BrandWatch par Michel Gutsatz

Naming: qu'est ce que l'AccorHotels Arena?

Paris dispose depuis 30 ans d'une salle omnisports à son entrée Est: le Palais Omnisports de Paris Bercy. Il vient d'être rénové et son propriétaire, la Ville de Paris, vient de le renommer AccorHotels Arena. La chaîne d'hôtels Accor a acquis les droits de "naming" pour 10 ans. Je vous propose une analyse de cette stratégie: profitera-t-elle à Accor?

Abordons-le sous deux angles:

1. la cohérence entre le lieu et la marque - si la catégorie du sponsor est directement rattachable au contenu du lieu (ici le sport), alors la marque en sortira gagnante. De nombreuses sociétés d'assurances (Allianz à Nice et à Munich, MMA au Mans) ont ainsi investi le sport - sachant qu'il y a un lien direct entre exercer un sport et s'assurer. La première réaction des spectateurs de l'Arena ne sera t-elle pas de dire: "tiens un nouvel hôtel!"? Quelle cohérence existe-t-il entre le sport et l'hôtellerie?
2. la pratique de nomination des utilisateurs eux-mêmes - c'est à dire le nom d'usage qui reste dans les esprits. Depuis 1984 cet équipement est doté de deux noms distincts:
   • son nom "administratif" est le POPB, c'est à dire l'acronyme de son nom.
   • son nom d'usage: tous ses utilisateurs l'appellent 'Bercy'.

Nous voyons donc un double mouvement de simplification: de Palais Omnisports de Paris Bercy (beaucoup trop long) vers POPB (imprononçable) d'un côté et vers 'Bercy' de l'autre. Les utilisateurs ont donc doté cet équipement d'un nom court, simple et permettant sa localisation géographique. Quelle sera la pratique de nomination de l'Accor Hotels Arena? La réponse en est simple: soit 'Arena' soit 'Bercy'. A l'évidence Accor Hotels va 'passer à la trappe' et les utilisateurs iront au plus simple.

Qu'en conclure? Dans les deux cas il y a un problème de nomination (est-ce un hôtel? quel nom retenir?) - renforcé par la présence d'un logo très lourd où la marque hôtelière prend le pas sur le nom (Arena) du lieu. N'y avait-il pas un autre choix? Si bien sûr: il aurait été beaucoup plus élégant et efficace de nommer le lieu ARENA by ACCORHOTELS.

Hyundai se met au luxe (!): la véritable histoire

Hyundai vient d'annoncer la création d'une marque de luxe Genesis - dont les deux premiers modèles sont des modèles jusqu'à présent commercialisés sous la marque Hyundai: Genesis et Equus. Hyundai ne fait que suivre ici le business model initié il y a longtemps par Toyota (avec Lexus) et par Nissan (avec Infiniti) et plus récemment par Citroën (avec DS). Les marques japonaises avaient compris il y a longtemps qu'il est impossible de développer une marque moyen-de-gamme vers le premium ou le luxe: les consommateurs ont des représentations très claires des marques automobiles et ils séparent clairement le mass-market du premium. Ce dernier segment a été défini et investi par les marques allemandes (Mercedes, BMW et Audi) - et il est véritablement impossible d'y accéder en venant du bas. Renault a ainsi perdu beaucoup d'argent en tentant vainement de développer sa marque vers des berlines haut-de-gamme (rappelons nous l'Avantime ou la Vel Satis).

Or la démarche de Hyundai est loin d'être aussi claire qu'ils le disent! "Hyundai did such a good job in executing its Genesis sports sedan and Equus luxury model and subsequent treatment of their owners that the brand had no choice but to spin off its own premium brand" dit Michael O'Brien, VP of Corporate and product planning, Hyundai America. Or il s'agit là d'une réécriture a posteriori idyllique de la véritable histoire.

Hyundai a toujours été positionnée comme une marque d'entrée de gamme. Un important travail a été effectué sur le design des voitures à partir de 2007 (introduction du concept de 'fluidic sculpture'), lequel a permis à la marque de se positionner en entrée du segment moyen-de-gamme avec des modèles comme Elantra (à partir de $14 000 sur le marché US en 2010) et Sonata (à partir de $19 000). Son nouveau design a donné à la marque un attrait indiscutable auprès de la génération Y - tout particulièrement face aux marques américaines. La conséquence fut que la marque a sur-performé la marché américain de 10% en moyenne jusqu'en 2011. Or depuis 2012 la tendance s'est nettement inversée, Hyundai sous-performant d'environ 5% le marché américain. A quoi cela est-il du?

En 2008 la filiale américaine produit un document stratégique selon lequel il existerait un "perception gap" entre la qualité perçue et la qualité réelle de la marque - et que sa faible qualité perçue "stigmatise" la marque. Ils en déduisent que Hyundai doit se repositionner vers le luxe - et décident de lancer deux nouveaux modèles Genesis (prix à partir de $38 000) et Equus (prix à partir de $58 000). La marque - dotée d'une image de bon moyen-de-gamme - fait alors le grand écart entre des modèles à $14 000 et à plus de $60 000! Les consommateurs ne comprennent plus la marque et s'en écartent.

 

La décision de créer une nouvelle marque premium est donc la conséquence de cette erreur stratégique majeure: on ne peut opérer une telle montée en gamme sauf à perdre ses clients. Hyundai est donc obligé de créer Genesis et d'y abriter les deux modèles en question. Espérons que cette sage décision sera bénéfique et que les deux marques vont pouvoir se développer, chacune sur son segment.

Ferragamo: le détail qui tue

S'il y a un message que je m'efforce de faire passer sur BrandWatch - c'est bien celui de l'importance pour une marque de la cohérence et du détail.

Lors d'un récent voyage en Chine un ami italien - grand spécialiste du luxe et lui même dirigeant d'une marque - est descendu à Shanghai au Waldorf Astoria. Une belle salle de bain remplie d'aménités Hermès. Mais quelle ne fut sa surprise de trouver une seconde ligne de produits à côté de la précédente: deux produits Salvatore Ferragamo.

La marque italienne développe en effet depuis plusieurs années une ligne de parfums et cosmétiques sous le nom de "Tuscan Soul" - en hommage aux racines toscanes de la marque. Elle vient de la compléter en lancant le mois dernier une gamme de quatre nouveaux parfums ('the Quintessential Collection') aux noms symboliques de la région comme la violette et le marbre de Carrare. “I wanted to speak of the excellence of Tuscany and Florence through its symbols, representative of art, architecture, purity and beauty” disait Massimiliano Giornetti, directeur créatif de la marque. Soirée bercée d'arias de Turandot de Puccini... Michele Norsa, CEO de Ferragamo, avancait, quant à lui, que les parfums sont un extraordinaire vecteur de pénétration du marché chinois: “Perfumes are increasingly appealing to consumers in China, which is a market that has a bigger growth potential than other countries.” Voici pour le rêve.

La réalité se lit dans la salle de bains d'un hotel de luxe à Shanghai: Ferragamo est présente avec deux aménités - un bonnet de douche et un sac pour protections féminines.

Comme me le dit mon ami: "surement une petite merveille en plastique fabriquée par des artisans toscans...".

Bien sur un certain nombre de marques de luxe ont décidé de disposer d'une gamme d'aménités afin d'être présentes dans les hotels de luxe où leur clientèle se rend. Hermès et Bulgari (qui a ses propres hotels) en sont les principales. Leur offre, outre les produits de soins corps et cheveux, comporte souvent des accessoires comme le montre la liste Hermès ci-dessous.

On y trouve bien sur un bonnet de douche et des "cotton tips"... mais jamais aucun de nous n'avait vu encore de sac plastique pour protection sanitaire!

Jusqu'où une marque doit-elle aller pour être présente dans les salles de bains d'hôtel? Proposer un bonnet de douche et un "sanitary bag" fera t-il mieux vendre les parfums et cosmétiques Salvatore Ferragamo? On est en droit d'en douter.. Surtout quand l'hôtel - que la marque ne contrôle pas - met côte à côte deux marques, une en position noble (Hermès), l'autre en position commune (Ferragamo). Justement parce qu'il y a dans l'offre Ferragamo des produits communs qui n'apportent rien à l'image de la marque. Il y a des offres à nettoyer!

Alexander Wang: stupidité ou arrogance?

Alexander Wang - qui vient de remplacer Nicolas Ghesquière chez Balenciaga - est depuis plusieurs années l'enfant chéri des medias américains. Sa marque eponyme se développe mondialement et a de nombreux afficionados, tout particulièrement aux USA. Or elle vient de se livrer à un exercice de communication qui interpelle.

Des fans de la marque ont été invités avant l'été à participer à un évènement sans qu'ils sachent pour quelle marque ni ce qu'ils y trouveraient. Ils se sont donc retrouvés devant un entrepot - et ce qui s'ensuivit a été filmé par la marque et posté sur YouTube.

Voici une partie de ce film qui depuis a été retiré par la marque!

Il nous présente les fans de la marque comme des sauvages, capables de battre (il y eut semble t-il des blessés) pour un vêtement, capables d'en entasser d'autres comme des trésors de guerre. On assiste à une véritable scène de pillage: nous entendons chaque jour parler de telles scènes lors d'émeutes (en France au Trocadéro lors de la manifestation célébrant la victoire du PSG dans le championnat de football) ou lors de guerres civiles. Il s'agit ici de jeunes gens bien mis, (peut être) bien élevés, que nous avons vu attendant sagement dans la queue. En quelques secondes ils se sont transformés en sauvages. Tout cela pour des vêtements gratuits. Peut-on ressortir de ce film en ayant une vision optimiste de la nature humaine?

Pourquoi Alexander Wang a t-il voulu cet exercice de communication? Je ne vois que deux explications:

• L'arrogance: la marque nous montre que ses fans sont capables du pire pour se procurer les vêtements qu'elle crée - et implicitement montre sa puissance. La video montrant Alexander Wang lui-même a quelque chose du "Big Brother" de la première publicité Apple 1984.

• La stupidité: Alexander Wang est connu pour une approche provocatrice et non-standard de la communication. En organisant cet évènement et en postant le film sur YouTube la marque nous montre ses fans tels qu'ils sont: ignobles. Quelle marque peut aujourd'hui se permetre de dire de ses meilleurs clients: vous êtes ignobles?

Les clients ne sortent pas grandis. Cela dit on peut se demander si cela va les empêcher de continuer à acheter les vêtements Alexander Wang... Et vous? Au fait qu'en pense François-Henri Pinault lequel, comme tous les hommes du luxe, est extrêmement sensible à la réputation? Serait-il derrière le retrait de la video?

Gasp! Quand internet tue une marque

Septembre 2011- Melbourne: une cliente un peu ronde (taille 42) entre dans une boutique de la marque australienne branchée GASP avec deux amies. Elles cherchent des robes de demoiselles d'honneur et une robe pour leur soirée d'enterrement de vie de jeune fille. Elles y croisent un vendeur ('Chris') qui, après les avoir bien accueillies, voyant qu'elles ne se décidaient pas à acheter les robes esssayées se met à les railler et à leur dire que la marque ne saurait avoir des clientes de cette taille. Poussée par ses amies, la cliente s'adresse au service-client de la marque pour s'étonner de ce traitement. La réponse du PR Manager est sans ambiguité: il lui répond que GASP s'adresse à une clientèle branchée et très consciente de la mode (sous-entendant ainsi que la cliente ne l'était pas) et qu'elle avait eu affaire à l'un de leurs meilleurs vendeurs ("retail superstar"), dont le seul problème est "qu'il est excellent dans tout ce qu'il fait" (ce qui implique que l'avis de la cliente est nul et non avenu). Il ajoute ensuite "comme vous devez le savoir, les gens talentueux en général ne tolèrent pas de perdre leur temps, ce qui l'a amené à vous demander de quitter la boutique" (donc la cliente lui faisait perdre un temps précieux et n'aurait pas dû être chez GASP).

Choquée par cette réponse la cliente posta cet échange sur internet: la bronca des réseaux sociaux qui s'ensuivi est facile à imaginer. Le buzz dépassa l'Australie pour enflammer tout le monde anglo-saxon ("I can't believe GASP called themselves fashion forward... Sweetheart you sell polyester dresses u ain't no Prada"). Invité par la télévision australienne le représentant de la marque persista comme nous le voyons dans cette video:

Décembre 2011: Après avoir refusé de présenter ses excuses à la cliente pendant plus de deux mois, GASP fit soudain volte-face. "This apology is genuine. We would also offer Keara and her friends to come into our stores and pick out a new outfit, and GASP will match the value of that outfit, and we will give it to the Make a Wish Foundation for Christmas”. La propriétaire et CEO de la marque elle-même présenta ses excuses. Peut-être cela était-il la conséquence que la boutique où l'incident avait eu lieu avait du fermer, boycottée par les clientes et que la marque avait dû lancer une campagne de soldes à -90% pour relancer ses ventes?

Morale: GASP aurait du faire sien le règlement intérieur des supermarchés Stew Leonard, lequel tient en deux articles

Article 1: le client a toujours raison

Article 2: si le client a tort relire l'article 1

Mais où va Shanghai Tang?

  J'ai rencontré David Tang à Hong Kong en 1997 - à l'occasion d'une visite au flagship de Pedder Street de Shanghai Tang. J'avais été frappé par le côté "emporium" de la boutique, mêlant vestes traditionnelles chinoises et objets 'mao' détournés. The Independant parlait à l'époque de "high-quality China kitsch". Richemont venait de racheter la marque en y voyant, derrière le bagout du créateur, une tentative de construire une marque chinoise. Après plusieurs années sans direction claire, ils décidèrent d'en faire la première marque de luxe chinoise. Depuis 2001 Shanghai Tang se présente comme telle. Où en est t-elle en 2013?

On ne peut que saluer l'énorme travail qui a été réalisé en matière de style et de design sous la direction de Joanne Ooi. Les boutiques ont été modernisées et il y a, à l'évidence, une identité stylistique Shanghai Tang faite de couleurs vives et de bois noir. Mais cela suffit-il pour en faire une marque de luxe chinoise?

Ma réponse est globalement négative, et ce pour deux raisons:

1. Lors de mes cours sur le luxe en Chine (devant des auditoires de MBA, où la majorité des étudiants correspondent au coeur de cible de la marque - jeunes urbains chinois sophistiqués), à la question: "Shanghai Tang est-elle une marque chinoise?", la réponse s'avère systématiquement la même: les étudiants non-chinois répondent 'oui' et les chinois 'non'. Les chinois considèrent que le style ne leur correspond pas: trop chinois, trop coloré. Les étrangers adorent et sont prêts à en acheter pour ramener des produits chez eux.
   Dans les boutiques Shanghai Tang de Shanghai tous les vendeurs parlent anglais. Quand on fait des visites mystères dans les boutiques des marques de luxe occidentales à Shanghai, force est de constater que la plupart des vendeurs et vendeuses ne parlent pas anglais. Les vendeurs de Shanghai Tang parlent anglais parce que leur clientèle est esentiellement non-chinoise.
   J'en déduis donc que Shanghai Tang est une marque d'inspiration chinoise pour une clientèle internationale - et non pas une marque chinoise pour une clientèle chinoise.
2. On peut tout autant s'interroger sur l'idée de "marque de luxe". Les boutiques sont souvent mal tenues: présence de produits non rangés, service inexistant, décoration présentant des usures prématurées. Mais avant tout une méconnaissance de la marque, de son histoire et de ses thèmes de collection inacceptables à ce niveau de la part du personnel de vente. On comprend mieux quand on se rend sur le site de Shanghai Tang où il n'y a aucune page qui nous donne ces informations: même le "World of Shanghai Tang" n'y fait pas référence.
   Shanghai Tang est donc une marque lifestyle, sans véritable histoire ni héritage.

Shanghai Tang a donc un problème de positionnement.

Une information passionnante confirme que le positionnement de la marque n'est pas celui qu'elle affiche. Elle dispose à ce jour de 40 boutiques dont seulement 19 en Chine. On voit ainsi que son développement est d'abord passé par l'international avant de se construire sur son soi-disant marché "domestique". Mais plus intéressante est l'analyse des boutiques chinoises: il y a 6 boutiques de centre-ville (dont 3 à Shanghai), 9 boutiques d'aéroport et 4 boutiques dans des hôtels (comme le Peninsula à Shanghai). Un tel mix montre à nouveau que la clientèle visée est une clientèle de voyageurs internationaux - parmi lesquels les chinois sont vraisemblablement une minorité (mais la marque accepterait-elle de fournir ses chiffres?).

