait-il que les enseignes de distribution qui se veulent pionnières en matière de nutrition ou de développement durable n'investissent pas ce salon? Comment se fait-il que les marques Bio n'y déploient pas toute une pédagogie du goût? Mais attention: il faut faire preuve d'imagination et de créativité.. et en faire une véritable stratégie!

Les MDD Beauté font du "naturel" leur facteur clé de succès

Dans le Natural Beauty Summit Report qui vient d'être publié (disponible ici si vous souhaitez l'acheter), nous nous appuyons sur les travaux de Kline présentés lors du Summit de novembre dernier pour montrer comment les distributeurs préemptent le "naturel" pour développer leurs MDD. Nous en avons deux nouveaux exemples récents:

• Casino (France) vient de lancer une gamme "Douche Gourmande" fondée à la fois sur le plaisir et sur la "naturalité": nous avons ici un exemple de produits "inspirés par la nature" où les "ingrédients" essentiels sont largement mis en valeur sur le packaging. Des shampooings et des produits pour la douche à base de citron, figue,... et des fragrances "gourmandes" comme "crème brulée", tarte fruits rouges", etc... Une gamme très classique "me too" qui ne fait que reprendre les codes de marques nationales comme Ushuaia, Palmolive Naturals ou Timoty (merci à nosclientsdemain pour la photo)
• Beaucoup plus intéressante est la nouvelle MDD de Kroger (USA): Mirra. Kroger revendique d'entrée que cette marque "is not a national brand knock off".La revendication est claire: "Part nature. Part science." Nous retrouvons là le positionnement recommandé par Risc lors du NBSE: cibler les consommateurs souhaitant bénéficier des bénéfices de la nature ET de la science.
  
  

La confrontation des deux MDD est instructive à deux titres:

• Kroger se propose de construire une véritable marque: transversale (puisque regroupant maquillage, hygiène et soins) et en phase avec les attentes actuelles des consommateurs.
• La modernité de l'identité de marque est clairement aussi chez Kroger. Là où Casino nous propose la Nième marque d'inspiration naturelle (et donc ne va se distinguer des marques nationales que par le prix), Kroger se propose de construire une véritable marque - jusque dans l'image et le soin apporté aux volumes.

Laquelle voulez-vous avoir dans votre salle de bains?

Abercrombie & Fitch en Europe: une fuite en avant?

New York, janvier 2006: un ami, grand connaisseur du luxe et de la mode, m'entraîne sur la 5ème avenue. "Have you seen the latest retail craze? I bet you never have seen something like this!" C'est là que j'ai découvert le nouveau concept store d'Abercrombie & Fitch. D'entrée de jeu un des codes majeurs du retail était cassé: les vitrines extérieures étaient occultées. Le refus de montrer pour mieux attirer les clients vers l'intérieur. Tout le monde connait aujourd'hui les grands principes du concept: une ambiance de boîte de nuit, une tonalité très "sexe", des vendeurs et vendeuses ultra-lookés (les hommes étant torse nu), de la musique, une boutique "dédale" avec d'immenses photos, de la musique à un volume élevé... Je notais à l'époque autre chose: l'inaccessibilité des produits. Pliés, empilés, ils étaient tout autant des éléments du décor. Impossible de les toucher. Impossible de toucher les vendeurs/vendeuses. Abercrombie & Fitch: un monde de frustrations... et donc de désirs. Je suis sorti de là étonné, avec malgré tout quelques interrogations.

Quatre ans plus tard, où en est la marque? Depuis 2 ans ses chiffres sont mauvais. Les ventes ont reculé de 16% en 2009, le résultat net est à 8,7% du CA. Tout le monde parle d'impact de la crise. Mais la vérité est ailleurs: depuis 1999 la marque n'a vu son chiffre d'affaire à périmètre égal ne croître qu'une seule fois en 2006! C'est à dire que l'on a assisté à un double mouvement: une croissance des ventes globales et une chute des ventes dans les magasins existants. Abercrombie & Fitch ne se développe donc que par une fuite en avant d'ouverture de nouveaux magasins. L'ouverture d'un magasin à Tokyo en 2009, puis à Copenhague en 2010 et l'arrivée attendue en France en 2011 participent de cette stratégie. Comme le disent leurs documents: "The Company's Growth Strategy Relies on the Addition of New Stores" (10K Mars 2009). On peut d'ailleurs noter que dans certaines présentations la marque "cache" ces résultats derrière les résultats globaux qui eux sont très largement positifs dû aux nouvelles ouvertures de magasins.

