BrandWatch par Michel Gutsatz

Nike: comment devenir une Marque Visionnaire (1)

Poursuivons notre analyse de Nike commencée la semaine dernière où nous nous sommes intéressés à la naissance de la marque (Nike: naissance d'une marque): comment une marque de chaussures de sport, construite dès le départ comme une Marque Experte (celle qui connait le mieux les athlètes, comme il était écrit sur les premières boîtes: "Nike sport shoes are manufactured to the exact specifications of champion athletes throughout the world") est-elle devenue dès la fin des années 80 une Marque Visionnaire?

Pour y répondre il est intéressant de s'imprégner d'un graphique: les évolutions des ventes de Nike et de Reebok entre 1980 et 1995. Pourquoi Reebok? Parce que Nike a complètement raté le mouvement "aerobics" qui est apparu aux USA au début des années 80. Enfermés dans leur vision pure et dure du sport et des athlètes, les dirigeants de Nike ont longtemps considéré ce mouvement comme une danse, nécessitant des vêtements 'casual': l'aérobic n'était pas un sport pour eux. Ils craignaient de rentrer sur le marché de la "sissy fashion". Reebok - une société en pleine déconfiture à cette époque - a vite compris tout l'intérêt de ce marché qu'ils ont investi très rapidement - tout particulièrement en lançant une chaussure (la 'Freestyle') élégante, souple et confortable - et blanche. En l'espace de 5 ans (1986) Reebok dépassa Nike sur le marché de la chaussure de sport.

Or on constate que la domination de Reebok a été de courte durée: dès 1990 Nike reprenait la première place sur le marché américain et ensuite creusa l'écart. Comment expliquer cette nouvelle domination?

Bien sur il y eut la technologie 'Air', l'arrivée de Michael Jordan (fin 1984) et le lancement de Air Jordan. Mais s'arrêter ainsi sur le seul produit, sur l'innovation ou sur le sportif n'est pas suffisant. La véritable révolution a été celle de la publicité - mais elle a prit plusieurs années pour se concrétiser véritablement.

Nike lança en 1983 la première campagne de publicité pour une marque de chaussure de sport à la télévision en prévision des jeux Olympiques de 1984 à Los Angeles... mais sans montrer un seul produit. La raison en était simple: aucun produit Nike n'était véritablement compétitif. On décida donc (avec l'agence Chiat/Day, l'agence d'Apple) de mettre en scène les athlètes - Carl Lewis, John McEnroe, Mary Decker...

Mais ce premier effort fut insuffisant: en 1984 Nike licencia 400 personnes, environ 10% de ses salariés. Puis à nouveau 500 personnes en décembre 1986. Et la montée en puissance de Reebok se poursuivait.

Le véritable accélérateur a été la rencontre avec l'agence Wieden & Kennedy en 1987. La légende veut que Phil Knight lors de son premier rendez-vous avec dan Wieden, lui ait dit: " I'm Phil Knight and I hate advertising".

Nous verrons la semaine prochaine comment le travail de cette agence a transformé Nike en Marque Visionnaire - en s'appuyant sur les valeurs de la marque et en leur donnant une dimension culturelle puissante (la publicité 'There is no finish line' montrée en tête de ce post date de 1972 - toutes les valeurs de la marque y figurent déjà).

Naming: qu'est ce que l'AccorHotels Arena?

Paris dispose depuis 30 ans d'une salle omnisports à son entrée Est: le Palais Omnisports de Paris Bercy. Il vient d'être rénové et son propriétaire, la Ville de Paris, vient de le renommer AccorHotels Arena. La chaîne d'hôtels Accor a acquis les droits de "naming" pour 10 ans. Je vous propose une analyse de cette stratégie: profitera-t-elle à Accor?

Abordons-le sous deux angles:

1. la cohérence entre le lieu et la marque - si la catégorie du sponsor est directement rattachable au contenu du lieu (ici le sport), alors la marque en sortira gagnante. De nombreuses sociétés d'assurances (Allianz à Nice et à Munich, MMA au Mans) ont ainsi investi le sport - sachant qu'il y a un lien direct entre exercer un sport et s'assurer. La première réaction des spectateurs de l'Arena ne sera t-elle pas de dire: "tiens un nouvel hôtel!"? Quelle cohérence existe-t-il entre le sport et l'hôtellerie?
2. la pratique de nomination des utilisateurs eux-mêmes - c'est à dire le nom d'usage qui reste dans les esprits. Depuis 1984 cet équipement est doté de deux noms distincts:
   • son nom "administratif" est le POPB, c'est à dire l'acronyme de son nom.
   • son nom d'usage: tous ses utilisateurs l'appellent 'Bercy'.

Nous voyons donc un double mouvement de simplification: de Palais Omnisports de Paris Bercy (beaucoup trop long) vers POPB (imprononçable) d'un côté et vers 'Bercy' de l'autre. Les utilisateurs ont donc doté cet équipement d'un nom court, simple et permettant sa localisation géographique. Quelle sera la pratique de nomination de l'Accor Hotels Arena? La réponse en est simple: soit 'Arena' soit 'Bercy'. A l'évidence Accor Hotels va 'passer à la trappe' et les utilisateurs iront au plus simple.

Qu'en conclure? Dans les deux cas il y a un problème de nomination (est-ce un hôtel? quel nom retenir?) - renforcé par la présence d'un logo très lourd où la marque hôtelière prend le pas sur le nom (Arena) du lieu. N'y avait-il pas un autre choix? Si bien sûr: il aurait été beaucoup plus élégant et efficace de nommer le lieu ARENA by ACCORHOTELS.

Dove: comment devient-on une Marque Visionnaire?

Un des chapitres clés de mon nouvel ouvrage 'Brand Dynamics' (écrit avec Jane Wang, professeur à CEIBS, et qui sera publié chez Palgrave McMillan fin 2016) concerne la construction d'une marque dans le temps. Toutes les marques rêvent de s'installer comme Marque Visionnaire - porteuse d'une 'vision du monde'. Nous montrons en fait que ceci est le résultat d'un long processus - que nous illustrons avec le cas de Dove.

Dove a été lancée en 1955 par Lever Brothers avec un produit unique: un savon. 25% de la formule de ce savon consiste en un ingrédient nouveau - l'acide stéarique - c'est à dire une crème lavante. Dove est donc lancé comme une 'beauty bar' laquelle hydrate la peau ("creams the skin") et n'est pas un savon ("doesn't dry like soap').

Dove est donc clairement lancée comme une Marque Performance ("Creams your Skin" - qui deviendra avec le temps l'hydratation). Dans les premiers films l'ingrédient miracle est fortement mis en avant: la marque est donc tout autant une Marque Ingrédient.

Pendant 20 ans le même message va être repris - mais une innovation de taille va avoir lieu dans les années 70: la marque fait appel à des témoignages de consommatrices pour vanter les bienfaits de sa 'Beauty Bar'.

Ces témoignages vont se développer - et progressivement intégrer l'idée que l'utilisation des produits de la marque en rendant plus belle renforcent la féminité et l'estime de soi.

La marque se dote ainsi d'un élément central de son identité: la proximité avec les vraies femmes. Ainsi lorsqu'en 2004 Dove lance sa "Campaign for Real Beauty" est-elle tout à fait cohérente avec ses valeurs. Elle a simplement constaté que la représentation de la beauté féminine avait évolué: une norme sociale de beauté s'était installée. Dove fait donc le choix de puiser dans ses valeurs (nous aidons les vraies femmes à développer leur estime d'elles-mêmes) pour proposer l'idée que toutes les femmes peuvent être belles (sans chercher à se conformer à cette norme sociale).

Dès lors la campagne "Sketches" (2013) s'avère tout à fait cohérente avec les valeurs de la marque, son histoire ET la mise en avant d'une vision contemporaine de la beauté. Le discours de Dove est maintenant porteur d'une véritable vision du monde: la mission de la marque est d'aider chaque femme à construire son estime de soi.

Dove est ainsi passée en l'espace de 50 ans d'une Marque Ingrédient + Marque Performance à une Marque Visionnaire.