Par contre un point mérite toute notre attention: les 3 autres boutiques de centre ville de la marque ont été ouvertes dans des 2nd tier cities en 2012 (Kunming; Xiamen; Shenyang). Cela montre que Shanghai Tang a enfin décidé de s'intéresser à son marché "domestique" et de s'adresser à une clientèle chinoise. C'est un très bon signe - mais la question stylistique soulevée plus haut ne va t-elle pas alors se poser très vite?

LV: une affligeante invitation au voyage

Louis Vuitton vient de dévoiler sa nouvelle campagne "L'invitation au voyage" - un film actuellement projeté dans les cinémas en France. Un teaser énigmatique (une femme / une clé / une lettre / la Joconde...) avait mis en appétit les internautes. On ne pouvait s'empêcher de repenser à la mécanique utilisée par Dior il y a deux ans avec le lancement de la série "Lady Dior". Une fois le film visionné, quelle déception!

Une femme et un homme bien sur - toujours énigmatiques. Le Louvre et Paris sont là pour nous rappeller que LV est une marque française. Une montgolfière (tout comme le titre du film) bien entendu évoque la valeur centrale de la marque: le voyage. Mais qu'est ce que ce film nous dit de plus? Rien. Rien qui rappelle le véritable univers du voyage - l'exotisme, le rêve, le train .. - tel que la marque le déploie depuis plusieurs dizaines d'années (des photos oniriques de Jean Larivière au récent Shanghai Express). Rien sur les codes de la marque ou sur ses produits iconiques (à peine une malle entrevue).

Une inspiration bien plate, au premier degré, bien plus proche de films publicitaires pour des parfums que de l'univers multidimensionnel que déploient les marques de luxe. La comparaison s'impose avec deux des plus grands succès récents: "Lady Dior" et "Odyssée" de Cartier. Voila deux marques qui ont su puiser dans leur histoire et dans leur imaginaire pour nous offrir de véritables créations. Tout ce que l' "Invitation au Voyage" de Louis Vuitton n'est pas.

Autrefois j'aimais Serge Lutens

Je vous propose une nouvelle "Histoire Vécue" de Virginie Michelet. Après nous avoir entrainés au spa Guerlain du Trianon Palace ou aux Thermes de Saint Malo, elle nous parle de sa déception chez Serge Lutens au Palais Royal à Paris. Les marques de luxe ont encore beaucoup de progrès à faire en matière de relation client!!

 par Virginie Michelet

Autrefois, j’aimais les parfums de Serge Lutens, le parti pris esthétique de sa marque et sa boutique du Palais Royal, à Paris.

C’est un jour d’été aux senteurs musquées et poussiéreuses. Nous parcourons la galerie du Palais Royal bienheureusement à l’ombre. Comme souvent, la vitrine des parfums Serge Lutens m’attire. Elle possède ce je ne sais quoi d’à la fois historique et mystérieux, une mise en scène réussie entre les fantasmes d’un XVIIIe siècle littéraire et révolutionnaire et la vision d’un au-delà olfactif et visionnaire. Nous pénétrons dans le Royaume des sens, mon ami et moi. La langueur de l’été fait place à la curiosité. Découvrir les parfums, les humer, les goûter presque, nous voilà dans un jeu troublant de seduction, dont l’issue – avouable – sera l’achat d’un parfum. Guidée par mon nez, soutenue par mon ami, aidée de la vendeuse complice, je parcours les bois de Cèdres, les bosquets de Myrrhe, les allées de Tubéreuses, m’attardant sur les odeurs de Muscs et les notes de Gingembre, me perdant dans des labyrinthes poudrés de   Vétiver, de Violettes, de Santal, de Miel, de Roses et de Cuir.
Sentir tant de fragrances finit par me donner le tournis, mais le temps me rattrape et devient l’heure de choisir. 

Cependant, j’hésite terriblement. Que cherchais-je déjà? Quelle effluve enfouie au plus profond de mon enfance ? 'Santal blanc' l’emporte d’une courte longueur devant 'Encens et Lavande'. Le rituel de l’achat accompli, le plaisir se dissipe et nous nous expulsons de cet enchantement. Las ! A peine quelques pas plus tard, revenue dans la lumière crue de l’été, un doute horrible me saisit. Sur mon poignet droit, soudain, une certitude m’éclabousse : j’aurais dû acheter 'Encens et Lavande'. C’était bien elle, l’odeur magique et pleine de sens, le parfum talisman, celui qui me protégerait de l’agression des jours en me recentrant sur mon intimité. “Va l’échanger!” dit mon ami.
Je tourne casaque gaiment et m’enfonce à nouveau dans la pénombre du Palais Royal. Me voici devant la porte. Je tourne la poignée. En vain. Je sonne. On ne me répond pas. Soudain, une silhouette remonte des entrailles de la terre. “La voici”, me dis-je. Erreur. Une autre personne, inconnue, entrebaille l’huis. Elle aboie “C’est fermé!”. Je tente de protester, gargouille quelques mots, confesse mon désir d’échanger mon achat contre le bien convoité. “C’est la collection spéciale, on n’échange pas !” tonne la voix revêche. “Mais…” “Puisque je vous dis qu’on est fermés!” Le claquement métallique de la porte me plonge dans l’enfer de la non existence. Et puis, l’ai-je rêvé ce sourire légèrement triomphant de la mégère ? Frustration et colère s’emparent de moi. Vite, un Tweet pour signaler au monde ma cruelle déconvenue. Dérisoire mesure face à la traitrise vertigineuse dont j’ai été la victime. Depuis, le vers s’est immiscé dans la pomme. Même les parfums que j’adorais comme Féminité des Bois me sont devenus suspects. Je n’ai même pas ouvert le paquet acheté ce jour-là.
C’était quoi, déjà, la petite phrase de Serge Lutens sur le luxe? Ah, oui! “Vouloir faire du luxe, c’est comme vouloir être sexy, c’est raté… voire vulgaire!"

Kellogg's se fait interpeller sur le "naturel"

En octobre 2011 le Cornucopia Institute (une organisation militante américaine) a publié un document intitulé: "Cereal Crimes" - mettant en garde les consommateurs sur l'utilisation intensive de céréales génétiquement modifiées et la présence de résidus de pesticides dangereux pour la santé dans les produits pour petit déjeuner des principales marques.

 

Ce rapport aurait pu rester réservé aux personnes concernées par la question, mais en avril dernier un supermarché de Rhode Island (Green Grocer) a pris la décision de retirer de ses rayons un des produits dénoncés dans "Cereal crimes": les céréales Kashi de Kellogg's. Quoique certifiées USDA, elles contiennent des OGM.

Le détaillant a apposé un stop-rayon expliquant leur décison:

"You might be wondering where your favorite Kashi cereals have gone. It has recently come to our attention that 100% of the soy used in Kashi products is genetically modified, and that when the USDA tested the grains used there were found to be pesticides that are known carcinogens and hormone disruptors."

Cette image a alors fait le tour d'internet: des consommateurs ont posté des commentaires sur la page Facebook de la marque, ont utilisé Twitter pour dénoncer le fait qu'une marque se présentant comme "naturelle" et certifiée ne soit pas irréprochable. Ils découvrent aussi que la marque fait partie de Kellog's - information qui n'est disponible ni sur le site de Kashi, ni sur ses packagings.

Cet exemple est à rapprocher d'une information diffusée par les Detroit Legal News: le nombre croissant de plaintes déposées contre les revendications "naturelles" des marques alimentaires aux USA. les dernières concernées sont Ben & Jerry's, ConAgra, Frito-Lay, Kashi, Naked Juice, Snapple et Trader Joe's. Ce même article nous indique que 95% de ces plaintes se soldent par un accord financier au bénéfice des plaignants.

Recent deceptive advertising suits that have settled include $550,000 paid by the maker of Nutella over claims that its hazelnut spread was a "an example of a tasty yet balanced breakfast" to a $2.5 million fund for a class of consumers who alleged Kellogg's falsely advertised that its Rice Krispies and Cocoa Krispies cereals could support the immune system.

L'absence de définition légale du "naturel" aux USA permet toutes les revendications fantaisistes mais la puissance d'internet est en train d'amener les marques alimentaires à revoir leurs positions: ces exemples illustrent la demande de plus en plus forte de transparence faite par les consommateurs.

Shang Xia crée l'émotion / Bulgari non

J'étais le 16 février dernier convié à l'inauguration de l'exposition Bulgari au musée Aurora à Shanghai. Intitulée "125 years of Italian Magnificence" cette rétrospective met en scène 600 pièces du joaillier italien - dont la collection Elzabeth Taylor (présentée pour la première fois en Chine) et des bijoux de stars, tous liés au cinéma italien des années 50 et 60. Un millier d'invités se pressaient pour accéder aux petits fours et aux boissons, agglutinés autour d'un podium où un Monsieur Loyal vient enfin leur présenter une brochette d'invités VIP dont Nicola Bulgari, Maggie Cheung, Kisten Dunst.

En 20 minutes tout était achevé, Nicola Bulgari se contentant d'un "je suis très content d'être là... allez voir l'exposition".

Deux points sont à noter :

1. Les marques de luxe ont besoin de construire leur "brand awareness" en Chine et les plus grandes d'entre elles mettent en scène des expositions où les produits côtoient les évocations historiques et l'initiation aux codes de la marque. A Shanghai se sont ainsi succédé par exemple "Culture Chanel" et une exposition Louis Vuitton (dont j'ai parlé sur Brandwatch).
2. Un des fondements des marques de luxe est l'émotion: leur structure narrative est faite pour construire une relation émotionnelle forte avec leurs clients.

Or ici Bulgari ne fait que du bruit: aucune émotion ne se dégageait ni de la soirée, ni des discours plats, ni de l'exposition elle-même (semblable à toutes les expositions de joaillerie). La présence d'un membre de la famille qui devrait être un moment important ne fut qu'une écume, l'organisation banale était déjà 100 fois vue. Où était la munificence italienne? Où était la Dolce Vita? Où était Elizabeth Taylor?

A l'inverse Shang Xia - pour fêter le premier anniversaire de son existence - avait ouvert le 16 septembre 2011 sa Bamboo House: une structure temporaire, logée au sein d'une villa historique des années 20, organisée autour de deux thèmes le "thé" et le "bambou". 580 écrans de bambous, fabriqués à la main permettaient de structurer l'espace. Deux espaces dédiés au thé - un intérieur délimité par des briques de thé, l'autre extérieur sous un léger voilage, un espace pour l'encens et la méditation...

Des artisans mettaient en scène les savoir-faire de la marque en porcelaine et en textiles... Aucune inauguration. Chacun pouvait en s'inscrivant sur internet accéder à cette Bamboo House: il en vint 3700 en un mois. Chaque jour la marque organisait une visite privée pour une cinquantaine d'invités - avec musique, diner... Il en vint ainsi 1 500. Chacun de ces visiteurs est reparti rempli d'une émotion rare, persuadé d'avoir eu accès à une marque unique.

D'un côté la banalité et le manque total d'imagination - de l'autre l'émotion et la créativité. Bulgari a encore du chemin à parcourir pour s'imposer comme une marque de référence en Chine. Shang Xia en moins de deux ans s'est consituée comme une véritable marque de luxe chinoise: plus de 60% de ses clients sont chinois.

Enfin une pub incompréhensible!

Lorsque j'ai vu la nouvelle publicité Renault pour la Mégane j'avoue n'avoir rien compris: pourquoi ce vendeur parlait-il dans un sabir franco-allemand?

Je viens de lire avec retard une chronique du 29 octobre du Monde Magazine qui m'explique que Renault parodie un spot d'Opel "pour vanter la qualité de sa Mégane... Et ça marche...". D'après ce papier Renault se réjouit d'avoir mis au point "un message capable de parler avec efficacité de la qualité, ce qui est extrêmement difficile" et se vante qu'une semaine après son lancement le spot a été visionné par 700 000 internautes sur YouTube.

 

Tout ceci est affligeant - pour 2 raisons essentielles:

1. Choisir Opel comme "benchmark" de la qualité allemande est une erreur: Opel, filiale de General Motors, est une marque qui se porte mal. Le seul fait qu'Opel soit obligé de mettre en scène un spot en allemand pour persuader les consommateurs qu'elle est une marque allemande et donc que sa qualité est irréprochable en dit long sur son absence totale d'image. Aujourd'hui les marques allemandes associées à la qualité allemande sont exclusivement Audi, BMW et Mercedes (et dans une moindre mesure Volkswagen) et elles n'ont pas besoin de spots en allemand pour que leurs clients (et les autres) en soient persuadés. Le choix d'Opel fait par Renault en dit long sur le désarroi de la marque.
2. Le ton du spot de Renault - digne des blagues légèrement xénophobes et franchouillardes - est indigne d'une marque internationale. A l'évidence on doit s'attendre à un très gros succés sur internet, mesuré par le nombre de fois où le spot sera visionné. Mais ce succès n'est en rien la preuve de la construction d'une image de qualité par Renault: il s'agit juste de la mesure de l'intérêt des internautes pour une grosse blague.  

Cela fait des années que Renault court après son ADN de marque. Les slogans se sont succédés: 1986: Des voitures à vivre 1991: Vive la vie en Renault 2000: Créateur d’automobiles. C'était l'époque de l'Avantime et de la VelSatis, époque où Renault croyait faire de la haute couture en voiture. Et maintenant "Renault: la qualité version française". Renault n'a en fait plus aucun véritable contenu de marque et se met donc à la merçi du premier publicitaire venu qui va leur faire croire qu'on peut doter la marque d'une dimension "qualité" avec un tel film. Je leur conseille de s'intéresser plutôt au travail que Chrysler est en train de faire en redonnant du sens au "Made in Detroit" (voir mon post du 20 mars) ou à la très longue démarche d'Audi qui en 20 ans a réussi à donner un véritable contenu à une marque moribonde. Mais Audi est une marque allemande...

Bernard Gaborit, le bio et le packaging

Bernard Gaborit est une des marques bio les plus intéressantes du marché: une offre complète et originale de produits frais, une histoire et - ce qui est rare - un véritable goût. Depuis longtemps son packaging était à l'image de la marque: dans un univers dominé par le blanc (et le bleu) une dominante crème - rappel essentiel de ce qui fait le fondement de la marque, la crème du lait. Dans un univers de produits dont la crème a été enlevée, Bernard Gaborit revendique la crème.

Mais voilà que la marque a décidé de changer son logo et son packaging. Le logo est pour sa part à peine modifié: on y introduit des herbes... vraisemblablement afin de renforcer l'idée d'un lait issu de vaches élevées en pâtures. Toutefois ces herbes sont absolument superflues, brouillant le logo et cachant le terme 'agriculture biologique'.

Les packagings, pour leur part, se voient fondamentalement modifiés:

• ils perdent leur couleur crème pour adopter un graphisme vert et blanc.
• on voit apparaître une représentation naturaliste du produit

Nous assistons là à une banalisation de l'identité de la marque, laquelle copie tous les clichés de la catégorie "produits frais" - en adoptant juste un aplat vert pour signifier le bio. Une marque originale, au pack légèrement désuet, mais revendiquant haut et fort le goût (lié à son ingrédient fondateur la crème) se standardise. Quel dommage!

Lierac: moderne ou MDD?

Lierac vient de présenter sa nouvelle identité graphique à l'occasion du récent salon Pharmagora. Il s'agit d'une véritable révolution pour une marque dont l'identité graphique était jusqu'à présent pour le moins "hésitante". Un constat se dégageait toutefois: par l'utilisation systématique de l'or et du rose, la marque se positionnait dans la féminité et le haut-de-gamme. Nous sommes très loin des racines de la marque - qui sont dans les plantes et dans la recherche. Nous avions donc une marque - vendue en pharmacie - dont les codes graphiques étaient à l'opposé de son positionnement. Incohérence.

La nouvelle identité pose au moins autant de problèmes que l'ancienne - mais pour des raisons différentes:

Nous sommes entrés de plein pied dans un mélange entre deux tendances très différentes:

• Une copie de Shu Uemura - marque née dans le maquillage et adoptant donc des codes liés à la mode et au style.. d'où des univers de couleurs immédiatement reconnaissables.
  
  
• Une copie de la MDD Sephora (qui avait d'ailleurs bien copié Lierac pour certains de ses produits)
  
  

On comprend immédiatement le brief donné par la marque: "redonnez nous de la modernité!". Helas ceci se fait au détriment de l'identité de la marque, laquelle, une nouvelle fois, perd ses racines et ne met pas en valeur ce qui fait sa force. Mais au moins elle sera visible dans les linéaires si blancs des pharmacies.