Ceci confirme mon analyse de la marque: une marque qui s'est construite sur un concept marketing (le mix sexe/frustration/désir), extrêmement bien développé et mis en œuvre... mais avec une absence de produits (du classsique casual américain comme Gap l'a développé depuis des années..). Les clients arrivent attirés par le lieu, l'ambiance, le désir de posséder un produit de la marque, de faire partie de cette "expérience" assez unique... et ne reviennent pas. Nous sommes loin de la puissance d'une marque développée il y a 30 ans sur le même concept: Calvin Klein. L'avenir de la marque me semble bien compromis...

La beauté "naturelle" revendique la science.. et se repositionne

Lors du récent Natural Beauty Summit Europe organisé par Beyond Beauty, un des intervenants les plus remarqués a été Sharon Greene de Risc International: elle mettait en avant, entre autre, qu'un nombre croissant de consommateurs recherchaient des produits revendiquant à la fois le naturel et la science.

Nous avons aujourd'hui dans les rue de Paris deux campagnes de communication qui font la preuve que certaines marques ont compris cette tendance "lourde". Deux des marques européennes emblématiques du positionnement "naturel", Nuxe et Caudalie, mettent en avant les brevets qu'elles ont déposé:

• Nuxe - dont la signature est "Belle par Nature" - met en avant "Merveillance, l'Anti-rides aux 4 Brevets"
  
  
  
  
  
• Caudalie nous parle d'un brevet comme étant au cœur de l'efficacité de ses produits..."il n'y a pas de miracle...il y a un brevet"
  
  
  
  
  
  Je rapprocherai cette thématique "scientifique" du changement de packaging de Caudalie en 2006: la marque était passée d'une représentation "naturaliste" du raisin à une représentation "technique" (a plats / utilisation de l'argent).
  
  
  
  
  

Ces deux prises de position suivent celle d'Yves Rocher - qui dépose le terme "Cosmétique Végétale" (pour ne plus parler de "naturelle") - et ouvre à Paris son premier "Atelier Cosmétique Végétale": les termes utilisés renvoient au savoir-faire de l'artisan, au métier, à la noblesse du travail bien fait. La marque se dote donc d'un univers de légitimité différent de celui de Nuxe ou Caudalie: nous sommes chez l'artisan-fabricant.

Ainsi les stratégies des marques "naturelles" européennes gagnent en finesse et se sophistiquent - chacune travaillant ses valeurs et reposant les fondements de sa légitimité. Je noterai qu'aucune des trois n'a choisi de rechercher de label global (Cosmebio ou Natrue) pour tous leurs produits: deux d'entre elles ont créé des gammes Bio (Nuxe et Yves Rocher ont complété leur offre avec des gammes Bio certifiées: BioBeauté by Nuxe et Culture Bio): c'est pour moi la preuve que le marché "naturel" est en train de se structurer et de se différencier.

Les enjeux du luxe dans un monde devenu complexe (1)

Bain annonce une année 2010 stable pour le luxe (+1% sur la base de taux de change constants) après deux années catastrophiques: 2008 à -2% et 2009 à -8%, ce qui ramènerait le marché global du luxe à 155 milliards d'euros.. c'est à dire au niveau de 2005/2006. Les analystes sont partagés entre l'idée que 2011 verra un redémarrage "comme avant la crise" et la crainte que celle-ci n'ait changé en profondeur les comportements des consommateurs. Je vous propose une analyse plus nuancée - en mettant un "coup de projecteur" sur les complexités nouvelles des marchés du luxe. Ce post est le premier d'une série sur les enjeux du luxe - où nous reviendrons sur chaque point en particulier.

Parlons tout d'abord des marchés:

Les marchés occidentaux: de nombreux facteurs vont dans le sens d'une remise en question des attitudes traditionnelles vis à vis du luxe et d'une révision des valeurs

• La baisse des revenus et la fin d'un cycle de crédit facile va réduire sensiblement le pouvoir d'achat de la clientèle "middle of the road" des marques de luxe
• La montée d'un nouvel idéal collectif que je nomme "The Era of Responsibility" amène de plus en plus de consommateurs à établir des priorités et à mesurer les conséquences de tous leurs achats: moins de futile, plus d'utile - des arbitrages permanents - une recherche de plaisirs responsables
• Les clients les plus aisés du luxe vont en revenir eux aussi à des valeurs plus simples - qui sont celles de la classe moyenne dont ils sont issus: l'argent ira en priorité à l'éducation de leurs enfants, à leurs maisons, à leurs expériences hédonistes et immatérielles... plus forcément aux biens matériels
• On devrait donc assister à une remise en question de la consommation ostentatoire ("pouvez-vous svp mettre ce sac dans un sac non marqué?" en étant une des manifestations...) sur ces marchés...
• Enfin, comme je l'ai analysé dans mes posts du 13 et du 20 septembre 2009, le Japon n'est plus ce qu'il était: il est devenu un marché mature comme les marchés occidentaux - et doit donc être traité comme un marché de consommateurs très sophistiqués et exigeants...