La modernité est anglaise

Tant sur BrandWatch que dans mes cours en MBA et Executive MBA, je répète à l'envi qu'une marque ne peut se construire au 21ème siècle que si elle met le consommateur au centre de sa démarche. J'entends par là qu'une marque doit avant tout penser comme ses clients ("put yourself in your customers' shoes!').

Le concept de marque s'applique aussi aux territoires: la marque FRANCE est une marque tout comme la marque GREAT BRITAIN, la marque PARIS comme la marque LONDON. Et donc, s'ils veulent construire une marque, chacun de ces territoires doit mettre ses pieds dans les chaussures de ses clients. Mais le font-ils vraiment? Pour la marque FRANCE comme pour la marque PARIS le réponse est résolument NON quand on les confronte aux marques GREAT BRITAIN et LONDON. 

Lors d'un récent voyage en août à Londres j'ai pu constater combien GREAT BRITAIN / LONDON sont en avance sur la France / sur Paris en matière de service. Je vous propose 3 exemples révélateurs - montrant que pour être orienté-client il faut avant tout penser comme lui en mettant les pas du process dans les pas du client.

• Cas n°1: Le client cherche à rentrer dans un pays sans faire de queue inutile
  LONDON/GB: Arrivant par avion à Stansted je vois des signes dès la sortie de l'avion m'informant de l'existence de 'ePassport Gates' accessibles à tout voyageur de l'Union Européenne, de Suisse, d'Islande, de Norvège et du Liechtenstein en possession d'un passeport biométrique. Le principe en est simple et permet de rentrer dans le pays en quelques minutes: le scan du passeport ouvre la porte. A Stansted il y a 15 portes.
  
  FRANCE/PARIS: Bien sur il existe un système analogue, PARAFE - mais il est réservé aux seuls passeports biométriques français. En général on trouve une ou au maximum deux cabines Parafe. Sans commentaire.
  
  
  
  

• Cas n°2: le client souhaite payer son taxi par carte
  LONDRES: je prends un black cab traditionnel anglais et là je constate (comme dans les yellow cabs de New York) qu'entre moi et le chauffeur est installée une machine à carte de paiement - et qu'une affichette indique que toutes les cartes sont acceptées (dont American Express).
  
  PARIS: en dehors de la compagnie G7 qui les accepte systématiquement, la plupart des autres taxis parisiens les refusent (et par décence je ne mentionne pas les réponses des chauffeurs concernant la carte American Express!).
  
  
  
  

• Cas n°3: le client souhaite trouver une place de parking (puis la payer)
  

  LONDON: de nombreuses affichettes disposées sur la voie publique conseillent au conducteur de télécharger une application gratuite ParkRight, laquelle lui présente l'ensemble des places de parking libres sur la zone: parkings privés et publics, parkings résidentiels ET places libres dans les rues! En effet la ville a disposé 3000 senseurs indiquant en temps réel où se trouvent les places libres. Bien entendu le client peut aussi payer son parking grâce à cette app.
  
  PARIS: on peut payer son parking en utilisant une app PayByPhone. C'est tout.
  
  
  
  
  

Is your Brand a Performance Brand? (Brand Dynamics 3/7)

QUEL EST VOTRE TYPE DE MARQUE?

Je poursuis ma réflexion sur une typologie dynamique des marques en introduisant un deuxième type - les Marques Performance. Nous passerons ensuite en revue successivement les Marques Expertes (4/7), les Marques Identitaires (5/7) et enfin les Marques Visionnaires (6/7). Un dernier post portera sur la Dynamique des marques (7/7), nous permettant de comprendre comment - tout au long de sa vie - une marque peut évoluer d'un type à l'autre. N'oubliez pas de m'écrire pour partager votre vision des marques et votre typologie: [email protected] !

Our second Brand Type is found in categories where functional performance is a major expectation of the Category.
Take for instance the homecare category or the baby care category. In both cases the consumer (mostly a housewife or a mother) will expect the product she has bought to be efficient: she wants her house or her clothes to be clean – as she wants her baby’s diapers to maintain her child’s hygiene.
We find such brands in BtoC ‘care’ categories like household care, personal care, feminine hygiene, baby care and in most BtoB categories (think of Intel or Gore Tex).

We will therefore define a Performance Brand as a brand that offers consumers the best solutions to an identified need – mostly a very functional expectation. Performance Brands will therefore need to reassure the consumer on the performance of their products.

Some Performance Brands

• Pampers: the brand story is that of infant comfort. The brand has been bringing to market a flow of innovative products – all targeting baby protection: they introduced age diapers, wetness indicators, and protective lotions. Pampers has been targeting mothers’ trust – with the health of the baby as its primary objective.
• Mr. Clean: the P&G brand focuses on the battle against dirt – and its master word is power.  
• Dove: originally (before 2000) the Unilever brand stood for “hydration”. Presenting itself as pH neutral and with a high content of moisturizing cream, its main message was on “creaming the skin without efforts”.
• Gore-Tex: this successful BtoB brand has built itself on both the use of technical fabrics (Gore-Tex® Fabric) and of a specific technology (Gore-Tex® Technology) guaranteeing that these fabrics are waterproof, windproof and durable. It therefore is both an Ingredient Brand and a Performance Brand.

How do Performance Brands communicate?

All Performance Brands showcase power and service. In fact their major message being on performance, they will highlight their functional results (hydration, cleanliness, protection against smell, etc…). Nevertheless they all have a tendency to try and bring an emotional dimension to this very performance-oriented message. Some will be quite successful in doing this (Dove as we will see in a later post), others less as we can see below.

Pampers gives us very clear depiction of the technicity (and therefore performance) of their products: we are in baby cleanliness. Their packaging similarly only depicts functional benefits.  

Although most of their movie ads will take the same direction (“Baby Dry 3 am”),

some – as the one aired for the 2015 Super Bowl - will take a very different direction: mother love and care.  Pampers tries to move to a more emotional brand – becoming an identity Brand (as we will see in a forthcoming post).

Dove for years has always been showing the benefits of its moisturizing cream – “up to ¼ of moisturizing cream” – and of its benefits for the skin. We will see how it has now moved to a Visionary Brand – with its social fight for “Real Beauty”.

Mr Clean has been focusing since its inception (in 1959) on power, using its persona as the ideal servant that will clean the house for you (the myth of the genie in the lamp is where it finds its origin).

BtoB brands are mostly Performance Brands – as ESP; Gore-Tex; Intel..

Major points to remember

1. A Performance Brand offers consumers the best solutions to an identified need – mostly a very functional expectation.
2. All Performance Brands showcase power and service. In fact their major message being on performance, they will highlight their functional results (hydration, cleanliness, protection against smell, etc…). Nevertheless they all have a tendency to try and bring an emotional dimension to this very performance-oriented message.
3. Most BtoB brands are Performance Brands

 

Chanel casse les codes: l'Instant Chanel

Je me souviens avoir demandé il y a une quinzaine d'années à mon ami Hugues-Olivier Borès, alors Directeur Marketing de Patek Philippe (et créateur de la superbe campagne qui a installé l'identité de Patek - 'You never actually own a Patek Philippe. You merely look after it for the next generation') pourquoi TOUTES les publicités de montres marquaient 10h10. Sa réponse avait l'avantage de la simplicité: c'est une convention de l'industrie. Effectivement il suffit de parcourir les magazines pour s'en convaincre: tout le monde nous présente des montres affichant la même heure.

Chanel a suivi cette convention depuis le lancement de sa première montre 'La Première' en 1987 comme l'image ci-dessous l'atteste!

Mais Chanel vient de décider de rompre avec cette convention à l'occasion de sa nouvelle campagne "L'Instant Chanel". Une campagne en noir & blanc (comme il se doit pour une marque dont ce sont deux des codes) réalisée par Patrick Demarchelier autour de trois modèles: Première, Mademoiselle Privé et J12. Cette campagne met en scène des instants mêlant vie quotidienne et sport - où hommes et femmes sont saisis alors qu'ils font un geste qui se retrouve dans les aiguilles de la montre: le plongeon donne 8h10, la marche 17h35, les jambes en l'air 12h55... Une atmosphère où la femme (comme l'homme) maîtrise l'instant: le geste est dynamique, parfait. Le corps est totalement maîtrisé - en parfaite cohérence avec une des valeurs fondamentales de la marque: le contrôle. La femme Chanel est dans la maîtrise, elle est active, elle a de l'allure. Chanel porte une éthique du maintien et du contrôle.