When Will Brands Grasp the 'Social' in Social Media?

Je vous propose (en anglais) un extrait de mon prochain livre "Luxury Retailing" (écrit avec mon ami Michel Chevalier) qui paraitra en fin d'année chez Wiley.

In a recent A.T. Kearney study (“Socially Awkward Media”, Novembrer 2010) of Interbrand’s Top 50 Global Brands, they analyzed on Facebook 1,115 posts that had 60,570 replies across the top 45 brands, which boast an aggregate total of 70,016,541 fans. The results are fascinating:

• 5 of these brands have no presence on Facebook
• 7 – including Gucci and Louis Vuitton – allow only company initiated conversation
• Only ONE routes fans to an unfiltered Facebook wall – the 45 others initially choose to show consumers and fans a filtered selection of company posts only!

This means that these brands (amongst which are luxury brands) use social media as a variant of traditional marketing: a one-way communication channel – which is digitally irrelevant.
But there is more.
89% of consumer replies on Facebook go unanswered – “Gucci, for example, did not respond to a single consumer reply within the past three months” – and only 11 brands responded to more than one customer!
When brands respond – only 15% of these answers invite further conversation: this means, “we acknowledge you, but please do not bother us!”. This definitely has nothing to do with a conversation, and surely not with learning: this means that most brands do not really want to relate nor learn from their customers. We are a far cry from the 5 phases described earlier – and there is ample room for improvement.
We are once more faced, not only with a fear of loss of control, but with what can be labeled “marketing laziness”: 71% of company posts were promotional – offering discount coupons, free prizes and other amenities!
The 5% of company to consumer posts that engaged discussions are really insightful. They show that there are 3 major techniques – all involving emotional connections – that work:

• Invoking Nostalgia – like discontinued products, history of the brand, etc…
• Engaging in product discussions – and soliciting evaluations or even new colors, flavours, products..
• Rallying around common causes

Luxury brands - who are built on emotional bonding with their customers - have an open boulevard here.

Enfin des marques dialoguent avec leurs clients!

J'ai salué la semaine dernière le site participatif que Lancôme a créé en Chine (rosebeauty.com.cn) en regrettant que trop peu de marques acceptent de mener une véritable conversation avec leurs clients au travers des médias sociaux. Je vous propose 3 autres exemples à méditer - avec un Coup de Gueule et deux Coups de Coeur:

• Mon Coup de Gueule: CLARINS a lancé il y a maintenant 3 ans un site "participatif" OrSériE - animé par un prestataire extérieur et destiné à "fédérer une communauté d'amateurs du beau". Comme le dit le Journal du Net "OrSériE s'adresse aux internautes et aux blogueurs entre 35 et 50 ans, désireux de faire partager leur découverte d'un nouveau spa de charme, d'un produit de beauté exceptionnel, donner leur avis sur la dernière collection haute-couture, ou parler de leur dernier séjour dans un hôtel de rêve". La marque s'affiche dans l' "ours" en bas de page d'accueil et au travers d'un grand jeu-concours. Il s'agit d'un "Journal du Beau et du Bien-Être" - c'est à dire un espace où sont repris des articles de blogueurs et blogueuses. Ce n'est donc en rien un media participatif - sauf à confondre rédaction d'articles et conversation. La marque n'intervient pas, n'est pas interpelée, ne dialogue pas.. un magazine du net de plus sur la beauté. 
• Un (petit) Coup de Coeur: MIGROS a lancé fin 2010 un site totalement participatif - Migipedia - où les consommateurs sont invités à parler des produits, à interpeller l'enseigne et, en ce moment, à "créer sa confiture préférée". Une véritable innovation - mais pauvrement fréquentée: la page d'accueil affiche les 10 dernières contributions, lesquelles ont été faites sur les 5 derniers jours. Migros ouvre des possibilités mais n'entretient guère le dialogue. L'enseigne se contente de répondre à certains posts. Pour établir une conversation il faut être deux.
  
  
• Un (gros) Coup de Coeur: le site MyStarbucksIdea.com - Share Vote Discuss See: les clients de Starbucks y partagent leurs idées (de produits, d'expérience dans les cafés, d'engagements collectifs), discutent entre eux et avec la marque et la marque s'engage à les mettre en oeuvre. Les interlocuteurs Starbucks sont identifiés et un compteur des idées partagées et des idées mises en oeuvre est là pour valider le tout. La marque assume, discute, écoute, s'engage.
  
  
  

Sans conteste le site de Starbucks est un modèle du genre. Mais cela demande d'importants moyens humains de suivi et de véritables engagements. Au même moent Disney annonce avoir racheté Togetherville - un nouveau réseau social pour les enfants de moins de 10 ans (et leurs parents). Les marques comme les enseignes de distribution vont devoir s'y mettre, leurs clients l'attendent.

 

 

 

Attention à l'éthique!

Coup sur coup deux distributeurs ont été rappelés à l'ordre sur des questions d'éthique:

1. Un reportage de Mediapart a mis en évidence les contradictions éthiques de Mark & Spencer: en 2006 l'enseigne britannique a mis en place un programme "Look Behind the Label" - qui a été salué comme très innovant et distingué par de nombreux prix. Marks & Spencer y met en avant ses engagements en matière de commerce équitable, de protection de l'environnement, de bien-être animal, de pêche responsable.. Nous sommes en 2011 et l'enseigne britannique a juste oublié qu'une politique responsable et durable doit aujourd'hui inclure une dimension humaine: le reportage de Mediapart montre que les conditions de travail dans les usines textiles chinoises fabricant pour M&S sont inacceptables. Comme le raporte FashionMag.com "dans l’usine Per Una, qui fabrique des jupes pour le distributeur britannique, les horaires quotidiens iraient de 8h du matin à 21h ou 22h le soir avec deux jours de congés … par mois ; dans une autre usine, fabricant du swimwear, les horaires iraient de 7h à 21h avec un hébergement dans des locaux jugés insalubres".
   Ces engagements - effectivement innovants en 2006 - sont aujourd'hui insuffisants: la mise en place du Sustainability Index par Walmart en 2009 - qui consacre une section entière à la "production éthique et responsable" pose des questions nouvelles comme : "Do you have a process for managing social compliance at the manufacturing level? Do you work with your supply base to resolve issues found during social compliance evaluations and also document specific corrections and improvements?" Cette campagne faisait partie du repositionnement stratégique d'une enseigne en perte de vitesse - et a très certainement atteint son objectif. Toutefois la notion de "responsabilité" évolue avec le temps: Marks & Spencer se doit de mettre à jour ses engagements.
2. Groupon - le site d'achats collectifs devenu en un an un des phénomènes du web - a fait une erreur stratégique dans ses choix publicitaires lors du récent Super Bowl. Mettant en avant des "causes" comme la survie des baleines, la forêt amazonienne ou le Tibet avec l'aide de stars (dont Elizabeth Hurley) Groupon vantait ses bénéfices grâce à un humour stupide: "The people in Tibet are in trouble. Their very culture is in jeopardy... but they still whip off an amazing fish curry" pour finir par conseiller de ses grouper pour acheter des repas dans un restaurant!
   
   
   Ayant fait amende honorable et réécrit leurs publicités, Groupon se retrouve face à un autre défi: souhaitant rentrer sur le marché chinois, ils se heurtent à une levée de bouclier de netizens chinois mettant en avant ces publicités! Même en faisant la part du nationalisme chinois, il est évident que Groupon n'a pas mesuré les conséquences directes (aux USA) et indirectes (son entrée sur le marché chinois) de sa campagne de communication.

Nous entrons enfin dans le 21ème siècle qui - comme The Scriptorium Company le montre dans ses analyses de MegaTrends - sera une ére de la Responsabilité. La puissance du web ne fera qu'assurer le développement de ces nouvelles règles éthiques et de la demande d'empowerment des citoyens-consommateurs (comme nous le voyons actuellement dans les Révolutions 2.0 dans les pays arabes): les marques vont devoir être irréprochables.

Les marques savent-elles utiliser les medias sociaux?

Une rafale d'études récentes (“Social Media in the Marketing Mix: Budgeting for 2011, Debra Aho Williamson, e-marketer / “How Engaged is Your Brand?”, Alterian 8th annual survey / "Why Social media Projects Fail: a European Perspective", BSI) semblent prouver que les marques, que ce soit en Europe ou aux USA, ne savent pas utiliser les medias sociaux. Je vous propose de revenir sur les points saillants de ces études:

1. Les marques n'intégrent pas les medias sociaux dans une stratégie globale: trop souvent il s'agit de "coups" voire d'un effet de mode (“this is something important so I’m going to do it even if I don’t know why ” avance même une étude).
   
   La faible intégration avec les canaux de distribution, la CRM ou le service consommateur réduit les medias sociaux à un outil marketing et/ou de communication. Il s'agit là d'une incompréhension fondamentale sur la puissance que les medias sociaux peuvent avoir dans la construction de la relation-client.
2. Les marques persistent à faire des medias sociaux un canal de communication "top down" de plus: c'est méconnaître leur nature même, qui est d'entretenir une conversation. Outre le fait que certaines (dont les marques de luxe) sont réticentes à construire une relation "d'égal à égal" avec leurs consommateurs, elles ne se dotent pas d'outils de suivi des conversations online où leur nom est mentionné - alors que ceux-ci existent et ont fait leurs preuves (un des membres du réseau TSC en est un expert).
3. La stratégie marketing est trop souvent encore uniforme, sans véritable personalisation de la relation: ceci va à l'encontre d'une des méga-tendances que TSC pointe dans ses études, le besoin de personalisation. Il faut aller au delà de la CRM classique - et construire de véritable "parcours consommateurs personnalisés".
4. Les marques ont beaucoup de mal à mesurer le ROI de leurs initiatives web: contrairement aux pure-players venus d'internet qui mesurent tout, les marques venues du offline ne savent pas se doter des outils de mesure ad hoc.
   

Le White Paper publié la semaine dernière par The Scriptorium Company ("Case Study: Customer Experience Design for Luxury Brands  / Re-engaging with consumers to design integrated customer journeys in the luxury industry") montre combien la relation-client doit être au coeur de la stratégie des marques aujourd'hui. Une fois celle-ci définie, la stratégie "medias sociaux", la CRM, la communication deviennent autant d'outils au service de la relation-client.

Ah! Le nouveau logo Starbucks...

Décidément les grandes marques américaines ont du mal à gérer les évolutions de leur identité graphique!  Après le fiasco du nouveau packaging Tropicana en 2009 (voir mon analyse) et le retrait rapide du nouveau logo Gap en 2010 (voir mon analyse), 2011 verra t-elle le mea culpa de Starbucks?

Starbucks a annoncé le 5 janvier dernier (il y a 3 jours!), sous la plume de Howard Schultz ("Looking Forward to Starbucks Next Chapter"), la rénovation du logo de Starbucks:

our new brand identity will give us the freedom and flexibility to explore innovations and new channels of distribution that will keep us in step with our current customers and build strong connections with new customers.

Son graphisme est expliqué, avec une emphase qui sent un peu trop le marketing, sur ce même blog:

Here we are today. Our new evolution liberates the Siren from the outer ring, making her the true, welcoming face of Starbucks. (...) She stands unbound, sharing our stories, inviting all of us in to explore, to find something new and to connect with each other. And as always, she is urging all of us forward to the next thing. After all, who can resist her?

La réaction a été violente. Le premier des 774 commentaires en réaction au post du CEO est brutal: "Who's the bonehead in your marketing department that removed the world-famous name of Starbucks Coffee from your new logo?". Tous les autres, comme la plupart des commentaires de professionnels (comme bnet: "New Starbucks Logo Signals Onset of Brand Worsification"), sont de la même eau et disent "Rendez-nous notre logo Starbucks".

Je suis moi aussi consterné par la méconnaissance profonde dont fait preuve Starbucks de la signification qu'un logo iconique peut avoir. Celui-ci joue 3 rôles:

1. Il est un signe identitaire - d'autant plus fort que la marque est iconique.
2. Il est le lien émotionnel primordial entre la marque et ses consommateurs.
3. Un logo est, le plus souvent, constitué d'un binôme, associant le nom de la marque et un signe. La présence du nom est essentielle (et les marques de luxe dont les logos ne sont QUE le nom de la marque en sont la preuve): le nom a pour fonction de représenter - il impose une vision du monde partagée par la communauté qui se construit autour de l'objet / de la personne / de la marque. Il est marqueur de pouvoir - celui qui nous permet d'évoquer l'objet, d'y associer nos représentations. 
   

Le nouveau logo Starbucks méconnaît tous ces éléments:

• Il abandonne le nom "Starbucks Coffee" - au nom d'une volonté de se développer dans d'autres catégories. Mais cet abandon est aussi celui de ses racines et de son histoire. Starbucks se vide de son sens et se banalise. Pour atteindre cet objectif de diversification la simple suppression du mot "Coffee" aurait suffit.
• Il abandonne sa forme identitaire: le "sceau" / "label". Starbucks renonce par là-même à tout un discours sur la qualité et l'authenticité véhiculé par un tel signe.
• Il abandonne une de ses deux couleurs iconiques, le noir. Le noir est aussi la couleur de l'élégance, du luxe.. et il met en valeur le vert. Mais c'est le couple noir/vert qui a été copié dans le monde entier. Starbucks laisse la porte ouverte aux contrefaçons qui vont continuer à capitaliser, grâce à la rémanence de l'image classsique dans l'esprit des consommateurs.
• Le choix de ne conserver que la sirène témoigne là aussi d'un aveuglement qui me stupéfie: les consommateurs ne savent pas ce qu'est cette image féminine au coeur du logo Starbucks. C'est à dire que la marque conserve l'élément identitaire le moins identifiable de tous.... et au bout du compte ne conserve qu'une vague image féminine, vide de signification. Est-ce de l'aveuglement ou de l'arrogance?

Starbucks a eu l'intelligence d'annoncer son nouveau logo trois mois avant son installation prvue en mars. La preuve qu'ils ont anticipé la possibilité d'un retrait?

Customer Experience: le SAV A.G. Spalding

J'ai acheté il y a moins de deux ans une sacoche A.G.Spalding & Bros. Récemment ses deux fermetures éclair se sont démontées. Je suis donc allé cette semaine à leur boutique située dans le Marais à Paris.

Le vendeur: "Pour faire jouer la garantie de 2 ans, il me faudrait une preuve d'achat"

Moi: "Je ne l'ai pas. Mais c'est un achat récent - vous pouvez donc identifier dans quelle collection figurait ce modèle..."

Le vendeur: "Je ne connais pas ce modèle. Remarquez celà fait très peu de temps que je suis içi...."

Moi: "Combien de temps faudra t-il compter pour la réparation?"

Le vendeur: "De 3 à 4 mois... Nous l'envoyons à nos ateliers en Italie. Il y a un départ par mois... c'est dommage celui de décembre a déjà eu lieu. Nous le leur enverrons donc en janvier...."

Moi: "Combien cela me coûtera t-il?"

Le vendeur: "Environ 30 euros par fermeture-éclair..."

En partant, pour me rassurer il rajouta: "Vous savez nous avons parfois de bonnes surprises.. Cela peut prendre moins de 3 mois..."

J'ai donc vécu le degré zéro de l'expérience client - avec un vendeur fort civil:

• Des délais de service après vente ahurissants
• Une organisation (des envois mensuels vers l'Italie) faite plutôt pour dissuader le client d'y avoir recours
• Le sentiment que même si j'avais fait jouer la garantie - les délais auraient été identiques...

Dans un rêve on aurait même pu imaginer que le vendeur puisse identifier que ma sacoche faisait partie de la collection 2009 et qu'elle était donc surement sous garantie... mais je n'en espérais pas tant. Je ne voulais qu'une chose: pouvoir récupérer rapidement mon instrument de travail - dont la qualité de fabrication s'est avérée bien médiocre. Helas! Sergiolin, société italienne de maroquinerie (qui a récemment racheté Lamarthe), et qui possède la marque américaine A.G.Spalding, ne s'est vraisemblablement jamais posé la question du service client, se contentant de vendre des produits....

 

Desigual ne comprend rien aux medias sociaux

Desigual vient de demander à ses clients d'envahir des blogs avec des messages "heureux" - sur le mode du flashmob. Des bloggeurs voient leurs posts envahis de commentaires "positifs" - les remerciant, les félicitant:

"Merci Mathias Riquier pour ce sympathique billet ! Un peu de poésie et de bonne humeur ça ne fait pas de mal dans ce monde de brutes et de briques..."