Les marchés émergents sont vus par la plupart des marques comme leur nouvel Eldorado. Il faut à mon sens raison garder. En effet:

• Le marché russe s'est effondré
• Le marché indien ne tient pas ses promesses: quand Mumbai est innondé de messages du type: ‘Last 10 days of upto 60% off on Moschino, Ferretti, Jean Paul Gaultier & Marc by Marc Jacobs at the Taj Colaba! 4 brands at one place! Grab yours!’; ‘1st time in Mumbai DVF designer collection! Indulge yourself in bold colours and lush prints. Discount up to 50%.’... on est en droit de se dire qu'il y a maldonne quelque part (je reviendrai bientôt sur le marché indien en détails)
• Le marché chinois va effectivement devenir le deuxième marché mondial du luxe. Mais comme je le disais dans mes posts du 19 mai et du 17 octobre 2009, les consommateurs chinois se sophistiquent à une vitesse inconnue jusqu'alors. Les analystes de Bain disent: "Top tier cities suffering from already “maturity” of local luxury consumer"... 

Donc, du point de vue des marchés, les années à venir vont demander des réponses beaucoup plus complexes que celles auxquelles la plupart des marques sont habituées.

La semaine prochaine je vous proposerai la suite de cette analyse: j'aborderai la question des prix, de la qualité et du service...

La bonne surprise Cereal Bio

En septembre 2008 le Président de Nutrition & Santé (Gerblé, Cereal, Milical, Isostar...) m'a demandé de lui faire une analyse des marques diététiques et de leur avenir, avec un focus sur ses propres marques. A l'issue de ce travail, je lui ai fais trois recommandations (entre autres):

• Dans un contexte marché difficile où les marques diététiques sont concurrencées par le Bio, celles-ci doivent sortir de leur ghetto et miser sur le goût
• Elles doivent se doter d'un véritable engagement, raconter des histoires, expliquer la différence entre les bons et les mauvais ingrédients, donner des informations & être transparentes

• Dans ce contexte, Céréal est tellement plus fort comme nom de marque que Gerblé….

Il m'a alors fait part de ses projets de faire de Cereal sa marque Bio.

Un an plus tard je reçois ses vœux accompagnés d'une mallette verte: la marque Cereal Bio vient de voir adjoindre une gamme de biscuits pour les enfants. Je trouve intéressant ce parti-pris: une marque nationale bio pour enfants s'installe en GMS - ceci lui permet de sortir du linéaire diététique (très marginalisé) pour se retrouver soit dans l'espace Bio soit dans l'espace biscuiterie pour enfants... à des prix très compétitifs, loin des sommets du bio (15 biscuits fourrés 300g 2,65€ - soit 8,83€/kg à comparer à Bjorg Bio 12,18€/kg), mais encore assez loin des marques nationales (Prince de Lu allégés en sucre 5,38€/kg).

Mes réticences portent sur un autre sujet: celui du discours de la marque. Voici deux des points qui me semblent problématiques:

• Cereal Bio a choisi un univers (style graphique et ton) devenu aujourd'hui banal- celui que toutes les marques (nationales et MDD) pour enfants adoptent aujourd'hui: un personnage totem qui s'adresse aux enfants de manière ludico-pédagogique
• Le packaging se voit relayé par un site de jeux et d'informations www.grainedebio.com, ce qui est une excellente initiative. Ma question porte sur le contenu du site lui-même. Qu'apporte t-il de plus que les sites de MDD pour enfants des distributeurs (Rik & Rok chez Auchan / Carrefour Kids / le Zigos Club d'Intermarché..)? Le leitmotiv "apprendre en s'amusant" développés par tous participe des trivias contemporains, ce qu'Hermann Hesse appelait "un déluge de valeurs culturelles et de connaissances fragmentaires, isolées et privées de leur sens" (Le jeu des perles de verre, 1943). Cereal Bio ne fait ici que copier les MDD alors qu'elle devrait adopter une attitude de marque nationale et créer un univers qui nous parle du bio de manière originale.