Mais Chanel est aussi profondément moderne et sait casser les codes avec bonheur: l'utilisation de la céramique pour la J12 en est un exemple parfait (même si ce ne fut pas la premère montre utilisant ce materiau). Nous en avons un nouvel exemple avec l'Instant Chanel - dont il faut espérer qu'il deviendra un signe permanent de la marque (même si d'autres vont bien entendu avec retard tenter de s'approprier ces nouveaux codes!). Il faut saluer ici une exemple parfait de cohérence entre une campagne de communication et les valeurs de la marque (cohérence trop rare hélas..). Je vous propose un moment de plaisir: les 6 petits films réalisés à cette occasion par Chanel.

 

Shinola: construction d'une marque Made in USA

Mes clients, mes étudiants comme de nombreux participants à mes conférences me posent souvent la même question: "Est-il possible de construire une nouvelle marque premium/luxe aujourd'hui?". Ma réponse est toujours "OUI MAIS... Oui c'est possible, mais encore faut-il disposer des compétences nécessaires en management de marque ". Je voudrais illustrer ceci avec l'aide d'une série de cas détaillés que je présenterai sur BrandWatch. Voici le premier, consacré à la marque américaine Shinola.

A qui appartient Shinola?: Shinola fait partie du portefeuille de Bedrock Manufacturing, un fonds d'investissement créé par Tom Kartsotis, l'un des fondateurs de Fossil, société qu'il a quittée en 2010.

Le concept derrière Bedrock: Ce fonds a décidé d'investir dans des marques illustrant un concept dénommé "skill at scale": il s'agit de développer des affaires qui emploient des ouvriers qualifiés et des artisans, produisant des produits de haute qualité faits pour durer, au service de marques "heritage" disposant d'une véritable histoire pouvant fonder une stratégie d'image forte. De plus toutes ces marques devaient pouvoir s'appuyer sur une fabrication essentiellement américaine. Nous retrouvons là bien entendu certains des fondements théoriques des marques de luxe européennes.

Ce choix s'appuie sur une mega-tendance consommateurs que je développe souvent dans mes conférences: le désir de local. L'envie de consommer des produits d'origine régionale ou nationale (appelée par les américains 'locavore') est ainsi à l'origine du succès d'EATALY que je vous ai présenté sur BrandWatch en mars 2009. On le retrouve dans le mouvement de relocalisation de la production de biens en cours vers les USA, très bien décrite dans la Harvard Business Review de Mars 2012 "Reinventing America".

La dimension "Heritage" de Shinola: Shinola est à l'origine une marque de cirage très connue aux USA - dont le nom est passé dans le langage courant au travers de l'expression "You don't know Shinola from shit" qui veut dire "tu n'y comprends rien". Bedrock a donc choisi de relancer une marque existante mais en la réinventant complètement.

L'offre Shinola: bien sur on y trouve du cirage, mais l'offre va bien au delà. La gamme est construite autour de 4 catégories: les montres, le cuir, les bicyclettes, les carnets. Chacune de ces catégories a été choisie avec la volonté de recréer ou de défendre une production américaine. 

L'histoire et la stratégie d'image Shinola: celle-ci repose sur deux idées fortes.

• "Where American is Made": chaque produit est assemblé aux USA et chaque élément est fabriqué - si possible - aux USA. Un tableau figurant sur leur site web donne ainsi pour chacun les origines de chaque composant:
  
  
  On constate ainsi que le savoir-faire 'montres' est issu d'un partenariat avec un des derniers fabricants suisses indépendants de mouvements Ronda AG - qui ont aidé Shinola à construire un atelier (prévu pour produire plus de 500 000 montres par an) et à former leur personnel - comme on le voit dans la video suivante:

  Shinola Argonite Movement Assembly from Shinola on Vimeo.

• Detroit: la décision a été prise d'installer Shinola dans l'ancienne capitale de l'automobile américaine - à la fois pour y disposer d'ouvriers qualifiés et pour des raisons d'image. La marque se présente comme inscrite territorialement et comme ayant la volonté d'aider à redévelopper la ville. Ceci apparaît nettement puisque Detroit figure dans le logo de Shinola.

Le positionnement prix: nous sommes très clairement au niveau des marques de "luxe accessible". Les montres sont vendues entre $475 et $950. Les sacs ("Handmade Leather Goods") sont tous aux environs de $250 (et moins de $100 pour la petite maroquinnerie). Les carnets sont 50% plus chers que Moleskine. Seules les bicyclettes sont chères: entre $2000 et $3000.

Le concept retail: Shinola est distribué au travers de leurs propres boutiques et dans des circuits 'wholesale'. Les boutiques (celle de New York vient d'ouvrir à Tribeca) sont clairement dans l'air du temps: des espaces très modernes, dans des bâtiments semi-industriels, où aujourd'hui (compte tenu de l'offre encore restreinte de la marque) on trouve des produits d'autres marques, tous manufacturés aux USA (ainsi qu'un juice bar..).

Alexander Wang: stupidité ou arrogance?

Alexander Wang - qui vient de remplacer Nicolas Ghesquière chez Balenciaga - est depuis plusieurs années l'enfant chéri des medias américains. Sa marque eponyme se développe mondialement et a de nombreux afficionados, tout particulièrement aux USA. Or elle vient de se livrer à un exercice de communication qui interpelle.

Des fans de la marque ont été invités avant l'été à participer à un évènement sans qu'ils sachent pour quelle marque ni ce qu'ils y trouveraient. Ils se sont donc retrouvés devant un entrepot - et ce qui s'ensuivit a été filmé par la marque et posté sur YouTube.

Voici une partie de ce film qui depuis a été retiré par la marque!

Il nous présente les fans de la marque comme des sauvages, capables de battre (il y eut semble t-il des blessés) pour un vêtement, capables d'en entasser d'autres comme des trésors de guerre. On assiste à une véritable scène de pillage: nous entendons chaque jour parler de telles scènes lors d'émeutes (en France au Trocadéro lors de la manifestation célébrant la victoire du PSG dans le championnat de football) ou lors de guerres civiles. Il s'agit ici de jeunes gens bien mis, (peut être) bien élevés, que nous avons vu attendant sagement dans la queue. En quelques secondes ils se sont transformés en sauvages. Tout cela pour des vêtements gratuits. Peut-on ressortir de ce film en ayant une vision optimiste de la nature humaine?

Pourquoi Alexander Wang a t-il voulu cet exercice de communication? Je ne vois que deux explications:

• L'arrogance: la marque nous montre que ses fans sont capables du pire pour se procurer les vêtements qu'elle crée - et implicitement montre sa puissance. La video montrant Alexander Wang lui-même a quelque chose du "Big Brother" de la première publicité Apple 1984.

• La stupidité: Alexander Wang est connu pour une approche provocatrice et non-standard de la communication. En organisant cet évènement et en postant le film sur YouTube la marque nous montre ses fans tels qu'ils sont: ignobles. Quelle marque peut aujourd'hui se permetre de dire de ses meilleurs clients: vous êtes ignobles?

Les clients ne sortent pas grandis. Cela dit on peut se demander si cela va les empêcher de continuer à acheter les vêtements Alexander Wang... Et vous? Au fait qu'en pense François-Henri Pinault lequel, comme tous les hommes du luxe, est extrêmement sensible à la réputation? Serait-il derrière le retrait de la video?

Mercedes: des ratés dans la communication

Mercedes - qui a du batailler cet été avec le gouvernement français afin de pouvoir vendre des voitures utilisant un liquide de refroidissement différent de celui autorisé par la réglementation européenne et qui présente un certain retard par rapport à ses concurrents allemands sur le marché chinois (en 2012 ses ventes n'ont progressé que de 4% alors que celles d'Audi et de BMW ont augmenté de 32% et 41%) - a du aussi faire face à des difficultés de communication aux USA et en Allemagne.