"J'attends avec impatience ton prochain post, sur que je repasserai sur ton blog, découvert par hasard je l'avoue :-)"

Cette opération marketing a trois caractéristiques:

• Les blogs en question ont été choisis par la marque
• Les clients participant à cette opération ne se présentent pas comme envoyés par Desigual
• Les 100 premiers auteurs de commentaires auxquels les bloggeurs répondent sont susceptibles de gagner des vêtements... et les autres ont 20% de réduction sur desigual.com

 

Contrairement à ce qu'avancent certains commentateurs, je pense qu'il y a de quoi être atterré par tout ceci.

Desigual manque d'éthique: la marque transforme ses clients en opportunistes "décérébrés" ET les rétribue pour cela. Nous sommes aux antipodes de la net-étiquette qui exige la transparence: les commentaires laissés sur un blog doivent être identifiables quand ils sont ainsi "mis en scène" par une marque. Non, les bloggeurs ne sont pas satisfaits de voir une multiplication de commentaires sur leurs posts. Desigual se trompe d'époque et fait la preuve qu'elle ne comprend rien à ce que sont les medias sociaux:

• elle lance une opération de consumérisme classique ("faites ceci et vous gagnerez cela")
• elle adopte une attitude assez condescendante vis à vis des bloggeurs ("ces pauvres bloggeurs qui reçoivent si peu de commentaires...")
• elle ne s'inscrit pas dans une conversation avec les internautes
• elle reprend les codes internet (musique, graphisme, thèmes) pour promouvoir une cause et les détourne au profit d'une opération sans réelle valeur

Internet vs. Gap: 1-0

En moins de 10 jours le web a eu raison de Gap.

'Gapastrophe" / "Gapocalypse" / "Gap Rebrands Itself Into Oblivion" / "A monstruosity"... sont les termes qui ont accompagné la dernière intitive de la marque: changer de logo.

Le changement de logo s'est fait en douce le 4 octobre dernier... sans annonce - et le web, qui s'en est aperçu immédiatement, a réagi avec violence - en qualifiant, avec raison, ce changement d'erreur stratégique majeure. Les commentateurs ont mis en avant la perte d'identité (comment passer d'un logo universellement attribuable à un logo banal), l'ubiquité de la typo Helvetica qui nous envahit en nous proposant un monde sans aspérités, etc.... Comme dit brandchannel Gap a choisi "something that looks like it cost $17 from an old Microsoft Word clipart gallery".

Cette décision- dans une période difficile pour la marque (trop de boutiques, changement répétés de styles...) - est caractéristique d'une "brand panic": les marques "low cost" (Old Navy) et "premium" (Banana Republic) du Groupe vont bien - et Gap perd de l'argent. Alors on change de logo...

Face à la déferlante du web, Gap a d'abord annoncé (ne riez pas) qu'il s'agissait d'un exercise de "crowdsourcing"! Le 13 octobre, la présidente de Gap USA réagit sur le Huffington Post: " The natural step for us on this journey is to see how our logo - one that we've had for more than 20 years - should evolve. Our brand and our clothes are changing and rethinking our logo is part of aligning with that. We want our customers to take notice of Gap and see what it stands for today. We chose this design as it's more contemporary and current. It honors our heritage through the blue box while still taking it forward. Now, given the passionate outpouring from customers that followed, we've decided to engage in the dialogue, take their feedback on board and work together as we move ahead and evolve to the next phase of Gap. From this online dialogue, it's clear that Gap still has a close connection to our customers, so tapping into this energy is right. We've posted a message on the Gap Facebook Page that says we plan to ask people to share their designs with us as well. We welcome the participation we've seen so far."

Le web a alors demandé si Gap n'allait pas aussi crowdsourcer son business plan!

Aujourd'hui l'ancien logo a fait sa réapparition.

Je tirerai deux conclusions de ce cas exemplaire:

1. Lorsqu'une marque perd ses repères, elle rentre dans une spirale "panique" auto-destructrice, qui peut aller jusqu'à l'aveuglement
2. La prise de pouvoir par les consommateurs - dont je parle depuis longtemps sur BrandWatch (rappellons-nous le cas du packaging Tropicana) - existe bien: plus la marque est forte, plus les consommateurs se l'approprient...

 

L'Occitane: cohérences & incohérences

Dans une étude de 2007 ("Natural Personal Care Consumers"), Datamonitor dégageait 3 grandes catégories de marques de beauté "naturelles" (NB: on retrouve une classification analogue dans des études récentes de Kline):

• Les marques "Broad Naturals" - qui comportent moins de 10% d'ingrédients naturels (voire aucun) - correspondant à l'essentiel du mass-market soi-disant "naturel"
• Les marques "Organic" - dont la composition est régulée par les organismes de certification
• Les marques "Narrow Naturals" - qui comportent plus de 10% d'ingrédients naturels, voire beaucoup plus mais qui ne recherchent pas de certification "bio" ou "naturelle" (au sens de Natrue)

Ce dernier marché est de loin le plus dynamique: il représente 1/3 du marché mondial et croît de plus de 10% par an (contre entre 5 et 10% pour le marché "bio" et 8 à 9% pour le marché "Broad Naturals"). Parmi ces marques on trouve, bien entendu, L'Occitane. Créée en 1976, la marque développe une stratégie extrêmement cohérente, qui l'a menée à un CA de 612 millions d'euros au 31 mars 2010 (soit 13.9% de plus qu'en 2009). Cette stratégie repose sur quatre piliers:

1. Un positionnement unique: une marque naturelle utilisant les savoir-faire traditionnels de la phytothérapie et de l'aromathérapie, inscrite dans l'imaginaire d'une région connue dans le monde  entier - la Provence. Les plantes traditionnelles de la Provence sont une partie essentielle de son "herbier": la lavande, le romarin, l'immortelle, l'olivier....
2. Une image très cohérente avec ce positionnement: des volumes propriétaires immédiatement reconnaissables, des étiquettes papier, un design graphique d'étiquettes renvoyant au savoir-faire traditionnel
3. Une stratégie de distribution - fondée sur une présence très forte grâce à un réseau de boutiques en propres: 753 boutiques et corners de grands magasins (dont 270 en Asie-Pacifique) représentent aujourd'hui 73.5% du CA... et 87% de la croissance du CA 2009/2010!
4. Un positionnement prix tout à fait raisonnable

Deux lancements viennent coup sur coup brouiller cette cohérence - et sont porteurs d'une image d'opportunisme et de germes puissants de déstabilisation de la marque:

• Une gamme "Hommes" a été lancée en mai: même nommée "Verdon", même faisant référence à des ingrédients régionaux (la menthe poivrée, le genepi, l'argousier), elle évoque irrésistiblement des marques de mass-market de soins pour homme (comme Mennen). Des volumes et une identité graphique d'une banalité affligeante font de cette gamme un véritable "raté" de la marque: elle n'est absolument pas cohérente avec son imaginaire.
• Une gamme de parfums, de laits corporels et de bougies "Fleurs de Cerisier" a été introduite progressivement depuis un an. Là aussi nous sommes à des années lumières de l'imaginaire de L'Occitane: la thématique, comme les motifs graphiques et la texture (superbe) du carton nous plongent au cœur... du Japon. Outre que ce marché n'est pas très porteur pour les parfums, on peut aussi se demander pourquoi la marque lance une gamme qui n'a aucun point commun avec son imaginaire.

Vient un moment où une marque, à force de vouloir se déployer et cibler des clientèles nouvelles (les hommes, les jeunes filles, les japonais...) se perd: elle perd de vue ce qui a fait sa force - son imaginaire. Espérons que L'Occitane tirera un trait rapidement sur ces deux initiatives mal venues...

Marketing vs. Michael Pollan: 1-1

Depuis plus de 20 ans, Michael Pollan poursuit un passionnant travail de déconstruction des abus de l'alimentation industrielle, et de leurs conséquences en matière de santé et de nutrition. Il se pose en défenseur de l'alimentation "vraie" ("real foods") et en détracteur des "food-like products". Les défenseurs du bio et du naturel, les "locavores", les tenants du "slow food" sont parmi ses lecteurs les plus assidus. Voici qu'il a une nouvelle catégorie de lecteurs: les marketeurs des marques agro-alimentaires.

Dans "In Defense of Food: the Myth of Nutrition and the Pleasures of Eating" (2008), Michael Pollan nous mettait en garde: "Avoid food products containing ingredients that are a) unfamiliar b) unpronounceable c) more than 5 in number, or that include d) high-fructose corn syrup". Les marketeurs de plusieurs marques l'ont pris au mot. En voici 3 exemples:

Häagen-Dasz a lancé en 2009 une nouvelle gamme de glaces, "FIVE": "All-natural ice cream crafted with only five ingredients for incredibly pure, balanced flavor... and surprisingly less fat!. Un véritable succès: elle représenterait déjà environ 10% des ventes de la marque.

Regardons de plus près les revendications nutritionnelles de cette gamme de glaces.

• Un premier constat s'impose: les 5 ingrédients sont présentés en facing - et non pas dans un tableau incompréhensible en dos de packaging.
• Les 9 variétés sont mono-produits (vanille, caramel, citron, menthe....). La marque s'est donc bien gardée d'y introduire des variétés complexes comme "Banana Split" ou "Caramel Cone" - qui contiennent jusqu'à 17 ingrédients, certains "imprononçables" et incluant du "corn syrup".
  
  
• 4 des variétés correspondent en fait à une reformulation de la gamme de glaces traditionnelles de la marque (chocolat, vanille, fraise, café) - constituée à partir de ... 5 ingrédients!
  
  
  
  
• La différence essentielle tient dans le travail qui a été réalisé sur les matières grasses.. et donc la teneur en calories de la glace. Ainsi la glace à la vanille est-elle passée de 290 à 220 calories et les matières grasses totales de 27% à 17% ("per serving").

Allégations santé: Kellogg et les autres

   

Avril 2009: la FTC (Federal Trade Commission) épingle Kellogg (voir l'arrêt ici) qui annonce sur ses packagings et dans ses publicités que ses céréales "Frosted Mini Wheats" “are clinically shown to improve kids’ attentiveness by nearly 20%”. Seulement 11% des enfants concernés par l'étude en question avaient montré une augmentation de la concentration de 20% comme revendiqué....

Mai 2009: la FDA interdit à General Mills de revendiquer que Cheerios fait baisser le taux de cholesterol (voir l'article du blog du WSJ).

Novembre 2009: Kellogg doit retirer de ses packagings de Cocoa Krispies l'allégation selon laquelle ces céréales développent les résistances immunitaires des enfants (voir mon post du 7 novembre 2009).

Juin 2010: la FTC interdit à Kellogg de revendiquer des allégations santé pour Rice Crispies...

... et la société décide, afin de régler ce litige, de ne revendiquer des bénéfices concernant “cognitive health, process or function provided by any cereal or any morning food or snack food” que si ces allégations étaient scientifiquement validées.

Bien sur nous pouvons penser que tous ces exemples concernent les USA - et que la nouvelle règlementation européenne sur les allégations santé et les allégations nutritionnelles nous protègera de ces excès marketing. Ainsi une des premières conséquences de celle-ci a été le retrait en avril dernier par Danone des dossiers Actimel et Activia. Danone avait d'ailleurs été épinglé en Octobre par l'Advertising Standard Authority (UK) qui avait interdit une publicité pour Actimel, en avançant que les bénéfices santé revendiqués par le produit n'étaient pas prouvés.

Toutefois la conséquence indirecte la plus grave est ailleurs: les consommateurs perdent confiance dans les marques, dans la publicité et dans leurs revendications "green", "santé" ou "nutrition" (voir l'étude présentée à la Sustainable Brands 2010 Conference). A force de greenwashing et d'allégations trompeuses, les marques font le lit des MDD.

Parfumeur, ton nom est personne

Le 17 mai 1979, à l'occasion d'une réunion de la Société Technique des Parfumeurs de France dont il était Vice Président, mon père Yuri Gutsatz a donné une conférence dont le titre était "Parfumeur, ton nom est personne". Il y déplorait la disparition de la "parfumerie de parfumeur" au bénéfice d'une "parfumerie de marketing". Il y constatait qu'aucune société - qui par ailleurs vantait à longueur de publicité ses créations - ne mettait en avant le nom de ses parfumeurs...Le monde n'a guère changé.

17 juin 2010: Givaudan lance "iPerfumer, le premier outil mobile de conseils pour choisir un parfum". Constatant que " découragés par l'étendue du choix, beaucoup de gens finissent par renoncer. D'autres achètent toujours le même parfum, pour ne pas se tromper. Les études que nous avons menées dans ce domaine montrent que, chez les jeunes en particulier, il n'y a pas de propension à acheter des parfums, par contre ils sont passionnés de technologie”, Givaudan (qui a racheté Roure Bertrand, la société où Yuri Gutsatz fit toute sa carrière) propose une application iPhone permettant aux consommateurs de choisir un parfum qui leur corresponde. La démarche est simple: après m'être identifié par sexe, âge et pays, on me demande de noter les 6 familles olfactives proposées (Citrus / Chypre / Floral / Fougère / Oriental / Woody) - pour lesquelles on me présente quelques exemples célèbres. Je peux, si je le souhaite, noter des parfums connus ou déjà utilisés. Sur cette base apparaît une série de propositions de parfums, ma "liste de recommandations"....

Cette application n'a guère d'intérêt - pour au moins trois raisons:

• Elle est strictement fonctionnelle et ne me donne absolument pas envie d'acheter tel ou tel parfum. En effet elle nous propose une liste de parfums sans autre information sur celui-ci que sa photo (quand elle est disponible) et ses trois familles olfactives. Cette pauvreté est affligeante: je pensais que la caractéristique première de la catégorie "parfum" était le rêve et le désir... et je m'attendais donc à une histoire (et par exemple l'évocation d'un parfumeur-créateur...). Du N°5 je ne sais qu'une chose: il s'agit d'un floral-aldéhydique-poudré lancé en 1921. 
• Elle est peu ergonomique: une fois mon profil rentré par exemple je ne peux plus accéder aux familles olfactives (sauf à créer un nouveau profil...).. et donc au seul outil de compréhension disponible...
  
• Par conséquent elle n'est pas pédagogique. Finalement iPerfumer ne nous apprend rien sur les parfums ni la parfumerie, alors qu'une mega-tendance des consommateurs du 21ème siècle est au contraire l'accès à toutes les connaissances.

J'imagine aisément le brief: "comment pouvons-nous communiquer avec des consommateurs plus jeunes?". Givaudan commet la même erreur que de nombreuses marques: une application qui ne donne ni à rêver, ni à comprendre le monde est une application sans lendemain....

Le service, cet inconnu...

Mes voyages récents m'ont une fois de plus confronté à des lacunes importantes en matière de service. A chaque fois la raison en est la même: personne ne s'est mis à la place du client afin d'anticiper ses demandes et ses attentes.

Le petit déjeuner - décor: un hôtel de luxe aux USA. Je dois parler lors d'une Conférence et je souhaite disposer de temps pour m'y préparer. Je commande donc la veille mon petit déjeuner dans ma chambre pour 7h. Grave erreur! Rien à 7h.. rien à 7h30... rappel "Il arrive, Monsieur Gutsatz" (à chaque fois que je soulève le téléphone, on m'appelle par mon nom..).. 7h45 rien... au 3ème appel on frappe à ma porte: il est presque 8h.

Une heure de retard: je me plains au Directeur qui se confond en excuses "Nous avons du mal à faire face au 'rush' du petit déjeuner du matin"... A quoi cela sert-il de m'appeler par mon nom?

Le service de repassage - décor: le même hôtel. Arrivé tard la veille au soir, je demande vers 23h s'il est possible de faire repasser un pantalon et une veste pour le lendemain 7h. On me demande de les placer dans le 'Valet Closet' à l'entrée de ma chambre - en me précisant que je les y retrouverai le lendemain matin. Je vais donc me coucher l'esprit tranquille.

A 7h (alors que j'attends mon petit déjeuner) j'ouvre le 'Valet Closet': il est vide. Je téléphone donc à la Housekeeper (en alternance avec mes appels au service du petit déjeuner bien entendu!). Ils cherchent mes vêtements... Vous imaginez aisément mes visions d'horreur prospectives. Une heure après on frappe à ma porte. Une dame me dit alors "Vos vêtements sont dans votre armoire. Le pantalon était trop long, nous ne voulions pas le froisser en le mettant dans le Valet Closet". Je respire, soulagé.