Nous sommes loin des univers Innocent et Michel & Augustin: ces marques ont inventé un univers immédiatement identifiable - qui s'adresse (et plait) aux adultes et aux enfants. Celui-ci a deux caractéristiques:

1. Il est fondé sur l'humour
2. Il est pédagogique - en apportant du sens à la consommation des produits: tous les jeux, les devinettes, les informations permettent de renforcer les connaissances du consommateur en matière de nutrition

Reste enfin la question de la cohérence de cette gamme enfant avec Cereal Bio: celle-ci est une marque bio classique, sérieuse, c'est à dire sans relief par rapport à la concurrence. Je suggère que le ton de la gamme enfant devienne celui de toute la marque et gagne en humour: bien sur c'est marcher sur les plate-bandes de Michel & Augustin, mais nous sommes en GMS et les clients des supermarchés (autres que Monoprix) ont eux aussi le droit de consommer du bio en s'amusant!

Rewe et l'émotion

Je souhaite vous faire partager une véritable émotion - grâce à un lecteur de BrandWatch qui m'a signalé cette campagne de communication.
Rewe est une enseigne de distribution allemande dont la signature "Chaque jour un peu mieux" et l'esprit coopératif traduisent bien le positionnement sur le marché. Ils ont innové en ouvrant leurs magasins jusqu'à 22 heures voire minuit pour certains - montrant ainsi leur proximité avec leurs clients. Ils ont une structure de gamme MDD classique à trois niveaux. Leur nouvelle MDD premium s'appelle "Rewe Feine Welt" et je vous propose de nous intéresser à sa nouvelle campagne de communication "Expedition Genuss" ("Opération Plaisir").

Une série de petits films nous présente deux hommes parcourant l'Europe à la recherche de produits de qualité: en Sicile, en Toscane, en Suisse ils vont découvrir des producteurs, gouter des produits, partager des moments rares... Chacun de ces films est une petite perle d'émotions et de plaisirs. Que ce soit sur un marché aux poissons à Catane, sur des routes de Toscane, dans les alpages suisses ils nous parlent de fraternité, de partage, d'humour.. et de bons produits.

On pouvait penser que ce genre de communication sophistiquée était réservée aux marques nationales (rappelons nous les publicités emblématiques de Ricoré, Heineken ou Barilla..): Rewe nous fait la preuve que les MDD ont aussi atteint l'âge adulte en matière de communication.

Je vous propose sur BrandWatch un de ces films. Enjoy!

La mode, le luxe et la crise

Deux exemples récents nous montrent que la situation économique impacte directement les business models dans la mode et que s'ouvre pour elle une période de grands bouleversements:

1. Brioni, marque de mode italienne, s'est construite autour de deux éléments centraux: le costume fait sur mesure ("made-to-measure formal wear") et l'exclusivité - comme en attestent sa signature "To be one of a kind" et ses prix (ses costumes sont vendus entre $4 000 et $ 47 000). Le New York Times du 11 août 2009 nous apprend que Brioni lance.. un tee shirt. Nous sommes loin des racines de la marque: certes ce tee shirt sera vendu $250, mais nous sommes dans le "casual" et absolument plus dans le "sur mesure". Brioni qui a "inventé" la mesure semi-industrielle dans les années 60 (comme Charvet pour les chemises) s'éloigne dangereusement de son territoire d'origine pour se rapprocher des autres marques de mode... Une nouvelle génération prend le pouvoir chez Brioni et espère ainsi élargir la base clientèle en développant le casual wear à hauteur de 50% du CA. Suggestion: Brioni ne pourrait-il pas proposer du "casual" en "made to measure"? Un tee shirt reste un tee shirt, même signé Brioni.
2. Le Wall Street Journal du 30 juillet annonce que Saks et Bloomingdale's (re)lancent des marques propres de lignes de mode masculine. Saks lance ainsi "Men's Collection" et Bloomingdale's  lance "Bloomingdale's: The Men's Store" (marque qui remplace "Joseph & Lyman" et "Metropolitan View"). Ces initiatives convergentes sont intéressantes pour trois raisons principales:

• Les deux "Department Stores" affrontent frontalement les marques de luxe et les marques de designers qu'elles ont contribué à lancer sur le marché américain: ils sont vraisemblablement persuadés que le marché de l'homme peut être plus facilement investi par des marques de distributeurs et ils le font sous leur propre nom. Les marques de luxe vont souffrir sur ce marché.
• Ils proposent ces lignes à des prix 30% à 40% inférieurs aux prix des marques de designers et de luxe: la crise économique a bouleversé les repères prix des consommateurs et les "Department Stores" y ont largement contribué (voir mon post du 15 mars sur les soldes à -70% chez Saks). Saks et Bloomingdale's bouleversent leur business model en faisant le même raisonnement que les marques de luxe il y a 15 ans: "supprimons un intermédiaire et gardons la marge entière pour nous".
• Ils font appel à des sous-traitants qui leur permettent d'offrir des produits de qualité à leurs clients: Todd & Duncan pour le cashmere, Loro Piana pour les manteaux... La force des marques propres dans la mode va se trouver dans la nécessité pour certaines marques de luxe de petite taille de trouver de nouveaux clients.. chez les distributeurs par exemple.

Le 21ème siècle ne fait que commencer: il va être passionnant.

L'enjeu de la transmission des gestes de beauté

Cela fait plusieurs années que j'insiste auprès de mes clients sur la perte des "gestes de la beauté" par les femmes. Je leur montre que la transmission des gestes du soin et du maquillage, qui traditionnellement se fait de mère en fille, s'est perdue même dans nos sociétés occidentales. Je leur explique que les consommatrices contemporaines sont désemparées: comment ombrer ses paupières? comment appliquer correctement le fond de teint? quels produits utiliser pour nettoyer sa peau? dans quel ordre doit-on les appliquer?...
Ces questions sont celles des femmes dans le monde entier. Les japonaises trouvent les réponses au sein des "self esthe salons" où, moyennant un prix à l'heure faible, elles ont accès à des cabines de soins et de maquillage où une esthéticienne les guide dans ces gestes de la beauté quotidienne.
Mais mes clients ne semblent pas prêts à sauter le pas et à prendre en charge ces besoins essentiels: lorsque je leur dit qu'un jour une marque fera de la proximité avec ses clientes un véritable positionnement et offrira des lieux de ré-apprentissage des gestes de la beauté, je les vois acquiescer et je sais qu'elles vont se contenter de revoir les dessins qui figurent sur les "leaflets" dans les boites de leurs produits de beauté... ou d'embaucher un nouveau make-up-artist....

Alors les consommatrices elles-mêmes prennent le pouvoir. Utilisant internet elles partagent ces gestes et se les rapproprient. Le New York Times (11 août 2009), nous parle ainsi de Lauren Luke, une anglaise de 27 ans, qui pour mieux vendre les produits de beauté qu'elle commercialisait sur e-bay a choisit de poster des videos sur YouTube la montrant appliquant ces produits. "For years I've been doing what the magazines tell you and wondering why I came away feeling inadequate... we've all had enough of lies".
20 mois après les premières videos, elles ont été vues par plus de 20 millions de personnes et son site YouTube a 250 000 adhérents dans 70 pays...

Alors, quand une marque de beauté s'intéressera t-elle vraiment à la question? A moins que Sephora ne le fasse (qui lance la gamme de produits de beauté de Lauren Luke et organise des concours de maquillage avec elle..)?

MDD: la rupture Decathlon

Depuis longtemps les distributeurs scrutent les initiatives de Decathlon, en admirant le travail fait sur ses marques propres et en rêvant (oui certainement....) au moment où ils disposeront de MDD aussi puissantes. Decathlon a entrepris depuis plusieurs années de faire de ses marques propres de véritables marques nationales - en concurrence frontale avec les Nike ou Adidas par exemple. Il faut toutefois relativiser cela en nous rappellant que peu de marques ont su se construire dans le monde des accessoires de sport...
La dernière initiative de Decathlon vient parachever le travail fait sur ces marques propres: son magasin phare de Villeneuve d'Ascq vient de changer son merchandising, en cassant l'organisation traditionnelle par type de sport. L'espace est maintenant organisé en boutiques: 16 d'entre elles (sur 18) sont consacrées aux Marques Passion de l'enseigne. Chaque boutique est dotée de sa caisse et le personnel de caisse renforcent les équipes de vente et de conseil. Dans cet univers remodelé les marques nationales semblent bien moins présentes.