• Voulant valoriser et mettre en avant son départment service, la marque a mis en ligne sur le web une video intitulée "Your Best". Une voiture y vante les mérites des hommes de Mercedes qui s'occupent (très bien) d'elle - sous forme d'une chanson accompagnée d'images fixes. Le texte de la chanson est rempli de phrases dont l'interprétation est... multiple ("double entendre" disent les anglo-saxons), avec de fortes connotations érotiques. Les internautes américains restent puritains: le déferlement négatif sur le net a amené Mercedes a retirer rapidement ce film.
  
  Je vous propose de visualiser la version courte et la version longue de cette video: vu d'Europe l'idée est amusante, la chanson prenante et la forme est d'une esthétique très bande dessinée...
  
  





• Des étudiants d'une école de cinema allemande - dans le cadre d'une compétition "First Steps" sponsorisée en partie par Mercedes - ont produit un film détonnant où une Classe C roulant aux abords d'un petit village à la fin du 19ème siècle évite deux petites filles qui jouent sur le chemin (grâce à sa technologie de freinage) mais renverse un petit garçon - le jeune Adolf Hitler! Un court instant dans le film on a la vision de l'holocauste. Signature: "Detect dangers before they come up". Les étudiants expliquent leur motivation en disant: "Mercedes sells its cars on smart technology which prevents accidents. We wanted to pose the question of what might happen if technology had a soul."
  
  


Pub Mercedes (Collision Prevention Assist) by Spi0n

Dans les deux cas la marque a botté en touche: elle a dit que le film sur le service n'était pas un film officiel de la marque mais une initiative de son départment "services" - quant au film des étudiants elle a fait apposer un écran disant que ce film n'est pas un film de la marque ("Unauthorized"). Qu'en pensez-vous?

Gasp! Quand internet tue une marque

Septembre 2011- Melbourne: une cliente un peu ronde (taille 42) entre dans une boutique de la marque australienne branchée GASP avec deux amies. Elles cherchent des robes de demoiselles d'honneur et une robe pour leur soirée d'enterrement de vie de jeune fille. Elles y croisent un vendeur ('Chris') qui, après les avoir bien accueillies, voyant qu'elles ne se décidaient pas à acheter les robes esssayées se met à les railler et à leur dire que la marque ne saurait avoir des clientes de cette taille. Poussée par ses amies, la cliente s'adresse au service-client de la marque pour s'étonner de ce traitement. La réponse du PR Manager est sans ambiguité: il lui répond que GASP s'adresse à une clientèle branchée et très consciente de la mode (sous-entendant ainsi que la cliente ne l'était pas) et qu'elle avait eu affaire à l'un de leurs meilleurs vendeurs ("retail superstar"), dont le seul problème est "qu'il est excellent dans tout ce qu'il fait" (ce qui implique que l'avis de la cliente est nul et non avenu). Il ajoute ensuite "comme vous devez le savoir, les gens talentueux en général ne tolèrent pas de perdre leur temps, ce qui l'a amené à vous demander de quitter la boutique" (donc la cliente lui faisait perdre un temps précieux et n'aurait pas dû être chez GASP).

Choquée par cette réponse la cliente posta cet échange sur internet: la bronca des réseaux sociaux qui s'ensuivi est facile à imaginer. Le buzz dépassa l'Australie pour enflammer tout le monde anglo-saxon ("I can't believe GASP called themselves fashion forward... Sweetheart you sell polyester dresses u ain't no Prada"). Invité par la télévision australienne le représentant de la marque persista comme nous le voyons dans cette video:

Décembre 2011: Après avoir refusé de présenter ses excuses à la cliente pendant plus de deux mois, GASP fit soudain volte-face. "This apology is genuine. We would also offer Keara and her friends to come into our stores and pick out a new outfit, and GASP will match the value of that outfit, and we will give it to the Make a Wish Foundation for Christmas”. La propriétaire et CEO de la marque elle-même présenta ses excuses. Peut-être cela était-il la conséquence que la boutique où l'incident avait eu lieu avait du fermer, boycottée par les clientes et que la marque avait dû lancer une campagne de soldes à -90% pour relancer ses ventes?

Morale: GASP aurait du faire sien le règlement intérieur des supermarchés Stew Leonard, lequel tient en deux articles

Article 1: le client a toujours raison

Article 2: si le client a tort relire l'article 1

La meilleure campagne Dove

Depuis 2004 Dove développe sa campagne "Campaign for Real Beauty" dont l'objectif est de "créer un monde où la beauté est source de confiance en soi et pas d'anxiété". Après avoir présenté des femmes rondes, âgées, petites, avec des formes - après avoir 'piégé' des graphistes avec un logiciel qui soi-disant permettait d'améliorer le teint de la peau (The Ad Makeover), Dove vient de lancer un film qui crée un buzz impressionnant sur le web: Real Beauty Sketches. Le film court a été vu plus de 42 millions de fois et le long plus de 2,3 millions de fois! Les commentaires selon le New York Times sont élogieux et parlent tous de l'intense émotion qui les a saisit en le visionnant.

De quoi s'agit-il? Des femmes sont installées dans un fauteuil, séparées par un voile d'un dessinateur de police, lequel les dessine sans les voir, juste en suivant la description qu'elles font d'elles même. Ceci mène à un premier croquis: la femme telle qu'elle se voit.

Une autre personne ensuite lui décrit cette première femme telle qu'elle la voit - ce sans jamais l'avoir vue avant. Ceci mène à un second croquis: la femme telle qu'elle est vue par les autres.

Lorsque les deux croquis sont mis côte à côte la différence est saisissante: toutes les femmes se voient moins belles que les autres ne les voient. Les phrases qu'elles utilisent pour se décrire portent les stigmates de la vie ("ma mère a toujours dit que j'avais un menton saillant")... Lorsqu'elles sont confrontées aux deux dessins la plupart pleurent, émues de découvrir cette différence.

Dove confronte ainsi les femmes à une évidence, qui forme leur image de la beauté: elles se sous-estiment. Dans ce film si émouvant que je vous propose de visionner ici, la marque qui n'est jamais mentionnée s'efface derrière sa "value proposition" - redonner confiance aux femmes dans leur beauté.

 

La frugalité au service des marques chinoises

Après avoir subi un violent coup de frein en 2012 lié à l'attentisme des entreprises qui ont arrêté net leurs achats de "cadeaux", le monde du luxe en Chine était dans l'attente des orientations du nouveau gouvernement chinois. La presse était remplie depuis des mois d'annonces mettant en avant la lutte contre la corruption: citons le renvoi de "Watch Brother" (un petit fonctionnaire de la province de Shanxi) dénoncé par une campagne internet pour avoir arboreé des montres de luxe différentes sur chacune de ses photos, ou la campagne contre les officels entretenant des maitresses.

Mais cette campagne contre la corruption (qui perdure) en cache une autre bien plus intéressante: la mise en avant de la frugalité demandée à l'ensemble de la classe politique chinoise. Finis les banquets, finis les bouquets de fleurs, finis les alcools coulant à flot, finis les hôtels de luxe. Les conséquences ont été immédiates: une chute de 10% des vols Première et Affaires sur les lignes aériennes, une chute de 20% de le fréquentation des VIP Lounges des aéroports, baisse du chiffre d'affaires des restaurants de luxe de Beijing (-35%) et de Shanghai (-20%), baisse des réservations des hôtels de la province du Zhejiang d'environ 20%... De même les marques d'alcool chinois Moutai et Wulangye ont annoncé des résultats 2012 inférieurs aux attentes: l'action Moutai a chuté de 19% entre novembre 2012 et février 2013!

Cette frugalité a aussi des conséquences positives pour certaines marques chinoise:

• Le gouvernement chinois vient d'annoncer que les commandes de voitures officielles ne concernerait dorénavant que les marques chinoises. 412 modèles ont été identifiés, tous chinois: adieu donc les Audi noires officielles! Ces commandes s'adresseront entre autres à First Auto Works (FAW) et leur réédition de la célèbre limousine Red Flag (que je signalais içi dès le 4 septembre 2010).
  
  
• Lors de la récente visite du Président Xi en Russie, la Première Dame Peng Liyuan fit sensation en descendant de l'avion vêtue d'un manteau et portant un sac de la marque chinoise 'Exception' (voir l'article de Jing Daily du 22 mars). Quoiqu'elle se conforme içi à une longue tradition de Premières Dames arborant des marques de leur pays, la personnalité de Peng Liyuan, célèbre chanteuse chinoise ne fait que renforcer la force du message: il y a des marques haut-de-gamme chinoises qui vont être mises en avant et défendues par les autorités.
  