Mais alors une question confuse puis étrangement inquiétante fait surface: comment mes vêtements sont-ils rentrés dans ma chambre que je n'ai pas quittée depuis mon premier appel?? On peut donc dans certains hôtels rentrer la nuit dans la chambre des clients pour y déposer des vêtements repassés...

L'impression du Voucher - décor: un hôtel de charme à Rome. Le concierge, fort obligeamment, m'avait indiqué le site sur lequel on pouvait réserver une visite du Vatican (vous pouvez y réserver, entre autres, une audience avec le Pape) . Je reçois un mail de confirmation.. que je dois imprimer afin de le présenter au guide.

Je descends donc voir le même concierge, avec mon mail sur une clé USB.

Moi: "J'ai reçu la confirmation par mail de la réservation de la visite - et je vous en remercie. Pourrais-je l'imprimer?"

Réponse modèle "on applique la procédure": "Pour cela il faut aller dans notre autre hôtel, à une centaine de mètres. Ils ont un ordinateur et en payant à la page ils vous l'imprimeront".

Moi - interloqué: "Vous n'avez donc pas d'imprimante ici?"

Réponse factuelle: "Si bien sur"

Moi - cherchant une solution: "Si je vous transfère le mail en question, pourriez-vous l'imprimer?"

Réponse immédiate: "Oui, bien sur!"

Je pense ne pas être le seul client à avoir besoin d'imprimer un voucher ou une carte d'embarquement: personne dans cet hôtel ne s'est jamais posé la question.

La réservation de sièges online - décor: le site Air France. La semaine précédente sur Continental Airlines j'ai pu changer deux fois de siège, acheter un siège devant une issue de secours pour avoir plus de place pour les jambes.. le tout dans la semaine précédent mon départ. Pour Air France ceci n'est possible que 30 heures avant le départ... parfois. Ainsi en repartant de Shanghai cette option n'était pas offerte: le siège était pré-attribué.

A l'inverse, chez Easy Jet, il suffit d'acheter un "Speedy Boarding" pour un prix compris entre 6 et 11 €: vous avez un comptoir d'enregistrement dédié et une priorité d'accès à bord.

D'un côté la rigidité procédurale d'Air France, de l'autre la souplesse et l'adaptation aux attentes des clients de Continental et d'Easy Jet. Certaines compagnies aériennes ont bien compris que la notion de service avait évolué - et que pour concevoir un excellent niveau de service il fallait avoir au préalable construit un modèle opérationnel du Customer Journey. Certains de mes clients l'ont très bien compris - nous y travaillons: leur expérience client sera unique.

Où va Levi's?

Levi's n'en finit pas de se "réinventer" comme le dit le Wall Street Journal. La marque se développe par le haut et par le bas. Deux informations en témoignent, mais cela constitue t-il une stratégie?

• La marque se relance dans le haut-de-gamme: elle vient de restructurer son offre premium en ne conservant que deux lignes Made & Crafted ("a premium denim line featuring better fabrics and fit") et Levi's Vintage Clothing laquelle offre des rééditions de modèles d'archives. Cette offre - dont les prix sont entre $148 et plus de $200 - est distribuée dans des circuits inhabituels pour la marque comme Barney's et Saks.
• La société vient d'annoncer le lancement d'une nouvelle marque d'entrée de gamme, réservée exclusivement au marché chinois. Levi's qui est déjà fortement implanté en Chine avec 620 points de vente, compte positionner la nouvelle marque sur le segment de prix $40 / $60 et la distribuer dans des boutiques dédiées (20 devraient ouvrir dès 2010 - avec un objectif de 1000 en 2015). Cette marque est conçue comme une marque d'entrée de gamme, permettant à toute une nouvelle clientèle chinoise d'accéder à des produits Levi's.

Cette annonce me rappelle une précédente initiative de Levi's en 2003: la création de la ligne Signature by Levi Strauss. Constatant la montée en puissance des MDD dans le jean - et voulant s'adresser à toute la clientèle achetant ses jeans en grande distribution (qui représente environ 40% du marché aux USA), Levi's a conçu la stratégie "Sell where they shop": une marque dédiée à la GMS et distribuée chez Walmart (entre autres). Deux points convergents sont à noter:

• Levi's n'a jamais discounté ses produits - et donc cette stratégie de prix cassés est une première.
• Le logo choisi nous montre d'entrée pourquoi cette ligne semble vouée à l'échec: le consommateur est persuadé qu'il s'agit d'un produit Levi's moins cher - ce qui est totalement contraire au positionnement de la marque. Il n'identifie en rien qu'il s'agit d'une gamme nommée "Signature".

Lancée en Europe, puis en Asie, les conséquences ne se sont pas faites attendre. J'en noterai 3:

• En 2005, Walmart lance des jeans sous sa propre marque Metro7: 10 à 15% plus chers que Signature mais beaucoup plus "stylés". Au 1er trimestre 2006, Levi's annonce que le chiffre d'affaires de Signature a reculé fortement à cause du succcès de Metro7. Cet échec relatif n'est donc pas une question de prix, mais bien d'offre.
• En septembre 2006 Levi's annonce pour juin 2007 le retrait d'Europe de Signature: elle n'a jamais réussi à s'imposer, représentant moins de 3% du marché du jean en GMS en France.
• Une refonte complète de la stratégie est menée - avec comme élément essentiel un nouveau logo: Levi Strauss devient (enfin) "caution" d'une marque "Signature".

Malgré ce, Signature ne représente toujours qu'environ 5 à 6% du CA de Levi's (essentiellement aux USA) et ne semble pas amené à se développer véritablement. On peut donc se demander pourquoi la société va lancer une nouvelle marque en Chine: pourquoi ne pas utiliser Signature?

Abercrombie & Fitch: zéro pointé au Japon

Il y a quelques semaines je vous ai proposé une analyse désabusée du business model d'Abercrombie & Fitch où je vous le présentais comme un pur concept marketing, dont le développement ne peut se construire que sur une véritable "fuite en avant".

La prochaine ouverture des magasins européens a été précédée de l'ouverture en décembre dernier d'un magasin de 11 étages à Tokyo. Les fans japonais de la marque (qui avaient acquit des produits aux USA) ont fait de cette ouverture un succès mais.... mais la presse a immédiatement éreinté la marque. Ils mettent en avant 2 raisons pour prédire un avenir gris à Abercrombie:

• Son positionnement prix: à un moment où les japonais témoignent de changement profonds dans leurs attitudes par rapport au luxe et où les marques ayant le vent en poupe sont Uniqlo, Forever21 ou H&M - c'est à dire des marques faisant de prix modérés un véritable argument de vente - Abercrombie & Fitch ont choisi de proposer leurs produits à des prix égaux à 2 fois ceux des USA! C'est là faire une erreur fondamentale concernant les consommateurs japonais, qui sont devenus beaucoup plus sophistiqués et ne sont plus prêts à surpayer n'importe quel produit.
• Son positionnement culturel: la marque a choisi d'adopter une approche reprenant la totalité de ses codes américains - lesquels s'avèrent en conflit avec la plupart des codes culturels japonais. Le choix d'un personnel de vente non-japonais, d'une attitude bruyante et considérée comme déplacée selon les canons japonais, le choix de l'anglais pour aborder les client(e)s, les vendeurs torse nu, l'utilisation de parfums dans un espace clos, l'absence de lumière ne permettant pas de juger de la couleur ou de la qualité du produit.. voila toute une série de points relevés qui montrent que la marque a délibérément choisi de conserver les codes qui ont fait son succès aux USA au risque de s'aliéner une partie importante de la clientèle japonaise.

L'avenir nous dira si ce choix est judicieux ou si la marque devra, comme d'autres avant elle, fermer son magasin et se replier vers des marchés plus en cohérence avec ses valeurs.

Les marques & Kidexpo: "peut mieux faire"!

Depuis 2007 se tient à Paris un salon très particulier, destiné aux enfants: Kidexpo. Kidexpo se veut une source d'idées et de solutions dans tous les domaines liés à l'éducation des enfants. Il s'adresse donc en priorité aux parents, aux enseignants, aux professionnels de l'enfance... et aux enfants eux-mêmes. 60 000 enfants y côtoient 30 000 parents... Je me suis intéressé à ce salon parce que j'y ai vu un moyen de communication et d'éducation formidable sur des sujets aussi sensibles que la nutrition ou le bio. Or les chiffres sont (hélas) très révélateurs: sur les 191 exposants (2009) il y avait en tout et pour tout 7 marques de food (Ferrero / Cereal Bio / Coca Cola / D'Aucy / Bel / Orangina Schweppes / Yoplait) et pas un distributeur! Et encore certains ont-ils juste utilisé ce salon pour lancer de nouveaux produits (genre distribuons des produits gratuits....).

Je pense que marques et distributeurs ont encore une conception "archaïque" de la communication à destination des enfants. Ceci tient en deux points:

1. Ils n'ont pas encore compris qu'ils ont un rôle éducatif essentiel à tenir: les parents attendent que les institutionnels et les industriels (marques et distributeurs) montrent la voie et leur indiquent les gestes essentiels - comment bien se nourrir, comment respecter l'environnement, comment avoir des comportements responsables... Mais ils souhaitent des approches ludiques, nouvelles, innovantes... 
2. Ils ont du mal à accepter le non-commercial: les consommateurs attendent aujourd'hui une relation qui ne soit pas placée d'emblée sous le signe de la vente ou du marketing. Ils attendent des conseils et des expériences. Une marque comme Apple a parfaitement compris cela (voir mon post du 29 juin 2008): c'est en étant très fort en non-commercial qu'on développe ses ventes. 

Heureusement d'autres ont saisi l'opportunité qu'est un tel salon. Ainsi France Info organise des émissions où les enfants sont les journalistes: encadrés par de véritables journalistes qui les forment, ils conçoivent une émission à l'issue de laquelle ils repartent avec un CD où elle est enregistrée.

Le CNIEL est, quant à lui, parti du constat que les gestes de la cuisine ne se transmettent plus entre mères et enfants et que, souvent, seuls les grands-parents sont encore dépositaires des savoir-faire culinaires. Il a donc organisé des "Ateliers Cuisine" où les grands-parents apprennent à leurs petits-enfants à cuisiner. Ils découvrent ainsi le goût, le travail des ingrédients... et s'approprient une tradition.

Comment se fait-il que les enseignes de distribution qui se veulent pionnières en matière de nutrition ou de développement durable n'investissent pas ce salon? Comment se fait-il que les marques Bio n'y déploient pas toute une pédagogie du goût? Mais attention: il faut faire preuve d'imagination et de créativité.. et en faire une véritable stratégie!

Abercrombie & Fitch en Europe: une fuite en avant?

New York, janvier 2006: un ami, grand connaisseur du luxe et de la mode, m'entraîne sur la 5ème avenue. "Have you seen the latest retail craze? I bet you never have seen something like this!" C'est là que j'ai découvert le nouveau concept store d'Abercrombie & Fitch. D'entrée de jeu un des codes majeurs du retail était cassé: les vitrines extérieures étaient occultées. Le refus de montrer pour mieux attirer les clients vers l'intérieur. Tout le monde connait aujourd'hui les grands principes du concept: une ambiance de boîte de nuit, une tonalité très "sexe", des vendeurs et vendeuses ultra-lookés (les hommes étant torse nu), de la musique, une boutique "dédale" avec d'immenses photos, de la musique à un volume élevé... Je notais à l'époque autre chose: l'inaccessibilité des produits. Pliés, empilés, ils étaient tout autant des éléments du décor. Impossible de les toucher. Impossible de toucher les vendeurs/vendeuses. Abercrombie & Fitch: un monde de frustrations... et donc de désirs. Je suis sorti de là étonné, avec malgré tout quelques interrogations.

Quatre ans plus tard, où en est la marque? Depuis 2 ans ses chiffres sont mauvais. Les ventes ont reculé de 16% en 2009, le résultat net est à 8,7% du CA. Tout le monde parle d'impact de la crise. Mais la vérité est ailleurs: depuis 1999 la marque n'a vu son chiffre d'affaire à périmètre égal ne croître qu'une seule fois en 2006! C'est à dire que l'on a assisté à un double mouvement: une croissance des ventes globales et une chute des ventes dans les magasins existants. Abercrombie & Fitch ne se développe donc que par une fuite en avant d'ouverture de nouveaux magasins. L'ouverture d'un magasin à Tokyo en 2009, puis à Copenhague en 2010 et l'arrivée attendue en France en 2011 participent de cette stratégie. Comme le disent leurs documents: "The Company's Growth Strategy Relies on the Addition of New Stores" (10K Mars 2009). On peut d'ailleurs noter que dans certaines présentations la marque "cache" ces résultats derrière les résultats globaux qui eux sont très largement positifs dû aux nouvelles ouvertures de magasins.

Ceci confirme mon analyse de la marque: une marque qui s'est construite sur un concept marketing (le mix sexe/frustration/désir), extrêmement bien développé et mis en œuvre... mais avec une absence de produits (du classsique casual américain comme Gap l'a développé depuis des années..). Les clients arrivent attirés par le lieu, l'ambiance, le désir de posséder un produit de la marque, de faire partie de cette "expérience" assez unique... et ne reviennent pas. Nous sommes loin de la puissance d'une marque développée il y a 30 ans sur le même concept: Calvin Klein. L'avenir de la marque me semble bien compromis...

Les pop-up stores doivent être cohérents avec les valeurs de la marque

USA Today nous apprend qu'il y a une déferlante de pop-up stores aux USA, permettant de remplir des espaces vides dans les malls, le temps des Fêtes de Noël. On y trouve (en vrac) Hickory Farms (qui le fait depuis 15 ans), Toys R Us (avec 80 boutiques), JC Penney (pour ses jeans), Daffy's, G-Star et plusieurs marques de designers. A l'évidence les frais réduits et la disponibilité d'espaces rendent le concept attractif à une période où les ventes sont traditionnellement importantes.

Toutefois ce ne sont là que des opportunités commerciales, bien loin d'initiatives faites pour renforcer les valeurs de la marque. Je vous propose de prendre connaissance de deux exemples beaucoup plus intéressants - parce que correspondant véritablement à une stratégie de marque.

eBay - qui ne dispose pas de boutiques - a installé un pop-up de 550 m2 au cœur de Manhattan (il y en a 12 de prévus dans tous les USA) "stocked with a dizzying selection of Norma Kamali’s exclusive fashions for eBay, L.A.M.B. shoes, handbags from Michael Kors and Dooney & Bourke, Anthropologie dresses, cosmetics from M.A.C., Smashbox and other brands, and the Dolce & Gabbana Light Blue and Vera Wang Princess fragrances. Electronics, toys, home and garden items.” eBay - dont le business model n'a plus le succès qu'il avait il y a quelques années - est en train de copier Amazon. C'est devenu un gigantesque site de vente.. qui a besoin de faire connaitre son nouveau modèle. Les pop-up stores servent à cela.

Bien plus intéressant est le pop-up store de Jet Blue. Je vous ai présenté en mars leur campagne de communication décalée: cette compagnie aérienne low-cost (alliée de Lufthansa depuis août dernier) qui propose une qualité de prestation (presque) équivalente à une classe "affaires" a fait de l'humour sa marque de fabrique. Elle vient d'ouvrir un pop-up à New York (en face d'un Apple Store) où aucun produit n'est en vente: on y trouve exposée une collection étonnante d'objets insolites mis en scène dans sa dernière campagne de communication "For those times where you're not on JetBlue". Nous avons donc une première cohérence entre la publicité et le pop-up. Il y en a une seconde: tous ces objets sont autant de créations de l'esprit dont aurait besoin tout voyageur harassé ne voyageant PAS sur Jet Blue ( un signal pour prévenir la personne derrière qu'on va incliner son siège / des genouillères pour mieux se caler contre le siège avant pour dormir / un gros oreiller en marshmallow pour s'appuyer contre le hublot...). Une cohérence entre le positionnement de la marque, le style, le discours publicitaire et le lieu éphémère. Une réussite!

Pour le plaisir voici une partie de la campagne publicitaire en question:

 

 

Comment on dévalorise une marque: le cas Kronenbourg

Les ventes des Brasseries Kronenbourg ont chuté de 893 millions d'euros en 2004 à 829 millions en 2008. La marque a perdu des parts de marché dans les grandes surfaces au profit de son concurrent Heineken, qui lui dispute la première place.