 

On peut aisément imaginer ainsi un corner présentant l'ensemble de l'offre Sephora, toutes les marques de Boots regroupées en un lieu unique du magasin (comme c'est le cas quand elles sont vendues chez Target ou CVS aux USA).. ou tous les produits Carrefour regroupés en un shop-in-shop.... Cela viendra.

Quand Internet facilite la vente directe

Coup sur coup deux nouvelles sont venues se télescoper sur mon écran:

1. Le Monde nous apprend que "Jeudi 2 juillet devait être lancé un réseau national, Ecomiam.com, à l'initiative du volailler breton Tilly-Sabco et de son groupement d'éleveurs, les Producteurs des monts d'Arrée. Testé à Brest depuis avril sur le principe d'une vente deux matins par mois sur un parking privé, le système va s'étendre à toute la France et proposer, en plus des poulets surgelés, du porc et des biftecks hachés 100 % charolais. D'ici à dix-huit mois, 180 villes seront approvisionnées par camions réfrigérés. A Brest, sept tonnes de poulets ont été écoulées à chaque vente." Le groupe Tilly-Sabco, spécialisé dans l'exportation de poulets vers l'outre-mer, s'appuie sur un réseau de producteurs locaux (Monts d'Arrée / Prestor Cecab / Cialyn) et lance la marque "Ecomiam.com" proposant des viandes de qualité avec des prix bas garantis (la structure de marges est donnée sur le site). La vente se fait dans des camions réfrigérés, les commandes pouvant être prises sur internet. Téléchargement Dossier presse ecomiam
2. Springwise nous apprend qu'un nouveau site de vente internet alice.com propose aux consommateurs américains 6 000 références de produits pour la maison (détergents, hygiène- beauté, ..) à des prix pouvant être inférieurs de 20% à 30% aux prix retail usuels. Ce site fonctionne en fait comme une "place de marché" où les marques pourront vendre directement aux consommateurs - et de fait établir une relation-client directe, sans l'intermédiaire du distributeur.

De tels exemples vont se multiplier. Ils sont cohérents avec plusieurs "mega-trends" consommateurs dont je vous parle régulièrement sur BrandWatch:

• La recherche des prix les plus bas
• Le contact direct entre producteurs et consommateurs
• La possibilité d'identifier l'origine du produit (en particulier pour les produits alimentaires)
• La facilité d'accès...

Eataly: des produits alimentaires de qualité pour tous

En janvier 2007 s'est ouvert à Turin Eataly, le "supermarché alimentaire du futur": une ancienne usine de vermouth Carpano a été réhabilitée pour y installer une extraordinaire vitrine du savoir-faire culinaire et alimentaire italien. Cet ensemble est organisé en 3 espaces:

• Comprare (Acheter): 2 500 m2 de marché de produits alimentaires de qualité - la plupart provenant de producteurs locaux ou artisanaux
• Mangiare: (Manger): 8 restaurants ( poisson / fromage & charcuterie / bar à vin / produits de Savoie...), deux cafés et une boutique de vente de glaces
• Imparare (Comprendre): le musée Carpano, une bibliothèque & 10 zones éducatives - la conservation des aliments / le vin / la bière / les produits piémontais / les produits de saison.... - ainsi qu'un grand nombre de services payants - des cours de cuisine avec des chefs renommés (80 à 100 €) / des apéritifs avec des viticulteurs (20 €) / des cours de base de cuisine (70 €) / des dégustations verticales (40 €)...

  

 

Ce concept étonnant est conçu autour de quatre points forts:

1. Une offre de produits de qualité, fabriqués par des petites entreprises italiennes 
2. Un positionnement prix nettement en dessous des supermarchés "bio" - permettant ainsi une offre à prix "accessible"
3. La mise en œuvre de la philosophie "slow food"
4. La prise en compte du besoin des consommateurs de se rapproprier la cuisine

Nous sommes au cœur de plusieurs tendances "lourdes" de la consommation moderne: la recherche de la qualité / le désir de santé / l'authenticité / le besoin de se rapproprier les choses (la cuisine, la proximité de la production..) / l'envie de savoir / la recherche du juste prix. Comme en plus ce concept s'ancre dans une identité nationale forte - l'Italie, pays du "bien manger" et du "bien boire" -, il ne peut que s'exporter avec succès! A suivre donc...

MPreis: oui un supermarché peut être beau!

"I believe, in general, that the influence of aesthetic sensation on the state of mind is severely underestimated.. I am certain that things perceived by the eye can depress just as much as they can create huge feelings of wellbeing". C'est en ces termes que Hansjoerg Mölk, Directeur Général et propriétaire de la chaîne autrichienne de supermarchés MPreis, explique les raisons qui les ont amené à travailler avec 30 architectes, connus ou pas, pour concevoir leurs magasins dans le Tyrol autrichien.