  
  
  
  
  

Revisitons la saga Dior J'Adore

Dior vient de lancer un nouveau film pour son parfum vedette J'Adore. Ce film ne parle que du parfumeur, de l'artisanat, des ingrédients et de l'alchimie qui préside à la création. Il évoque le verre de Murano utilisé pour le flacon. Ce nouveau film s'inscrit tout à fait dans le retour marqué des marques de luxe vers leurs racines artisanales (Gucci, Louis Vuitton, Hermès ont développé de telles campagnes depuis deux ans). La marque semble ainsi abandonner sa saga marquée par son égérie Charlize Théron.

Je voudrais toutefois proposer une autre vision de l'histoire de la communication de Dior J'Adore qui me semble bien plus pertinente et révélatrice des angoisses d'une marque:

1. Tout commence en 2000 avec le film de Jean Baptiste Mondino où Carmen Kass plonge dans un bain d'or
   
   
   
   On ne peut que penser à Jean Cocteau disant: « Dior, ce génie léger propre à notre temps dont le nom magique combine Dieu et Or ». Ce film nous parle ainsi de Dior, l'alchimiste, transformant la femme en or... la femme qui ose et s'abandonne en s'enveloppant du parfum. Mais à qui pense t-on quand on parle d'une star blonde s'abandonnant au parfum?
2. En 2005 Charlize Theron (choisie comme égérie par John Galliano) apparait dans un film de Nick Night sur une chanson de Nina Simone - "Don't let me be misunderstood"... un ange blond, femme tentatrice qui se dit bonne.
   
   
   
   Qui est la star, image de la pureté et du mal dénudée sous son drap à laquelle on pense?
   
   
3. 2008 - un film de Jean Baptiste Mondino dénudant Charlize Theron qui ne reste vêtue que de son parfum. La référence à Marylin Monroe devient ici évidente - à laquelle, lorsqu'on lui demandait ce qu'elle portait la nuit, répondit: "Why, Chanel No. 5 of course!". Dior tente de s'approprier ainsi indirectement la référence absolue de sa "marque ennemie" n°1...
   
    
   
   
4. 2011 - Jean Jacques Annaud filmant Charlize Theron à Versailles, l'emmène dans les coulisses d'un défilé Dior où elle cotoie Grace Kelly, Marlène Dietrich et... Marilyn Monroe. Cette fois ci la transgression est totale: Dior représente l'égérie de Chanel dans son film.
   
    

Ainsi depuis 10 ans cette saga Dior J'Adore n'est-elle qu'une longue course poursuite de Chanel N°5 et de son égérie bien réelle Marilyn Monroe, comme un film rendu public récemment par Chanel le prouve:

 

Peut être est-il temps effectivement que Dior J'Adore se dote d'une communication qui lui soit propre et non pas la captation d'un héritage qui n'est pas le sien?

L'Odyssée de Cartier décodée

Dans mon prochain livre (écrit avec Gilles Auguste) "Luxury Talent Management - Leading and Managing a Luxury Brand" (à paraître en janvier 2013 chez Palgrave Macmillan), nous proposons un décodage de la campagne "Odyssée" de Cartier - en montrant comment la marque a su s'inspirer de son histoire, de ses codes visuels et de ses produits iconiques pour nous offrir une vision résolument moderne. Je vous la propose ici en avant-première!

“An evening of mystery, at 13 rue de la Paix … in the heart of Paris, where the Cartier myth was born. The beginnning of a wonderful adventure, a tale of creativity spanning 165 years of history, from the garland style to Art Deco, from the Cartier animal kingdom to tutti frutti jewels, from platforms to mysterious clocks that seem to make time stand still. …”
Cartier aired in the early months of 2012 a movie “Cartier Odyssey”, marking the brand’s 165th  anniversary. It is a magnificent storytelling of the brand – which we will decode for laymen.
“This film is built is built on the history of Cartier. It illustrates several fundamental elements of Cartier philosophy, creative vision and more particularly Cartier vision style” said Pierre Rainero Cartier’s Image Style and Heritage Director.

Why the Panther?
The muse behind the Cartier Odyssey is of course the panther, the emblematic figure of the Maison since the 1930s. Jeanne Toussaint was then Artistic Director and “la Panthère” was her nickname. “She embodied a type of feminine elegance which was very assertive and independent. She was also a true original. In 1948 she was to become the creator of the first figurative panther in Jewelry, a brooch. A panther completed with a very beautiful emerald which would be sold to the Duchess of Windsor” 
Why Russia? (chapter 2)
Cartier is the Maison that has served the kings and the queens of this world. Cartier obtained no fewer than 15 different royal warrants in the first 30 years of the 20th century. This effectively made Cartier the most well-known luxury jeweler among the royal courts of the world.
In the film the panther captivates the Grand Duchess Maria Pavlovna in her sleigh in Saint Petersburg: At the very beginning of 20th century Pierre Cartier was embraced by Russian aristocracy. “Cartier was the Jeweler of Kings and the King of Jewelers” as the Prince of Wales (the future King Edward VII) pronounced.
Why the Dragon? (chapter 4)
“This dragon has a very Cartier look : yellow gold, encrusted with onyx and emerald eyes. These two animals sized each other up as if two influences, two cultures were coming face to face. That the panther should find itself in China alongside the dragon of the Great Wall is no fantasy. It is a symbol of the Maison ‘s unversalism”… and of one of its major current market, China.
Why the Elephant? (chapter 5)
The Panther then crept into a Mughal-inspired palace in India, a fantastical incarnation of the “Tutti Frutti” style. This famous blend of blue and green that Cartier introduced to the jewelry world is influenced by Islamic faience. Yet in the western culture this type of color mix was considered bad taste. When Cartier launched this color blend, it became fashionable and was named the “Cartier Style”.
India reminds us also that Indian Maharajas were among the most important Cartier clients in the 19th and 20th century.
Why the plane? (chapter 6)
The panther then jumps on a plane, manned by the famous Santos Dumont. In order to to have greater control while flying his aircraft, the aviator Alberto Santos Dumont ordered one of the first wristwatches from Cartier in 1904. This watch is still one of the brand’s bestsellers.
Why the rings? (chapter 2)
Two classic timeless pieces are in the film: the LOVE bracelet which has captivated us since 1970 and the three-band TRINITY ring that was created in 1924. Both have acquired legendary status and are also bestsellers.
“Cartier Jeweler since 1847”

LV: une affligeante invitation au voyage

Louis Vuitton vient de dévoiler sa nouvelle campagne "L'invitation au voyage" - un film actuellement projeté dans les cinémas en France. Un teaser énigmatique (une femme / une clé / une lettre / la Joconde...) avait mis en appétit les internautes. On ne pouvait s'empêcher de repenser à la mécanique utilisée par Dior il y a deux ans avec le lancement de la série "Lady Dior". Une fois le film visionné, quelle déception!

Une femme et un homme bien sur - toujours énigmatiques. Le Louvre et Paris sont là pour nous rappeller que LV est une marque française. Une montgolfière (tout comme le titre du film) bien entendu évoque la valeur centrale de la marque: le voyage. Mais qu'est ce que ce film nous dit de plus? Rien. Rien qui rappelle le véritable univers du voyage - l'exotisme, le rêve, le train .. - tel que la marque le déploie depuis plusieurs dizaines d'années (des photos oniriques de Jean Larivière au récent Shanghai Express). Rien sur les codes de la marque ou sur ses produits iconiques (à peine une malle entrevue).

Une inspiration bien plate, au premier degré, bien plus proche de films publicitaires pour des parfums que de l'univers multidimensionnel que déploient les marques de luxe. La comparaison s'impose avec deux des plus grands succès récents: "Lady Dior" et "Odyssée" de Cartier. Voila deux marques qui ont su puiser dans leur histoire et dans leur imaginaire pour nous offrir de véritables créations. Tout ce que l' "Invitation au Voyage" de Louis Vuitton n'est pas.

Quels visages pour le luxe en chine?