Comment expliquer ce recul historique d'une marque emblématique? La réponse est à trouver du côté d'erreurs stratégiques importantes qui ont affecté l'identité de la marque. Pour bien comprendre la situation il faut partir d'un triple constat.

Tout d'abord des racines de la marque: Kronenbourg a ses racines dans les bars, dans les "troquets", dans des lieux populaires et de convivialité. Rappelons-nous une campagne des années 1980 "Faites mousser les bons moments", suivie de celle des années 90 avec les serveurs "Kro".

Kronenbourg est une bière populaire mais partagée par toutes les couches de la population.

Ensuite un double constat économique concernant le marché de la bière:

• Une baisse tendancielle de la consommation
• L'apparition de MDD sur un marché dominé jusqu'alors par les marques nationales

Face à cette situation deux erreurs ont été commises, toutes deux portant sur le packaging:

1. Le choix de changer la couleur dominante du packaging: le pack Kronenbourg, dans l'esprit du consommateur, est rouge. Un responsable marketing a pensé que le rouge était une couleur préemptée par les marques Premiers Prix (comme Top Budget chez Intermarché par exemple) et que, face à la menace des MDD, il importait de "monter en gamme". Le pack Kronenbourg est donc devenu gris (une couleur perçue comme plus qualitative) avec des touches de rouge (pour ne pas perdre le consommateur).
    
   Kronenbourg abandonne son code couleur pour se premiumniser: le consommateur ne s'y retrouve pas...
   
   
2. La forme de la bouteille: la bouteille de Kronenbourg est fine et élancée. Toute la différence sur le marché est dans cette forme (installée en 1997) - qui donne à Kronenbourg une certaine élégance. Or ce même responsable marketing (!) a pensé que l'époque était au développement durable et qu'il fallait donc alléger le poids de la bouteille (ce qui permettait du même coup de baisser les couts de matière première et de transport..). La bouteille Kronenbourg est donc devenue plus courte, plus "pataude".... exactement comme les bouteilles de certaines MDD.
   
   
   
   

Ainsi d'un côté on tente de premiumniser Kronenbourg en reniant ses racines populaires, de l'autre on la rapproche d'une MDD. Mouvement contradictoire qui va accentuer la désaffection des consommateurs, perturbés de plus par une politique de promotions quasi-permanentes (toujours pour contrer les MDD).

Je tire de cet exemple deux enseignements essentiels pour les marques:

1. Le packaging est un élément essentiel de l'identité et de l'image d'une marque - aux yeux des consommateurs. Or trop souvent la responsabilité du packaging est déléguée à des chefs de produit qui n'ont pas toujours la culture nécessaire: ce sujet devrait être de la responsabilité du responsable de marque (bien sur c'est moins sexy que la pub...).
2. Pour lutter contre les MDD il ne faut pas faire n'importe quoi: il faut retrouver les racines de la marque et les moderniser. Il faut miser sur la marque et sa force: « Le marché ne se découpe pas en bières de luxe, spéciales ou de spécialités, mais en marques. Si la Kronenbourg va bien, alors les luxe vont bien. Si 1 664 et Heineken vont bien, les spéciales vont bien » dit Thomas Amstutz, PDG de Kronenbourg. La nouvelle direction de Kronenbourg va dans le bon sens puisque le rouge est de nouveau de mise et la bouteille élancée va faire son retour....

Nutrition: après Smart Choices, Kellogg's

En mai 2009 Kellogg's a lancé sur le marché une nouvelle variété de "Cocoa Crispies" enrichie en vitamines A, B, C & E. Rien que de bien banal sur la marché américain. Sauf que le packaging porte un large bandeau jaune disant: "Now helps support your child's IMMUNITY".

La levée de bouclier ne s'est pas faite attendre. Certains ont accusé Kellogg's de jouer sur les peurs liées à la grippe A. L'Attorney de San Francisco a envoyé une lettre à la FDA et à Kellogg, demandant  à ce dernier de faire la preuve de son allégation: "I am concerned the prominent use of the immunity claims to advertise a sugar-laden chocolate cereal like Cocoa Krispies may mislead and deceive parents of young children". Un professeur de nutrition de la New York University a avancé que bien entendu les vitamines en question aident à développer les défenses immunitaires... mais comme tous les nutriments. Un autre spécialiste est allé jusqu'à dire que si l'on suivait la logique de Kellogg's "you can spray vitamins on a pile of leaves, and it will boost immunity."

Après avoir nié toutes ces accusations en mettant en avant la demande des consommateurs pour des aliments aux qualités nutritionnelles renforcées ("a need for more positive nutrition"), Kellogg's a annoncé le 6 novembre qu'ils retireraient la mention incriminée des packagings.

Une semaine après le retrait de "Smart Choices" (programme dont faisait partie Kellogg's), nous avons là un nouvel exemple montrant qu'en matière de nutrition, rien ne sera plus comme avant aux USA. Les marques alimentaires vont devoir revoir fondamentalement leur approche des allégations nutritionnelles et la FDA va vraisemblablement mettre en place une règlementation proche de celle adoptée en Europe. En outre je pense que les critiques contre l'alimentation industrielle vont redoubler - avec des répercussions dans le monde entier.

Tiffany et les diamants éthiques

Le Wall Street Journal du 26 octobre titrait: "Diamond Industry Makeover Sends Fifth Avenue to Africa". Cet article ne parle que de Tiffany: la marque de luxe américaine a installé une usine au Botswana, via sa filiale Laurelton Diamonds, chargée de la taille et du polissage des diamants. Ceci est la conséquence d'un choix stratégique qui a consisté à mettre en place une intégration verticale afin de garantir l'approvisionnement en diamants de la marque, à une époque où les producteurs comme De Beers se lançaient dans le retail en créant leur propre marque. Un premier investissement dans les mines s'étant révélé hasardeux, Tiffany a décidé d'investir dans des unités de production de diamants taillés et polis, situées au Canada, en Belgique, en Afrique du Sud, au Vietnam et en Chine.

Le cas de l'usine du Botswana est intéressant. Ce pays a deux atouts: c'est un des plus gros producteurs de diamants au monde ET un des pays les moins corrompus d'Afrique. Tiffany y a trouvé un avantage substantiel: ne pas avoir à se fournir en "blood diamonds" en provenance de pays comme l'Angola, la Côte d'Ivoire ou le Congo. En effet les Nations Unies (depuis 1997), puis l'opinion mondiale relayée par les medias ont remis en cause ces sources d'approvisionnement. Or en 2006 le Botswana a autorisé de nouvelles sociétés à acquérir des diamants bruts... à condition qu'ils construisent des usines de taille et polissage ET forment des travailleurs locaux à ces techniques.

L'usine liée à Tiffany a ouvert en 2007 et des artisans indiens et mauriciens sont venus former les salariés du Botswana. Or l'article nous apprend que les ouvriers se sont mis en grève, contestant les conditions de travail: ils qualifient l'usine de "prisonlike", disent être menacés par des cadres et ne pas avoir accès aux salaires variables comme les autres salariés.

Tiffany se retrouve devant un véritable dilemme éthique: pour ne pas avoir à se fournir en "blood diamonds" la marque doit transférer du savoir-faire à des salariés africains. Or si les conditions de travail qui sont dénoncées sont exactes, la marque n'a fait que remplacer un mal par un autre. Quand le journal pose la question de l'origine de ses diamants au CEO de Tiffany, Michael Kowalski, celui-çi répond: "We really want the focus...to be on the quality of the diamond ring, not how it came to be". Voila un CEO qui n'a pas compris le changement de paradigme que nous vivons: ses clients aujourd'hui veulent à la fois la qualité du diamant ET savoir d'où il provient. Gageons qu'ils vont aussi s'intéresser aux conditions de travail des ouvriers de l'usine du Botswana. J'incite vivement Michael Kowalski à lire les 15 questions que Walmart pose à ses fournisseurs dans son "Sustainability_Product_Index". Le 4ème chapitre s'intitule "People & Community: Ensuring Responsible and Ethical Production" et la question 4 de ce chapitre est: "Do you work with your supply base to resolve issues found during social compliance evaluations and also document specific corrections and improvements?" Si Walmart, société emblématique américaine, se pose la question de la responsabilité et de l'éthique chez ses fournisseurs, comment Tiffany, autre société emblématique américaine, compte t-elle y échapper?

Nutrition: Smart Choices ou la perte de confiance

Annoncé depuis 2008, un nouveau signe nutritionnel a été officiellement lancé le 4 août dernier: "Smart Choices" est le résultat d'une initiative collective, regroupant les groupes alimentaires américains les plus importants. Il est cautionné par un nombre important d'ONG, de scientifiques et d'organisations professionnelles. 500 produits de ConAgra Foods, General Mills,, Kellogg Co., Kraft Foods, PepsiCo, Sun-Maid, Tyson et Unilever arborent en facing le "check mark" vert. Il était prévu qu'en mai 2010 plus de 1 200 produits seraient référencées au sein du programme "Smart Choices": pour ce faire un produit ne doit pas dépasser certains seuils de "total fat, saturated fat, trans fat, cholesterol, and added sugars and sodium" et doivent fournir au consommateur des nutriments dotés de vertus nutritives positives comme "calcium, potassium, fibres, magnesium, vitamine A, vitamine C et vitamine E".

Le 29 octobre, soit moins de trois mois plus tard, la plupart des sociétés concernées annonçaient qu'elles suspendaient leur participation à "Smart Choices".Comment en est-on arrivé là?

Dès son lancement "Smart Choices" a été l'objet de nombreuses critiques: toutes avançaient que les critères du programme étaient bien trop peu sévères et que des produits dotés de qualités nutritionnelles pour le moins douteuses se retrouvaient labellisés (comme "Froot Loops" de Kellog's ou "Macaroni & Cheese" de Kraft). Le tollé a été si important ("These are horrible choices" a dit le chairman du département Nutrition de la Harvard School of Public Health) que, dès le 19 août, la Food and Drug Administration et le Département de l'Agriculture ont écrit aux gestionnaires de "Smart Choices" que cela serait inquiétant si le signe “had the effect of encouraging consumers to choose highly processed foods and refined grains instead of fruits, vegetables and whole grains". L' Attorney General du Connecticut emboitait le pas en lançant une enquête afin de vérifier si "Smart Choices" ne contrevenait pas aux lois et règlements nutritionnels de son État. Le 20 octobre la FDA annonçait qu'elle mettait en œuvre un audit général de tous les programmes de labellisation nutritionnels on-pack, faisant du sujet une de ses priorités. A partir du 26 les marques les unes après les autres suspendaient leur participation.

Ce cas de "nutriwashing" est exemplaire. Il a deux conséquences majeures:

1. Il renforce la perte de confiance que nous constatons depuis plusieurs années envers les marques comme envers toutes les sources d'autorité: comment croire que ces sociétés n'ont pas tenté là une forme de "blanchiment" de leurs produits aux vertus nutritionnelles "douteuses"? Comment penser que les scientifiques, les organisations professionnelles et les ONG qui ont participé à ce projet vont en sortir grandis?
2. Nous avons là un nouvel exemple de prise du pouvoir des consommateurs et de leurs représentants: des scientifiques, des associations de consommateurs, des nutritionnistes et des consommateurs sur internet ont participé à ce mouvement de contestation de "Smart Choices".

Je ne peux que mettre en garde les marques: une nouvelle éthique de la consommation se met en place, dont les valeurs fondamentales sont le respect et la transparence. Il est essentiel que marques et distributeurs en prennent conscience et les mettent au cœur de leurs pratiques.

La campagne de pub la plus paresseuse!

Agatha, la marque de bijouterie fantaisie haut-de-gamme qui a révolutionné la catégorie il y a 30 ans a été rachetée en 2006 par son distributeur chinois King Power qui a installé à sa tête un ancien de Cartier.
Trois ans plus tard la marque lance en France ce que je considère comme la campagne de pub la plus insipide et la plus paresseuse qu'il nous a été donné de voir depuis longtemps: "Agatha, c'est moi".



On comprend immédiatement le brief client: "Montrer que toutes les femmes (jeunes) peuvent porter des bijoux Agatha". Outre le fait que ceci dilue l'idée même de marque derrière ses "clientes", ces visuels interchangeables, sans âme, font preuve d'une grande paresse intellectuelle.. et émotionnelle. Cette campagne n'ose pas: pourquoi ne pas (enfin) faire comme Dove et montrer que toutes les femmes, quelque soit leur âge, portent des bijoux Agatha? A vouloir rajeunir la cible on devient banal.

Agatha est une marque qui s'est construite par la relation directe avec ses clientes, sans publicité, en faisant preuve d'une grande créativité dans les produits (les bijoux modulables sur-mesure par exemple). Fortement concurrencée maintenant par les marques de luxe (comme Baccarat, Christofle) qui ont vu dans la bijouterie fantaisie un formidable relais de croissance, ou par de nouveaux entrants comme Swarovski, Agatha, positionnée en moyen de gamme, va, à mon avis, avoir besoin de faire mieux que cette campagne pour renouer avec la croissance.

Vendre de l'eau à 4 € le litre...

Bien sur l'eau de source Cristalline est vendue 0,16 € le litre (en grand format) et 0,50 € le litre en bouteilles de 50cl. Bien sur Montcalm, une eau de source souvent trouvée dans les magasins bio est vendue 0,60 € le litre. Bien sur les eaux minérales sont vendues entre 0,25 € (une MDD) et 0,66 € le litre (Hepar).
Qu'est-ce qui peut justifier qu'on vende une eau minérale 4 € le litre, soit 8 fois le prix du marché?
Une justification "environnementale" Et un effet de mode bien sur.

On trouve actuellement chez Monop' et chez Colette, à La Grande Epicerie du Bon Marché - donc dans toutes les enseignes branchées de Paris une nouvelle marque d'eau minérale: Aquapax.
Elle revendique une "révolution": l'utilisation du TetraPack (à 75% recyclable). Le packaging nous dit de plusieurs manières le respect de la planète: "Planet conscious natural mineral water" / "Recyclable" / "Sustainable" / "A pure thirst for the environment"... Cette eau a été lancée par une société (Drinkyz) spécialisée dans la boisson publicitaire sur mesure: elle est présentée comme une véritable rupture avec les codes du marché (où domine le plastique) et comme étant la première eau minérale respectant l'environnement. Le carton est réutilisable.
La défense de l'environnement souffre de ce genre de produit: des produits hors de prix - confortant l'idée que pour être en bonne santé et défendre l'environnement il vaut mieux être aisé - et des produits totalement marketés - dont tout prouve qu'il s'agit avant tout d'un "coup" (publicitaire?) et non pas de la construction d'une véritable marque.

Norme sociale: la santé devient un enjeu de discrimination aux USA

Depuis le lancement de BrandWatch il y a un an je suis revenu plusieurs fois sur l'émergence de nouvelles normes sociales et sur leurs conséquences pour les marques. Une de ces normes est le "Devoir de Santé". Nous en avons un nouvel exemple aux USA.
Un des hôpitaux les plus réputés des Etats-Unis (auquel le Président Obama a récemment rendu visite dans le cadre de sa réforme du système de santé américain), Cleveland Clinic, s'est fortement engagé dans une politique de santé:

• Il accueille un marché fermier dans son enceinte pour aider ses employés, ses patients et leurs familles à revenir à des nourritures plus saines
• Il organise pour les habitants de sa localité des sessions d'aide pour aider à cesser de fumer.

Il y a deux ans cet hôpital a décidé de franchir une nouvelle étape et de ne plus embaucher de fumeurs.
Dans une interview récente au New York Times son Directeur Général va plus loin: il considère que si la loi le lui permettait il refuserait d'embaucher des personnes obèses. "People’s weight is a reflection of how much they eat and how active they are. The country has grown fat because it’s consuming more calories and burning fewer. Our national weight problem brings huge costs, both medical and economic. Yet our anti-obesity efforts have none of the urgency of our antismoking efforts. We should declare obesity a disease and say we’re going to help you get over it "... "What we should really be doing is taxing the companies that make fatty foods. We do it to cigarette companies, don't we? And obesity and heart problems kill far more people than cigarettes."

Le New York Times abonde implicitement en son sens en précisant que l'obésité coute chaque année $ 147 milliards à la collectivité et que cette "maladie" est la conséquence d'un comportement inadéquat. Ils mettent donc au cœur du problème de l'obésité la responsabilité personnelle tout comme les évolutions de l'environnement - avec le développement des "take out dinners", la chute des prix des sodas, la hausse du prix des fruits et légumes, etc... Rien n'est dit sur la normalisation de l'offre alimentaire, sur les carences nutritionnelles des aliments et boissons industrialisés.