Le résultat est époustouflant (la galerie complete de photos est visible ici): nous avons là le plus bel exemple de ce qu'une vision esthétique et fonctionnelle peut apporter à l'architecture commerciale. Ce choix est une véritable "vision du monde" commerciale:

• le choix d'un positionnement prix: l'intégration du mot "preis" dans le nom de l'enseigne s'en porte garant
• le choix d'une forte intégration régionale, en faisant appel à des producteurs locaux et en développant un positionnement responsable
• le choix de proposer du "beau" dans un environnement commercial traditionnellement d'une absolue tristesse
• le choix de faire travailler des architectes (comme Dominique Perrault) sur des projets commerciaux qu'ils évitent souvent
• le choix de transmettre les "best practices" fonctionnelles d'un architecte à l'autre - de manière à assurer la conception optimale des magasins d'un point de vue commercial: pour cela MPreis a mis en place une cellule architecturale qui permet cette transmission d'un chantier à l'autre

 J'invite les dirigeants de nos centres commerciaux et de nos enseignes de distribution à faire plus qu'un "voyage d'études" au Tyrol: je les invite à faire le choix stratégique du beau. C'est en période de crise que se révèlent les véritables stratèges: cessez de ne vous battre que sur les prix! Donnez de l'espoir aux consommateurs en leur proposant une vision moderne et esthétique de la vie commerciale! Copiez la démarche MPreis!

L'innovation Casino

Lors de la conférence que j'ai faite en Octobre 2008 à Beyond Beauty (reprise en partie ici dans ma note du 11 octobre) je me suis étonné de la frilosité de la plupart des distributeurs français dans leur stratégie MDD en cosmétiques. En particulier, j'ai évoqué le pragmatisme américain d'enseignes comme Target ou CVS, qui n'hésitent pas à initier des stratégies de co-branding avec des créateurs ou des dermatologues célèbres:

• Target a plusieurs lignes de maquillages signées de make-up artists américains et australiens (Sonia Kashuk / Jemma Kidd (JK Jemma Kidd) / Napoleon Perdis (NP Set) / Petra Strand (Pixi by Petra)) et une marque propre de coiffure signée d’un coiffeur star: Umberto Savone (Umberto)
• CVS a initié une stratégie d’exclusivité avec un dermatologue – pour lancer une Doctor Brand en mass-market : « Skin Efects by Dr. Jeffrey Dover » 

Casino m'a démenti: ils lancent ce mois-ci une nouvelle ligne de soins capillaires signée "C Expert by Eric Roman". S'appuyant sur la notoriété de ce coiffeur coloriste, l'enseigne s'inscrit dans la modernité américaine et ose enfin une stratégie de co-branding. Bravo!
Je mettrai toutefois un bémol: pourquoi adopter des codes typiques de l'Homme (couleurs sombres - gris, bleu marine et rouge...) pour une gamme femme? Casino fait un véritable pari: le consommateur ne va t'il pas spontanément penser qu'il s'agit là d'une gamme pour hommes placée dans le mauvais linéaire? Je dois reconnaître que j'ai moi même commis cette erreur en présentant cette gamme comme une ligne pour hommes dans une première version de ce post! A suivre...

L'avenir du retail: vivre une expérience forte

Deux exemples récents d'initiatives retail de marques "outdoor" méritent d'être analysées sur BrandWatch.

1. Décathlon a ouvert en octobre 2007 en Gironde son "Geologic Vilage" où ses clients peuvent tester tous les produits de chasse et de pêche des trois MDD "nature" de l'enseigne avant de les acheter: un site de 18 ha regroupant des installations en intérieur et en extérieur (un étang avec zone de lancer, un simulateur de pêche au gros, un stand de tir et une chambre froide permettant de tester la résistance des vêtements au froid...).
   Des évènements spécifiques sont aussi organisés: ainsi le 7 novembre dernier a eu lieu une "Journée Grand Gibier" avec démonstration de chien de sang, sanglier courant, etc...
2. En Allemagne, Globetrotter a transformé son magasin de centre ville à Cologne (appellé "Adventure House") en un grand terrain de sport où le client trouve une chambre froide et une douche pour tester les vêtements, un bassin intégré permettant de pratiquer le kayak et la plongée et un centre de vaccinations... Cette initiative vient compléter la mise en ligne d'un site web interactif où les clients peuvent partager leurs expériences "outdoor".