Les stratégies d'image que les marques de luxe utilisent en Chine (tant en mainland China qu'à Hong Kong) sont très différentes les unes des autres et méritent que nous nous y arrêtions un instant. Je distinguerai trois cas de figure:

Cas 1: Les marques de beauté haut de gamme se sont installées en utilisant des modèles européens, imposant ainsi des canons occcidentaux. A l'inverse les marques de mass-market ont fait le choix d'utiliser des modèles chinois - les spécificités de leur clientèle et de la beauté et de la peau asiatique les y obligeaient. Pour cela ils ont adopté les canons de la beauté traditionnelle chinoise: un visage de "porcelaine" ovale, des sourcils longs et fins, une petite bouche..

Cas 2: Les marques de mode et d'accessoires de luxe - après avoir elles aussi installé une image de l'élégance occidentale en utilisant des modèles 'caucasiens' - ont délibérément opté pour l'utilisation de plus en plus intensive de modèles chinois. Dior et Coach en sont des exemples récents:

Des marques chinoises comme Chow Tai Fook (joaillerie) ont suivi le pas, utilisant des modèles chinois 'idéalisés': des chinois avec des traits légèrement occidentalisés. Cette approche est compréhensible: Chow Tai Fook se revendique (et son nom l'atteste) comme une marque de luxe chinoise fondée sur un savoir-faire traditionnel de joaillerie et ayant essentiellement une clientèle chinoise.

Cas 3: Reste le cas de marques chinoises comme Ports1961 qui développent une thématique exclusivement occidentale. Là aussi cette stratégie d'image renvoie plus généralement à la stratégie de Ports: marque canadienne rachetée par une famille chinoise, elle se développe depuis comme si elle était une marque "apatride" sans jamais revendiquer son ancrage chnois (même si aujourd'hui la majorité de ses boutiques sont en Chine). Ports se heurte à une difficulté majeure: revendiquer le "made in China". La marque craint de se dévaloriser aux yeux de ses clients si elle le revendique. Je suis persuadé que Ports en agissant ainsi s'est engagée dans une impasse stratégique.

Les vitrines racontent des histoires

Pendant longtemps les vitrines ont été le seul point de contact 'public' entre les marques et leurs clients - et trop souvent délaissées. Des mètres carrés de vitrines ne faisaient que présenter des produits sans mise en scène autre que celle des directives merchandising du moment. Seules quelques marques avaient compris que les vitrines sont un lieu unique de narration de la marque: Paul Smith (en y installant des objets sans rapport avec la marque comme des aspirateurs Dyson, des Vespas anciennes ou en y instillant un superbe sens de l'humour) et Hermès ont été de ceux là.

Aujourd'hui où internet est sans nul doute le point de contact privilégié des clients avec les marques, celles-ci redécouvrent et réinventent les vitrines. Elles deviennent le lieu où se racontent de véritables histoires et où en particulier les rencontres entre art et luxe se font les plus présentes. Des marques les utilisent comme vecteur de communication instantanée - saisissant le passant et l'amenant à s'arrêter et admirer.

Voici quelques superbes exemples récents:

Les vitrines Louis Vuitton à l'occasion du lancement de la collection Kusama:

Les vitrines Hermès avec des jeux de sable et de pigments (et des oeuvres de Manuel Merida)

Bally redécouvre son histoire et son ancrage dans la chaussure

Enfin Starbucks sponsorise l'exposition Edward Hopper... et le fait savoir

 

Marques de luxe et Jeux Olympiques: des co-branding plus ou moins réussis

Les Jeux Olympiques ont été l'occasion pour un certain nombre de marques de luxe de s'associer à des équipes nationales (vous en trouverez un récapitulatif ici). Ces opérations de co-branding ont été plus ou moins heureuses. Je voudrais en vous en présenter trois - auxquelles, dans l'esprit du moment, je décernerai des médailles:

Médaille d'or: Armani et l'équipe d'Italie

Voici un bel exemple de cohérence: une marque italienne utilise sa ligne "sport" EA7 pour habiller l'équipe italienne. Une mise en scène d'une grande élégance, conservant les codes Noir&Blanc d'Emporio Armani, une mise en avant de l'Italie et de ses qualités comme des sports où elle brille traditionnellement caractérisent cette campagne "The Sense of Being". Cette collection limitée s'accompagne d'une campagne de communication complète: un site web, une app, des visuels réalisés par Richard Phibbs, des spots télé...

Médaille d'argent: Hermès et l'équipe de France de saut d'obstacles

Une marque française, Hermès, en totale cohérence avec son histoire, créé la veste de l'équipe de France de saut d'obstacles. Une jolie video et des dessins de Philippe Dumas accompagnent une collection qui devrait être disponible en magasins pour la collection printemps-été 2013.

Bien sur cette équipe n'a ramené aucune médaille de Londres (cela n'aura aucun impact sur la marque) - mais pourquoi Hermès n'a t-il pas eu l'ambition d'habiller toute l'équipe de France? 

Médaille de bronze: Stella McCartney et l'équipe d'Angleterre

En fait il s'agit d'une opération menée par Adidas - qui ont demandé à Stella McCartney - créatrice anglaise - de dessiner le maillot des athlètes britanniques. Celui-ci a donné lieu à un tollé mediatique sur la réinterprétation faite par la créatrice du drapeau national (voir l'article du Huffington Post): trop de bleu et où est passé le rouge?

Du point de vue de la cohérence, elle est ici minimale: les succès de l'équipe britannique profiteront à Adidas.

Médaille de chocolat: Ralph Lauren et l'équipe des USA

Le co-branding USA/Ralph Lauren - dont la cohérence est en apparence très forte - a été marqué par deux polémiques importantes:

• L'ensemble des vêtements de l'équipe américaine, créés par Ralph Lauren, ont été fabriqués en Chine: cela (en pleine année électorale) a valu à la marque et à l'équipe américaine un déferlement de critiques (appelant à "brûler les uniformes américains made in China"). Je sais de source sûre que dans un premier temps Ralph Lauren avait approché un fabricant italien et qu'ils avaient jugé que les prix proposés ne rentraient pas dans leur budget.
  On peut être sûrs qu'aucune polémique n'aurait eu lieu si cette solution avait été retenue: le "made in China" reste synonyme de mauvaise qualité et de délocalisations aux yeux des commentateurs de tous bords.
• Le logo Ralph Lauren est plus gros que le drapeau américain sur les vestes portées par les athlètes lors de la cérémonie d'inauguration: les critiques (justifiées) mettent en avant que la marque-sponsor occupe trop l'espace.
  
  

La "privilège" mis en avant par Ralph Lauren verse donc dans un impénitent mercantilisme. Mais, trop contents de trouver un sponsor, les responsables de l'équipe américaine se sont-ils posés des questions de qualité, de lieu de fabrication ou de taille de logo?

IWC innove dans le retail

IWC (Groupe Richemont) - comme un certain nombre d'autres marques de montres (Vacheron Constantin; Breguet; Corum; Hublot; Hermès...) - a développé un réseau de boutiques (25 en 2009) de facture très classique, c'est à dire un lieu 'chic' où on peut acheter des montres. De ce fait toutes les boutiques de marque de montres se ressemblent.

IWC vient de rompre cette uniformité en s'inspirant des flagships des marques de luxe d'accessoires: ils ont inauguré un premier flagship à Hong Kong en 2009 et un deuxième à New York sur Madison Avenue le mois dernier. Quel changement!

Il s'agit d'un véritable "lifestyle store" de 300 m2 où toutes les collections sont présentées dans un environnement qui évoque les univers très puissants auxquelles ces 6 collections font référence: des livres, des accessoires, des instruments de navigation, des bracelets Santoni, des chaussures, des instruments de calligraphie, des jeux d'échec, des équipements de plongée, un simulateur de vol.... la plupart sont en vente. Une collection en série limitée - IWC Collection, exclusive aux flagships de Hong Kong et de New York est aussi en vente.

Ces boutiques sont une véritable réussite. Espérons qu'elles donnent des idées aux autres marques de montres...