La réaction des lecteurs a été passionnante, allant jusqu'à parler de "bigoterie": "America, the land that will legalize gambling and then blame the compulsive gambler for not having enough "will-power" to stay away from the casinos. Are you crazy? We have fructose in everything -- ketchup, pop, macaroni and cheese. McDonalds and fast food parlors on every block. We have decentralized cities that require you to drive everywhere. Vegetable and fruit are very expensive. Yet, we want to "cure" obesity by making it legal to bar the obese from employment."

Nous allons tout droit vers un monde qui va renvoyer, peu ou prou, chacun à ses propres responsabilités et nous inciter très fortement - et dans certains cas nous obliger - à ne pas fumer, à ne pas être gros, à ne pas être malade... Dans des pays comme les USA ou le Japon où le cadre légal est différent du notre, cette norme se met en place. Elle arrivera prochainement en Europe, soyons-en surs.

Orange: un Service Client totalement inefficace

Je vous avais promis de vous compter mes mésaventures estivales avec Orange. Voici le temps venu de vous faire partager une expérience qui prouve, si besoin est, qu' Orange est actuellement une marque présentant un des plus mauvais Service Clients possible.
Arrivé en Italie le 12 juillet pour une semaine de vacances et cherchant à me connecter à internet via ma clé 3G "Business Everywhere", je suis forcé de constater que "Everywhere" visiblement n'inclut pas l'Italie. Commence alors un parcours du combattant où, jour après jour, interlocuteur après interlocuteur, Service Client après Service Technique, je cherchais d'abord avec espoir, puis avec désespoir, enfin avec philosophie à me connecter à internet pour relever mes mails. Permettez-moi de vous en compter les moments saillants, sachant que j'ai passé en tout environ 3 heures en communications diverses avec Orange:

• L'option "International": Un premier appel me permet de comprendre que, contrairement à ce que je pensais, ma clé 3G ne fonctionne pas à l'international. On me propose d'installer cette option et on me conseille d'acheter un Pass sur internet pour pouvoir me connecter.
• L'achat du Pass:  je me connecte sur internet et un écran se présente à mes yeux. Je choisis une option et clique dessus. Une fois, deux fois, dix fois. Rien. De guerre lasse je retéléphone au  Service Client (nous sommes déjà le 14 juillet à 18h40). On me vend le Pass et on m'affirme "qu'il sera opérationnel sous 12 à 24h maximum". 24h plus tard, ne pouvant toujours pas me connecter, nouvel appel et nouvelle réponse: "il est opérationnel 48h après la souscription et il sera valable 7 jours à partir de celle-ci". Attendons. Rien au bout de 48h...
• Les interlocuteurs: les 14, 15 et 16 juillet j'ai eu affaire à une dizaine d'interlocuteurs différents, du Service Client et du Service Technique, tous globalement incompétents (à l'exception d'un seul qui a émit une hypothèse - le seul à m'avoir donné le sentiment de vraiment chercher une solution: "lorsque vous êtes rentré en Italie vous avez été détecté comme disposant d'un Pass national... il semble que pour que votre Pass International fonctionne il faudrait que vous rentriez en France pour mettre à jour votre statut...").
  Les autres m'ont consciencieusement demandé mon nom, mon numéro de téléphone, mon mail (pourquoi???), m'ont dit "ne quittez pas svp... merci d'avoir attendu", le temps passait au prix fort (de l'Italie vers la France via un mobile) et aucun n'a eu de solution à m'apporter.
  D'autres m'ont ingénument avoué remplir un questionnaire avant de me passer le service compétent: combien de milliers de minutes à 0,34c d'euro la minute sont ainsi grappillées chaque année par Orange?
  Certains m'ont engueulé - parce que je leur donnais mon nom et non pas mon numéro de clé 3G: "je connais les procédures Orange et vous ne mes connaissez pas!".. alors que l'interlocuteur précédent avait retrouvé ma fiche à l'énoncé de mon nom...
  D'autres m'ont promis de ma rappeler: j'attends toujours.
• Les procédures: je dois avouer que les procédures Orange m'ont laissé pantois. J'en ai retiré le sentiment que tous ces interlocuteurs suivaient une procédure pas à pas .. mais qu'il y a plusieurs procédures qui coexistent... L'une de mes interlocutrices a fini par me dire: "On ne peux plus rechercher par nom mais certains ont encore une vieille application qui le permet encore...". Ces procédures ont eu pour conséquence de me promener d'interlocuteur en interlocuteur avec d'innombrables "erreurs d'aiguillage" comme l'un d'entre eux me l'a dit ("il faut les accepter..." rajouta t-il).
• La dimension "humaine": une de mes interlocutrice a fini par concéder: "on a un temps donné de connexion client. Si on fait des recherches par nom ça peut prendre longtemps et on se fait taper sur les doigts".... Dans l'ensemble les femmes ont toujours cherché à résoudre le problème alors que les hommes m'ont enfermé dans des procédures...

J'ai renoncé le 16 juillet en fin de journée.
Que retenir de cette expérience?

1. Orange - et mes expériences précédentes concernant une LiveBox (comme avec Itineris il y a 10 ans) vont dans le même sens - a un Service Client totalement inefficace. Il est inconcevable que mon problème n'ait pas été résolu.
2. Ma réclamation envoyée en lettre recommandée m'a valu un "geste commercial" portant sur le Pass.. mais pas sur les heures passées sur mon mobile avec les différents services Orange. Il semble qu'il s'agisse là aussi... de services différents. Je pense donc qu'Orange a mis en place une organisation qui n'est absolument pas orientée-client: il s'agit d'une organisation "technico-administrative" qui abuse du terme "conseiller".
3. Orange a construit une marque, mais il s'agit d'une marque-produits, construite par des ingénieurs et des techniciens. Pour entrer de plain pied dans le 21ème siècle un défi majeur attend Orange: construire une marque-service. On le fait ensemble Orange?

Saint Louis: le syndrome Tropicana?

Le nouveau packaging du sucre Saint Louis est arrivé en rayon.

Laissez-moi d'abord vous rappeler le pack traditionnel de la gamme Saint Louis: il nous parle d'un ingrédient (le sucre de canne) et d'une tradition (par le motif brun évocateur de gravures anciennes). Ces caractéristiques d'une "marque de production" (une marque qui nous renvoie à son ingrédient fondateur) sont renforcées par le "label" ("blanc pure canne") et par la typo à patins utilisée pour le nom du produit (évocatrice des typos des livres du 18ème siècle..).

Voila que saisie d'une frénésie de modernité (les marketers de) la marque a décidé de changer fondamentalement son pack:

 

Voici un pack blanc (censé vraisemblablement évoquer la blancheur du sucre), la disparition de toute référence à l'ingrédient (et donc du label) et de toute référence à la tradition. Voici une typo sans patins bien moderne. Voici un packshot d'ambiance, évoquant l'utilisation du sucre en poudre...

Soyons clair: Saint Louis a fait de sa marque une MDD (d'entrée de gamme).

Plus d'ingrédient, plus de savoir-faire, rien qu'un produit banalisé... Les marketers de Saint Louis ont fait la même erreur que ceux de Tropicana (voir mon post de mars 2009): croire que face à la menace des MDD il fallait moderniser le pack en abandonnant tous ses signes de reconnaissance.

Autant la modernisation du design est importante pour une marque, autant il est essentiel de ne pas se tromper et d'oublier les signifiants centraux de la marque. Le design du pack n'est JAMAIS gratuit: il nous parle des signes et des représentations d'une catégorie mais aussi des signes de la marque elle même. Les consommateurs le savent très bien, puisque ces signes sont faits pour eux, pour entretenir le lien avec eux. Ils sont donc non seulement experts, mais directement concernés... et donc très réactifs. Tropicana l'a appris à ses dépens.

Je suis prêt à parier que les MDD se frottent les mains: elles vont gagner des parts de marché. Quand Saint Louis reviendra t-il (comme Tropicana) à son ancien pack? Les paris sont ouverts...

Christian Lacroix, no future?

Le Ministre de la Culture Frédéric Mitterrand parle de "désastre culturel" si la société Christian Lacroix venait à disparaitre nous disent Les Echos du 28 juillet. L'avenir de cette très belle marque de couture semble devoir être le feuilleton de l'été français. Mise en redressement judiciaire le 2 juin dernier suite à un exercice 2008 accusant 10 millions d'euros de pertes pour 30 millions de chiffre d'affaires, Christian Lacroix voit deux repreneurs (dont le groupe Borletti, propriétaire de La Rinascente et du Printemps) se presser à son chevet. Je vous propose une courte analyse de cette situation.
Celle-ci tient en 3 points:

1. Créée en 1987 avec l'aide de LVMH, la maison Christian Lacroix a depuis sa création été une des marques préférées des rédactrices de mode et les louanges n'ont cessé de pleuvoir sur son créateur: ses créations de haute-couture ont souvent été citées parmi les plus belles de chaque saison.
2. Toutefois elle n'a jamais été bénéficiaire: c'est une des raisons de sa vente par LVMH à Falic en 2005. La raison en est simple: Christian Lacroix n'a jamais eu une ligne d'accessoires digne de ce nom, ni un parfum digne de ce nom, ni vraiment de ligne de prêt-à-porter à succès (les lignes Jeans et Bazar ont été arrêtées en 2005/6)...Les maisons de mode de luxe issues de la haute-couture ont toutes besoin de ces relais pour devenir de véritables marques: Christian Lacroix n'en ayant aucun ne peut pas être bénéficiaire.
3. Il s'agit donc, non d'une marque de luxe moderne, mais d'un artisan de la haute-couture. On comprend dès lors pourquoi 11 présidents se sont succédés depuis sa création. Il existe vraisemblablement un conflit d'essence entre le créateur lui même et le businessman qui travaille avec lui. Christian Lacroix, parlant des frères Falic, dit dans Le Monde du 4 juin: "Deux d'entre eux étaient impatients de faire de l'argent, le troisième semblait plus serein. Ils ont décidé courageusement d'arrêter les lignes Jeans et Bazar pour se concentrer sur le luxe. On m'a fait beaucoup de promesses, sans jamais me donner les moyens de travailler... On doit rester une maison de haute-couture à 200%". Faire de l'argent? Quelle horreur....Quand un créateur affirme qu'arrêter le prêt-à-porter est une décision "courageuse" on peut comprendre la situation actuelle de la société.

C'est pourquoi je suis persuadé qu'aucun repreneur ne pourra faire de Christian Lacroix une marque à succés... sauf à se séparer du créateur. Nous avons affaire ici à un cas d'école, représentatif de la couture française: des créateurs issus de la haute-couture dont la culture est fondamentalement étrangère aux business models du luxe contemporain. J'y vois là une des raisons pour lesquelles les marques françaises sont allées chercher des créateurs étrangers (John Galliano, Marc Jacobs, Karl Lagerfeld) pour assurer leur succès, pourquoi des générations entières de créateurs de mode salués par la presse comme immensément créatifs ne survivent pas... Rappellons-nous que le plus emblématique de tous, celui que le monde entier salue comme le plus créatif de tous, Jean Paul Gaultier, survit grâce aux royalties des extraordinaires succès des parfums signés BPI....

Le luxe et la crise: le cas Vertu

Quelle ne fut ma surprise de voir programmée le mercredi 24 juin dernier une vente Vertu dans la VPLounge de vente-privée.com. Je m'y suis donc inscrit, intrigué à la fois par les prix qui y seraient pratiqués et par les modèles proposés.

• Les prix proposés étaient égaux à 40% du prix public usuel - soit un discount de 60%. On trouvait ainsi la gamme Vertu Constellation à partir de 1.640 euros au lieu de 4.200 euros, et la gamme Vertu Ascent à 2.280 euros au lieu de 5.700 euros.
• Les modèles proposés - Signature Diamant / Constellation / Ascent - étaient des modèles de la gamme actuelle, disponibles dans les points de vente Vertu. Je notai en particulier la présence de modèles de la nouvelle gamme Signature, lancée en septembre 2008 à Paris. Par acquis de conscience je suis allé vérifier sur le site web de la marque: les téléphones que je voyais vendus avec un discount de 60% y figuraient.
  

 

Les responsables de marques avec lesquels j'ai pu discuter de vente-privée.com ont été unanimes: ils y ont écoulé en quelques heures l'ensemble des produits proposés, lesquels étaient (presque) toujours les invendus de la saison précédente. Vertu n'a donc pas suivi la règle d'or des ventes privées: ne pas proposer à des prix discount des produits disponibles dans les points de vente. Sauf à penser que la situation économique de la marque est mauvaise et qu'il est nécessaire de déstocker...mais à quel prix aux yeux des clients?

Quand les marques prennent les consommateurs pour des imbéciles

Le 15 mai dernier le New York Times publiait un article intitulé "Angry Ads Seek to Channel Consumer Outrage". Le journaliste y met en avant une série de campagnes de communication récentes où plusieurs marques - dans des domaines très différents - utilisent une approche commune pour s'adresser à leurs consommateurs. Constatant que ceux-ci sont en colère contre l'appât du gain des dirigeants économiques et des financiers qui a mené l'économie mondiale à la récession, ces marques adoptent un ton totalement décalé, condamnent les excès en question et se présentent comme "pures".

Un livreur de la bière Miller refuse de livrer les bars et autres détaillants qui volent leurs clients

Kodak s'élève contre les cartouches d'encre aux prix prohibitifs

Harley-Davidson dénonce le "casino" de Wall Street: "Screw it. Let's Ride"

Post Schredded Wheat s'invente un CEO qui dénonce les innovations inutiles en alimentaire "When it comes to food, progress has pushed molecules ahead of meals, hormones over homegrown, and our cattle have become clones".

 

De toutes ces campagnes la seule qui soit véritablement cohérente avec les valeurs de la marque est celle de Harley Davidson: même si ses clients actuels sont plus souvent des médecins qui ont réussi et veulent s'offrir quelques frissons le week-end que des Hell's Angels, la marque porte en elle la rébellion.
Les commentaires des lecteurs de l'article du New York Times sont éloquents: dans un bel ensemble ils dénoncent un avatar de la publicité, qui prend les consommateurs pour des imbéciles.

"Human values are reduced to empty shells, used by marketers to elicit emotions associated with brands, and replaced by the god-almighty corporate bottom line."

"Gentlemen, I give you the the Perpetual Greed Machine PERFECTED"

Je ne suis pas loin de partager leur colère: une communication doit être cohérente avec les valeurs de la marque, sinon elle est immédiatement perçue par les consommateurs pour ce qu'elle est, opportuniste et fabriquée.

Retour de Shanghai: le dilemme des marques cosmétiques (de luxe)

De retour d'un voyage d'étude à Shanghai, qui m'a donné l'occasion de donner une Conférence "Looking Forward: why will Luxury Brands Thrive beyond the Economic Crisis?", je vais vous proposer plusieurs "posts" sur la Chine et les marques. Je vais en particulier revenir à cette occasion sur les marques de luxe et la Chine. Bonne lecture!

S'il est un point sur lequel tout le monde s'accorde, c'est bien sur la nécessité d'éduquer les consommateurs chinois sur le luxe et sur les marques en général. Lors de la conférence que j'ai donnée, un des auditeurs, spécialiste du branding, l'a confirmé en racontant sa surprise à découvrir une petite fille chinoise vêtue entièrement en... Playboy! Il faut bien sûr apprendre à ses parents que cette marque n'est pas un concurrent de "Hello Kitty" mais on peut aussi se demander pourquoi le licencié Playboy produit des vêtements pour enfants!
En prenant le métro de Shanghai j'ai constaté une débauche de panneaux publicitaires pour de nombreuses marques de cosmétiques. En l'espace d'un trajet, j'en ai dénombré 6: 4 marques de mass-market (Nivea / Neutrogena / Amway / Avon ) et 2 de luxe (Lancôme / Estée Lauder). Surprise! Elles sont toutes identiques: le visage d'une belle femme à gauche, un packshot produit à droite, plus ou moins de texte et un uniforme fond bleu....Regardons les:

Les panneaux Amway et Lancôme sont eux aussi identiques.
Enlevons les noms des marques: qui saurait attribuer chaque publicité à sa marque? Même en Europe on n'atteint guère une telle uniformité.
C'est à croire qu'un même imaginaire saisit les marques et les publicitaires: cela signifie t-il qu'un code unique régit les cosmétiques en Chine? Ou que les auteurs de ces publicités pensent que le marché chinois est composé de consommatrices uniformes telles que nous les idéalisions dans les années 50? Mesdames et messieurs les marketers des marques de cosmétiques, pour éduquer le consommateur - même sur des panneaux publicitaires dans le métro (en général vous en achetez plusieurs côte à côte) - il faudrait faire preuve d'un peu plus d'imagination et mettre en scène les valeurs de vos marques respectives. Mais en ont-elles encore?