Comme l'annonce Globetrotter, voici deux enseignes qui pensent "Shopping as an Adventure" ("Téléchargement Globetrotter shopping.jpeg "). Nous avons là deux exemples passionants de l' '"experience economy" qui se met en place: proposer aux consommateurs de partager leurs expériences, de tester les produits en situation réelle, de vivre des évènements uniques... la marque et l'enseigne renforcent ainsi la relation émotionnelle qu'elles entretiennent avec leurs consommateurs.
Chaque marque, quelle que soit sa catégorie, peut ainsi construire sa relation-client en cohérence avec sa "vision du monde".. et donc développer son business.
Toutefois ceci n'est possible à mes yeux qu'à deux conditions:

1. Que la marque dispose d'une véritable "vision du monde" qu'elle déploie de façon cohérente et systématique
2. Que ces initiatives expérientielles ne soient pas perçues par les consommateurs comme des "coups marketing" sans lendemain ou opportunistes...

Au travail!

 

L'avenir (radieux) des MDD: la rupture Boot's

En Novembre 2005 BOOT'S et TARGET ont annoncé un accord de distribution qui marque une véritable rupture dans l'histoire des MDD: Target distribuera dans ses magasins les différentes gammes de produits d'hygiène-beauté commercialisés sous la marque Boot's (N°7 produits de soins / Botanics produits naturels / Mediterranean ligne de produits bain / Time dimensions ligne anti-âge). Ainsi une chaîne de distribution spécialisée en pharmacie - hygiène - beauté britannique, ayant développé plusieurs MDD toutes signées Boot's les distribue chez un autre distributeur, au sein d'un corner, avec un personnel de vente dédié présent le week-end. En 2006 Boot's annonca faire de même chez CVS.

Nous sommes ici en présence d'une véritable innovation dans le modèle traditionnel des MDD: pour une fois la marque portant le nom du distributeur est commercialisée en dehors de ses propres magasins - et chez un autre distributeur!

Sephora fera de même en commercialisant sa marque propre (parmi d'autres) dans ses corners chez J.C.Penney...

Les marques nationales sont ainsi confrontées à un nouveau défi de taille: elles se voient concurrencer par DEUX types de MDD -  la MDD traditionnelle du distributeur ("Sonia Kashuk" chez Target) ET des MDD créées par un autre distributeur!

Je reviendrai dans quelques jours sur cette rupture: on la trouve aussi en food! Nous avons donc bien affaire à un mouvement de fond auxquelles marques nationales devraient s'intéresser de près.

L'opportunisme de Barilla

Octobre 2007: Barilla lance une nouvelle marque ALIXIR "Il segreto del vivere al meglio", avec un budget de communication de 10 millions d'€. Mobilisation de bloggers, ouverture de boutiques temporaires, packaging rupturiste, publicités...
De quoi s'agit-il?

Tout simplement de 4 gammes d'aliments fonctionnels, censés répondre à autant de problématiques santé, et enrichis avec des complexes brevetés:

• Améliorer le transit intestinal: Alixir Regularis™
• Ralentir le vieillissement cellulaire: Alixir Iuvenis™
• Renforcer les défenses immunitaires: Alixir Immunitas™
• Aider à la santé cardiaque: Alixir Cor™

Cette marque - contraction de ALimentation et eLIXIR - est présentée comme un véritable "programme alimentaire quotidien" que le consommateur soucieux de sa santé se doit de suivre. L'objectif est clair: installer Barilla sur un segment de marché en fort développement - que  Danone et Nestlé ont successivement investi. Voila un programme ambitieux. Mais la réalité pose bien des questions....

Little Extra: le beau pour tous

Il suffit de regarder autour de nous: le beau est devenu la norme. Le travail fait sur les paysages urbains, sur le design des objets, la rénovation des bâtiments industriels témoignent du fait que les citoyens/consommateurs ont maintenant accès au beau. Il y a pourtant un monde qui reste totalement réfractaire à cette tendance de fond: la grande distribution dans ses gammes 1er prix.
Outre le fait qu'aucune enseigne ne les revendique comme siennes (comme Tesco qui signe la sienne Tesco Value), ces marques ont droit à une esthétique digne des pays communistes au temps de la guerre froide ! Il semble que les marketers partent du postulat: les 1ers prix sont pour les pauvres, alors donnons leur une esthétique du pauvre.