 

Comment Walmart utilise internet

Je souhaite attirer votre attention sur trois initiatives récentes de Walmart témoignant de la stratégie de l'enseigne en matière de digital:

• Créer du lien avec les consommateurs: "Get on the Shelf" est un concours qui permet de présenter un produit ("innovant" / "fun" / "cute") grace à une video. Les internautes sont ensuite appelés à voter et le produit gagnant sera référencé dans les magasins Walmart. Les chiffres sont impresionnants: entre le 9 janvier et le 22 février 4000 produits ont été présentés (un 'lunch-bag' réfrigéré / un kit de réparation pour les lunettes / une eau vendue au bénéfice des personnes n'ayant pas accès à l'eau...). Lors de la première journée de vote le 7 mars 93% des produits ont reçu des votes. Chaque jour environ 55000 votes ont lieu pour 92000 visites. 10 finalistes viennent d'être désignés:
  
  
• Créer du lien avec les équipes marketing et aider les marques à se développer: Walmart propose aux marques avec lesquelles ils travaillent un "Retail Development Kit". Il s'agit de leur offrir plusieurs plateformes sur lesquelles s'exprimer: des publicités TV en coopération / des publicité sur les écrans dans les magasins / des publicités sur le site walmart.com et - beaucoup plus innovant - la possibilité de "piggyback" sur les programmes medias sociaux de Walmart - comme "My Local Walmart" sur Facebook - et donc d'accéder aux 10 millions de Facebook fans de l'enseigne magasin par magasin.
  
  
• Se doter d'un laboratoire à idées digital: ces initiatives sont toutes issues de @WalmartLabs, une structure lancée en avril 2011. Cette équipe se présente comme "innovator in social and mobile commerce"  - "this is where we define the future of commerce". Un de ses projets les plus ambtieux est le "Social Genome": "The Social Genome is a giant knowledge base that captures interesting entities and relationships of the social world. Example entities include people, events, topics, products, locations, and organizations. Example relationships include a person being interested in a topic, a person attending an event, an event is about a certain topic, an organization is associated with a product, and so on".
  
  

Walmart s'est ainsi doté en un an d'une véritable stratégie digitale - en achetant des start-ups de la Silicon Valley et en localisant l'ensemble de ses opérations digitales en Californie (AdAge nous dit que "In April, Walmart purchased Twitter app developer Kosmix for $300 million and instantly refashioned it as Walmart Labs, its social and e-commerce research-and-development unit in Mountain View, Calif. Within months, Walmart Labs had added advertising network OneRiot and mobile app developer Small Society - acquisitions aimed at grabbing talent - and had managed to assemble a formidable presence in Silicon Valley.").

 

Enfin une pub incompréhensible!

Lorsque j'ai vu la nouvelle publicité Renault pour la Mégane j'avoue n'avoir rien compris: pourquoi ce vendeur parlait-il dans un sabir franco-allemand?

Je viens de lire avec retard une chronique du 29 octobre du Monde Magazine qui m'explique que Renault parodie un spot d'Opel "pour vanter la qualité de sa Mégane... Et ça marche...". D'après ce papier Renault se réjouit d'avoir mis au point "un message capable de parler avec efficacité de la qualité, ce qui est extrêmement difficile" et se vante qu'une semaine après son lancement le spot a été visionné par 700 000 internautes sur YouTube.

 

Tout ceci est affligeant - pour 2 raisons essentielles:

1. Choisir Opel comme "benchmark" de la qualité allemande est une erreur: Opel, filiale de General Motors, est une marque qui se porte mal. Le seul fait qu'Opel soit obligé de mettre en scène un spot en allemand pour persuader les consommateurs qu'elle est une marque allemande et donc que sa qualité est irréprochable en dit long sur son absence totale d'image. Aujourd'hui les marques allemandes associées à la qualité allemande sont exclusivement Audi, BMW et Mercedes (et dans une moindre mesure Volkswagen) et elles n'ont pas besoin de spots en allemand pour que leurs clients (et les autres) en soient persuadés. Le choix d'Opel fait par Renault en dit long sur le désarroi de la marque.
2. Le ton du spot de Renault - digne des blagues légèrement xénophobes et franchouillardes - est indigne d'une marque internationale. A l'évidence on doit s'attendre à un très gros succés sur internet, mesuré par le nombre de fois où le spot sera visionné. Mais ce succès n'est en rien la preuve de la construction d'une image de qualité par Renault: il s'agit juste de la mesure de l'intérêt des internautes pour une grosse blague.  

Cela fait des années que Renault court après son ADN de marque. Les slogans se sont succédés: 1986: Des voitures à vivre 1991: Vive la vie en Renault 2000: Créateur d’automobiles. C'était l'époque de l'Avantime et de la VelSatis, époque où Renault croyait faire de la haute couture en voiture. Et maintenant "Renault: la qualité version française". Renault n'a en fait plus aucun véritable contenu de marque et se met donc à la merçi du premier publicitaire venu qui va leur faire croire qu'on peut doter la marque d'une dimension "qualité" avec un tel film. Je leur conseille de s'intéresser plutôt au travail que Chrysler est en train de faire en redonnant du sens au "Made in Detroit" (voir mon post du 20 mars) ou à la très longue démarche d'Audi qui en 20 ans a réussi à donner un véritable contenu à une marque moribonde. Mais Audi est une marque allemande...

L'intégration des canaux vue par P&G

Dans une enquête présentée la semaine dernière à l'occasion du WWD CEO Summit à New York, les CEO des retailers interrogés ont déclaré que “seamless, easy cross-channel integration was the key game changer today and would continue for the next few years”.

P&G se pose à l'évidence la même question: comment accéder à nos consommateurs/consommatrices et entretenir une conversation avec eux alors que nos ventes se font en grande distribution?

Dans un post précédent du 16 janvier 2010, je vous ai présenté deux initiatives de P&G qui déjà allaient dans ce sens:

• l'ouverture d'un site de e-commerce regroupant un certain nombre de leurs marques (Olay / Pampers / Tide entre autres..).
• l'utilisation au Canada de pop-up stores, les "Look Fab Studios"

Ce travail se poursuit depuis un an avec une nouvelle initiative: "Have you Tried This Yet?".

P&G est parti du constat que de nombreux lancements de produits pouvaient passer inaperçus et que 42% des essais de nouveaux produits se faisaient dans les 6 mois suivant le lancement. Il fallait donc abandonner les approches classiques et sortir de la distribution en trouvant des points de contact nouveaux avec les consommateurs. La campagne "Have You Tried This Yet?" s'est déployée en deux temps:

• Fin 2010, début 2011 avec l'ouverture de pop-up stores à New York et Miami entre autres, offrant aux consommatrices la possibilité de découvrir 15 à 20 des nouveaux produits de l'année des marques de P&G, des espaces de conseil, des espaces de maquillage et de soins ainsi que des échantillons et des coupons de réduction. Les résultats ont été au rendez-vous: P&G annonce que certains distributeurs ont vu les ventes des produits en question augmenter de 10%.
  
  
  
  


• Fin 2011 l'accent est mis sur les médias sociaux et internet: le site pgtryit.com accueille des avis de consommatrices (écrits ou en video) et met en scène des bloggeurs ou des célébrités.

Bien sur nous sommes loin de la sophistication des stratégies intégrées de Lancôme (que je vous ai décrite dans mon post du 12 février 2011) ou d'Estée Lauder en Chine - mais l'objectif est le même: établir un dialogue avec ses consommateurs, les mettre en contact avec les nouveaux produits, leur offrir des services et des conseils (jusqu'alors prodigués exclusivement par les distributeurs spécialisés comme Sephora en beauté) ainsi que des réductions - le tout à l'extérieur des hyper et supermarchés.

A Walk Around Place Vendôme - Mauboussin

Debra Healy poursuit sa promenade Place Vendôme et Rue de la Paix en nous proposant une analyse de Mauboussin. L'histoire de cette marque ancienne qu'elle revisite nous permet de comprendre son positionnement actuel (une marque de bijouterie grand public dotée d'une gamme de joaillerie): Mauboussin pendant son premier siècle d'existence copiait les styles dominants. Elle ne s'est dotée d'un style personnel que pendant une très courte période: 1925 - 1960. On comprend donc bien mieux les choix actuels - qui sont en quelque sorte un retour aux sources: la vulgarisation de la joaillerie...