Le fiasco Tropicana: les chiffres

Un post de BusinessWeek nous donne les chiffres permettant de comprendre pourquoi Tropicana a retiré des linéaires son nouveau pack aussi rapidement (voir mon post du 22 mars dernier):

After its package redesign, sales of the Tropicana Pure Premium line plummeted 20% between Jan. 1 and Feb. 22, costing the brand tens of millions of dollars. On Feb. 23, the company announced it would bow to consumer demand and scrap the new packaging, designed by Peter Arnell. It had been on the market less than two months.

“Now that the numbers are out, it’s clear why PepsiCo’s Tropicana moved as fast as it did. According to Information Resources Inc., unit sales dropped 20%, while dollar sales decreased 19%, or roughly $33 million, to $137 million between Jan. 1 and Feb. 22. Moreover, several of Tropicana’s competitors appear to have benefited from the misstep, notably Minute Maid, Florida’s Natural and Tree Ripe. Varieties within each of those brands posted double-digit unit sales increases during the period. Private-label products also saw an increase during the period, in keeping with broader trends in the food and beverage space.”

I can still see Arnell at the press conference so carefully twisting off the contoured orange cap of his carton that was sculpted to mimic the skin of an orange. When I was in the stores, though, what I found was that the caps hadn’t yet made the production line. So, what you found was the new carton with the old plain cap. That must have been what undercut the whole philosophical and cosmic reason for why the washed out graphics and generic-brand-looking package failed to make consumers think of refreshing juice. Yeah…that must have been the reason.

137 millions de dollars perdus suite à un changement de packaging: qui peut encore douter de l'importance du pack dans l'image d'une marque? Mon expérience ces dernières années à la tête d'une agence de design packaging m'a prouvé que les marques sous-estiment souvent ce media (contrairement aux MDD dont c'est le seul moyen de communication). Le packaging est un media stratégique essentiel d'image de la marque et doit donc être traité comme tel: puis je ainsi suggérer que les Directeurs Marketing s'en préoccupent directement et ne le confient plus aux seuls chefs de produits? Bon bien sûr s'occuper de la pub est tellement plus sexy....

Quand l’ultra-libéralisme et le mépris de l’individu nous coupent l’appétit

par Virginie Michelet

Acte I : l’annonce
C’est un samedi soir des vacances de février. Dans le TGV qui « remonte » vers Paris, plus une place. C’est l’heure du dîner. Comme nous en avons l’habitude, nous allons nous diriger vers le bar. Tout à coup, les haut-parleurs nous annoncent que la Société des Wagons-lits Accor va être remplacée demain par la Société Cremonini, et que, ce soir, il n’y a plus qu’une dizaine de sandwiches. Au bar, la situation est claire :  c’est la pénurie. Et qui dit pénurie, dit instinct animal. Un couple rafle le maximum d’aliments pour ne pas en manquer, un autre en prend le minimum pour qu’il y en ait pour tout le monde, une femme et son enfant se contentent de ce qui reste, l’instinct, vous dis-je. Sur le comptoir, un plateau de croissants défraîchis. On pourrait penser qu’étant donné la grossièreté de la situation – fermer boutique LE samedi soir du chassé-croisé des vacances de février –, la SNCF ou la Société Accor auraient proposé d’offrir les croissants en dédommagement. Eh bien non, les viennoiseries frelatées sont à vendre…
Nous, nous sommes des consommateurs de base, tendance plaisir. Nous avions appris, au fil de nos voyages, à ne plus craindre le fameux sandwich SNCF tant décrié dans les années quatre-vingt. Nous en étions venu, carrément, à apprécier le concept « bon et bien fait » et son parti pris moderne, ainsi que les petites cassolettes et autres plats et gâteaux que nous pouvions déguster sans trop avoir à craindre les E machin chose et la surabondance de gomme xanthane, de glucose-fructose et de graisses trans. Bref, nous étions contents, et nous avions l’habitude de nous offrir ce petit plaisir. Jusqu’à ce soir-là…
Acte II :  l’offense
Quelque temps plus tard, poussés par la faim, nous voici devant le bar. Après tout, pourquoi pas essayer cette nouvelle Société Italienne. On verra bien. Il n’y a pas foule, juste une dame derrière nous. Je constate rapidement que Michel et Augustin, ma marque de gâteaux fétiche, a disparu. Ainsi que toute originalité. Ainsi que ce je ne sais quoi de bien packagé. J’ai tout à coup l’impression de me retrouver dans une cantine des années…quatre-vingt. Retour vers le passé, orchestré par trois « bio » mis en avant sur des produits sans intérêt, et, bien entendu, les fameuses mentions « petit prix » qui n’en sont pas.
Mais trêves d’impressions, il faut commander. Devant la nouveauté de la carte, je marque un instant d’hésitation. Aussitôt, le serveur s’adresse à l’unique personne derrière nous. « Et pour vous, c’est quoi ? » Interrompue dans ma réflexion de la manière la plus odieuse qui soit, je me révolte : « Je n’ai pas fini de commander… » L’homme rétorque : «  Vous hésitez, je sers la personne suivante ». Et il ajoute « Je suis payé à la commission, moi, pas le temps de vous attendre ! » Je n’ai pas ma langue dans ma poche et je le lui fais savoir « Mais vous aimeriez, vous, qu’on vous traite comme ça ? » La réponse fuse « Oh, moi ? On me traite bien pire que ça, bien pire !!! »
J’en reste coite. Nous finissons d’acheter « quelque chose à manger ». Toute notion de plaisir a disparu. Nous voulons juste en finir le plus vite possible. Bien entendu, nous laissons deux fois moins d’argent qu’auparavant. Bien entendu, la nourriture se révèle de mauvaise qualité, bourrée d’additifs (voir mon PS plus bas). Nous ferons donc tout notre possible pour ne plus avoir à consommer dans le train.
En fin de compte (et toute colère bue), je me demande qui achète ce genre de repas. Certainement pas les plus modestes : ceux-là ont avec eux de quoi manger. Que reste-t-il alors ? Des gens comme nous ?
Plus de recherche gastronomique, plus de produits sains, une offre réduite, des prix seulement un peu plus bas : la SNCF se trompe de cible et retarde d’un… métro. Et dire que certaines grandes enseignes, en ce moment, planchent sur le luxe pas cher…

© Virginie Michelet

[email protected]

PS: Pour mémoire, voici les ingrédients du « Wrap » arraché aux griffes du vendeur, tels qu’ils figurent sur la boîte (sauf mes commentaires en italiques):

Galette de blé à la tomate (44%), farine de blé, eau, huiles et graisses de palme et de colza (attention, quand rien n’est spécifié, ces graisses sont hydrogénées, remplies de gras trans), tomate, paprika, sel, sucre, émulsifiants : E471 et E472e, acidifiants E296 et E330, poudres à lever : E450 et E500, basilic.

Poulet rôti 22% ( 20% filet de poulet, antioxydants : E325 et E331, protéines de lait, protéines de soja, sel, lactose, gélifiant : E407a, stabilisant :E451, huile de maïs)

Sauce Caesar 14% (mayonnaise, huile de soja ou de tournesol, eau, jaune d’œuf, vinaigre d’alcool, sel, acidifiant : E330, antioxygène : E224, curcuma, sucre, sel, amidon modifié de maïs (très nocif), stabilisants : E412 et E415, colorant : E160a)

Fromage blanc (lait écrémé, crème fraîche, ferments lactiques) parmesan, anchois, jus de citron et d’orange à base de concentré, eau, pulpes de citron, acidifiant : E330, extrait naturel de citron, amidon modifié de manioc (encore), ail, huile de soja, sel, poivre, salade, beurre.

… On ne regarde jamais assez les étiquettes !!

Certaines marques de luxe perdent elles la tête?

"With a world-weary sigh, Francesco Trapani slips off his $10,000 steel and white-gold Bulgari watch, revealing the band's dull underside. Bulgari once polished it to a fine gleam to match the shiny exterior" écrit le journaliste du International Herald Tribune (8 décembre 2008 "Luxe is losing its edge") qui vient d'interviewer Francesco Trapani. "It's more wearable and costs less"...
Cost-cutting.
L'article confirme que la marque a introduit " lower-cost boxes and bottles for Bulgari's perfume line, which Trapani said customers will not notice".
Cost-cutting.
Dans les deux cas la marque suppose que "customers will not notice"... tout en affirmant "The challenge is to cut costs and diminish expenses, without negatively affecting the image of the brand or the quality".

Au même moment Bulgari (voir mon post du 1er février dernier) organisait une "sample sale" à New York où les clients pouvaient trouver des montres à -60% et des sacs à -70%! 

Qu'est ce qui impacte le plus l'image de Bulgari ? L'article du IHT ? Le "cost cutting" sur les produits ? La "sample sale" ? Ou le fait que tout cela arrive ensemble ?

Le Monde (20 mars 2009): Nick Hayeck, PDG du Swatch Group, dénonce "Richemont nous a annulé des commandes. C'est un groupe qui n'a pas de dettes, mais s'il gagne moins, sa direction punit tout de suite le personnel, et a introduit du chômage partiel chez Cartier. Ce qui n'empêche personne de continuer à voler en avion privé..." et annonce qu' "il n'y aura ni licenciement ni recul des investissements chez Swatch". Le rapport annuel 2008 porte en couverture " Attention, cette publication n'est pas recommandée aux acrobates et jongleurs du cirque financier actuel...".

Mais la véritable information, qui relativise tout le reste tient en ces mots de Nick Hayeck, lequel parlant des résultats 2008 dit "C'est quand même le deuxième meilleur bénéfice de l'histoire du groupe. On peut vivre avec un tout petit peu moins d'argent."

Qui croire? Bien sur Bulgari présente un bénéfice net qui les ramène au niveau de 2002, mais toutes les marques de luxe ont connu une situation analogue en 2002/2003! Rappelons que Bulgari est la seule marque de luxe (avec Gucci) qui se soit développée en voyant son CA multiplié par 10 en 10 ans (après l'arrivée de Francesco Trapani).... là où TOUTES les autres l'ont multiplié par 4 sur une même période de 10 ans! Cette croissance "folle" mérite réflexion. Peut être doit-on constater que le jour où elle n'est plus au rendez-vous une marque est susceptible de se lancer dans des actions dommageables pour elle aux yeux de ses clients (et de ses employés) - ne plus polir l'intérieur du bracelet, utiliser des packagings moins chers, lancer des "sample sales" en novembre à -70%.... Finalement je préfère la position de Nick Hayeck: elle est bien plus conforme aux attentes éthiques des consommateurs du 21ème siècle.

Bulgari, marque du 20ème siècle?

Kellogg's: de l'innovation produit à l'interdiction d'une publicité

En 1997, Kellogg's, s'intéressant aux habitudes des consommateurs anglais au moment du petit déjeuner, constata que de plus en plus de jeunes consommateurs de moins de 35 ans "sautaient" ce repas chez eux. En fait, pris par le temps, ils achetaient un produit de snacking sur le chemin du travail. Comment transformer ce constat en opportunité "business", alors que la marque n'avait aucune légitimité sur le créneau du snacking?
La réponse s'appela "Nutri-Grain": une barre de céréales positionnée comme un produit de remplacement du petit-déjeuner, avec une signature "Good Food on the Go". Kellogg's proposait ainsi un produit nomade doté d'une dimension qu'à cette époque on ne nomme pas encore "nutritionnelle".

En effet il ne fallait pas positionner ce produit exclusivement sur le segment "santé" - très marginal à l'époque - sauf à faire fuir les consommateurs "mainstream". Le succès a été foudroyant et la gamme enrichie de nombreuses nouvelles références.

Toutefois la dimension "santé" s'est progressivement développée, des publicités spécifiques mettant cet aspect en avant. En 2005 le positionnement "produit de remplacement du petit déjeuner" fut abandonné, pour être remplacé par un mix "gouteux & bon pour la santé". La tendance au développement d'un discours "nutritionnellement correct" était passée par là. Ses marketers, saisissant la nouvelle tendance et s'appuyant sur le discours "santé" jusqu'alors secondaire de la marque, ont décidé de la repositionner. "Nutri-Grain" avait perdu ses racines et oublié que la tendance consommateur dont il était issu existait toujours.

En 2008, dans une logique d'extension de gamme, Kellogg's décide de lancer un cookie, Nutri-Grain Soft Oatie.

"Une histoire à boire debout" par Virginie Michelet

L’autre jour, j’ai décidé d’essayer de nouvelles boissons. Pas par esprit consumériste (loin de moi une telle attitude rétrograde !) mais parce que, ayant déjeuné au restaurant EXKI, j’avais entraperçu quelques bouteilles au design attirant que j’avais eu envie d’acheter sans en avoir le temps.
EXKI, pour ceux qui ne connaissent pas encore, ce sont des restaurants belges qui proposent un fast-food bio/santé qui s’accorde bien à l’air du temps, le tout dans une atmosphère bon enfant, mi resto, mi lounge. Bref, un concept qui fait de plus en plus d’adeptes, tout comme certaines boissons de type «smoothies », tels ceux de la marque Innocent, qui ont su s’adresser aux consommateurs que nous sommes et non à ceux que le Grand Commerce pensait que nous étions.
Les consommateurs que nous sommes, ce sont des gens qui aiment qu’on leur parle franchement et amicalement, comme à des adultes normaux et non à des enfants de trois ans, avec simplicité et à propos de choses simples contenant des produits simples qui ne vont pas nous dézinguer l’estomac dans un premier temps, nous faire grossir comme des outres dans un second temps et nous refiler le cancer in fine.
Quant aux consommateurs qu’on pensait que nous étions (et dont, heureusement, la crise est en train de révéler aux yeux myopes de milliers de sociétés commerciales qu’elles s’étaient trompées), donc, ces consommateurs d’autrefois, c’était bien entendu tout le contraire : des gosses à qui l’on racontait des montagnes de bobards avec des discours plaqués, des paradoxes à n’en plus finir, et surtout, une qualité de produits dont on ne pouvait pas lire les étiquettes sans devenir soit parano, soit aveugles (tellement c’était écrit en petit et tellement il y avait d’ingrédients).
Notez que je ne sais pas pourquoi je parle au passé, car vous allez voir que mon histoire de boissons nouvelles (enfin, nous y arrivons et je vous remercie de votre patience), y est tout à fait rattachée.

Concierge, vous avez dit Concierge?

Il y a quelques jours - au moment des Fêtes - je suis entré au Printemps Haussmann : une banque d'accueil attire mon regard. Une banque vide de toute présence humaine à un moment d'affluence. Étrange. Toutefois je vois un présentoir rempli de prospectus noirs, très élégants. J'en retire un.

"Sur un simple appel, PRINTEMPS CONCIERGE, disponible 24h/24, 365 jours par an, partout dans le monde, organise dans l’heure qui suit la soirée de vos rêves, résout vos problèmes du quotidien, concrétise vos envies de dernière minute…

PRINTEMPS CONCIERGE est à votre disposition à l'étage 1 du Printemps de la Mode.

TARIF: Abonnement 1 500 €/an"

Voila une initiative remarquable à mettre au crédit du Printemps. Elle est la conséquence de la stratégie de repositionnement haut de gamme / luxe menée depuis le rachat du grand magasin par Maurizio Borletti. Dans cette perspective Le Printemps souhaite passer d’une logique d’enseigne à celle de marque spécifique et proposer une nouvelle identité originale fondée sur une « shopping experience » distinctive. 

J'ai plusieurs fois insisté ici sur les nouvelles attentes des consommateurs en matière de personnalisation de la relation avec la marque et en matière de services exclusifs - leur donnant ainsi un fort sentiment de reconnaissance, voire d'unicité. En ce sens les différentes initiatives du Printemps (les Personal Shoppers / le Concierge / la Carte Printemps Suprême) sont autant de moyens au service de cette nouvelle stratégie.

Pourquoi est-ce que je décerne aujourd'hui aussi un "Coup de Gueule" au Printemps?