 

Mauboussin traces it's history to 1827 to a Monsieur Rocher who was succeeded by his collaborator Monsieur Noury In 1869.  Georges Mauboussin, a nephew, joined the firm in 1898. The business became known as B. Noury, G. Mauboussin. They sold jewelry in the prevailing styles - which means they had no style of their own.

In 1925 Mauboussin exhibited in the Exposition Internationale des Arts Décoratifs where they won a Grand Prix. By this time they were developing a distinctive style of their own. Mauboussin attracted clients amongst wealthy Europeans, Indians prince, American millionaires, and Hollywood film stars.

Mauboussin bracelet, chalcedony, agate, rose quartz, mother of pearl and diamonds 1927

 
George Mauboussin's son Pierre Mauboussin understood the power of the silver screen. He bejeweled some of Hollywood's leading ladies. This was prescient: he required a credit for the jewelry to be assigned to the photograph.

Actress Clare Luce wears Mauboussin Jewelry left. 

Her emerald  and diamond necklace right

In the fall of 1929 Mauboussin opened a new salon in New York city, as it turned out it was very inauspicious timing.The stock market crashed on October 29, 1929. The great depression followed, and business suffered. The Parisian firm was left with a large inventory in America, they were anxious to withdraw with minimum losses. Mauboussin reached an agreement with the American firm Trabert & Hoeffer which would assume the name Trabert & Hoeffer-Mauboussin.
Trabert & Hoeffer-Mauboussin produced some of the most dazzling American jewelry of the 1930's and 1940's. The associated trademark continued until the 1950's. Mauboussin went on to open a store on Place Vendôme in 1946.

Marlene Dietrich's  Trabert & Hoeffer-Mauboussin emerald and diamond bracelet.

 

Trabert & Hoeffer-Mauboussin       Bird Brooch,  signed Mauboussin Paris, 1968,

 bracelet, citrine amethyst                 turquoise, gold, sapphires, rubies, emeralds,

and diamonds set in yellow gold.     and diamonds.

Mid 1930's

 

In 2002 Mauboussin was sold to the Swiss financier, Dominique Fremont.  He hired Alain Némarq as CEO. Michel Gutsatz wrote a very insightful article about Mauboussin's new direction here.

The  Mauboussin jewelry today is no longer even made in France according to Alain Némarq in a recent article entitled "Mauboussin le joaillier Iconoclaste" in the magazine 'Dreams:joaillerie,Été 2011': it is made in China. The jewelry can no longer claim "Mauboussin whose creations bear the charm and refinement of Parisian art". One of the distiguishing features of this brand was its "French-ness".  The recent styles are commercial, and look like the gem-set silver jewelry on offer in mass market retailers in America.  The TV shopping channel QVC also uses the name "Rose de France" for the pale-pinkish heat-treated amethyst seen in the ring on the right. Do you think the designs of Mauboussin's jewelry and watches reflect the brands essence and heritage?

Mauboussin window Place Vendôme Paris. 

Pendant and rings set with blue topaz, amethyst, citrine, and pale amethyst

( Rose de France) set in 18k white gold.

"Avoid sharp points and edges in jewelry", this was the first rule I was taught in jewelry design class.

This necklace reminds me of a ninja throwing star.

 

 

 

Tokyo French jeweler's diamond giveaway draws long lines
Tuesday, June 2, 2009

"Lines curled around for blocks in Tokyo's Ginza district Monday for 5,000 tiny but free diamonds French jeweler Mauboussin was giving away in an attention-getting drive.
'The value of a diamond doesn't go down. And you never get tired of a diamond,' said Noriko Suzumaru, a 39-year-old housewife who jumped on a train from Kawasaki to stand in line after learning about the giveaway.
Suzumaru was among a crowd of bargain-hunters lined up for the 0.1 carat diamonds Mauboussin was offering to its first 5,000 customers. The gems are valued at about ¥5,000.
Mauboussin, founded 181 years ago in France, is encouraging people to get their free diamond made into rings and pendants at its store. But that will come at a cost, starting at about ¥50,000.
Mauboussin's flagship Japan store opened in Ginza in February.
But the store had often been empty because its name, though associated with international celebrities, isn't widely recognized among Japanese.
Many still don't even know how to correctly pronounce the name of the store." 
From the Associated Press

Several months ago I was contacted by Marguerite de Cherval the author of two books about Mauboussin. She had been hired to produce an exhibition tentatively titled "Mauboussin 100 Years of Service to Women". She wanted to find out where the beautiful vintage Mauboussin Jewelry was that I had photographed for my books "Hollywood Jewels", and "American Jewelry : Glamour and Tradition". 
 
Could a proposed Mauboussin exhibition be a first step in an effort to reconnect and re-evaluate their own heritage, and design capital?
 
I have always thought a brand should fulfill a set of promises. One expects it to deliver unique identifiable products that are differentiated. Consumers also want to be in the club of the cogniscenti with a well communicated story of the brand's origins and identity. When a brand is healthy it is evocative and informative communicating its essences though it products and services.  It accumulates goodwill and symbolic value that evokes an emotional response and builds consumer loyalty.

In Mauboussin's  radical departure from its heritage and design history I feel that few of these promises are delivered.

Missoni pour Target: succès ou échec?

Target a annoncé en mai dernier une nouvelle collaboration avec une marque premium - en l'occurence Missoni (après Liberty en 2010): une collection de plus de 400 références en mode, accessoires et maison lancée le 13 septembre. Ce lancement a été précédé d'une campagne marketing exceptionnelle - permettant de donner à l'évènement un retentissement certain:

• une série de publicités pour la télévision sont réalisées
  
• un blog a été créé "All the Way Up Here" - dont l'auteure se présente comme une fan de Margherita Missoni.. et qui s'avère être une poupée
• cette poupée de 8 mètres de haut - nomme "Little Marina" - est "installée" au coeur de New York à Bryant Park (6ème Avenue & 42nd Street) au sein d'un pop-up store. Elle a ses propres comptes Tumblr et Twitter en plus du blog. Le buzz sur les médias sociaux est lancé.
  
• Ce pop-up store de 800 m2 a été ouvert à l'occasion de la Fashion Week, une semaine avant le lancement officiel de la ligne chez Target (voir un diaporama ici). Des produits en série limitée y sont présentés et vendus. Le succès est immédiat.Comme le précise WWD: "At a press event that evening, editors and celebrity guests stripped the store bare. Merchandise was replenished for Sept. 8 and Fashion’s Night Out, but didn’t last long. As crowds lined 42nd Street from the pop-up shop to Times Square, shoppers inside asked sales associates to strip clothes off mannequins. One of the most expensive items, a bicycle, priced at $399.99, sold out of all 158 units."

Le 13 septembre le lancement s'avère un tel succès que le site target.com "saute". Les produits sont indiqués comme "épuisés" rapidement:

Depuis le web est rempli de débats sur cette opération, les médias sociaux s'emballent en commentant l'échec de Target, les clients déçus se manifestent:

• certains disent avoir passé une commande sans jamais savoir s'ils seront livrés
• d'autres recoivent des courriers de Target leur annonçant que leur commande ne sera pas honorée
• d'autres enfin voient arriver leur commande alors qu'ils étaient persuadés qu'elle ne serait jamais livrée

Target fait face:

 

Quelles leçons tirer de tout ceci? J'en vois deux, toutes deux positives:

1. Pour Missoni: la marque italienne, très peu implantée aux USA, voit sa présence affirmée, se crée une image et une renommée. L'association avec Target ("Design for the masses") est tout à fait cohérente: le distributeur a construit son image sur son travail avec des designers et des marques premium - offrant à ses clients des produits d'exception en série limitée et à prix "discount".
2. Target renforce son image: la ruée vers les produits et le crash de son site web vont lui bénéficier à moyen terme. En effet la montée de la frustration de ceux qui n'ont pu accéder aux produits Missoni, loin de les faire fuir vers d'autres enseignes va les inciter à revenir l'année prochaine lors de la prochaine opération et va les rendre encore plus sensibles aux avantages concurrentiels de Target.

A Walk Around Place Vendôme - Mellerio dits Meller

Debra Healy poursuit sa promenade Place Vendôme et Rue de la Paix en nous proposant une analyse de Mellerio dits Meller. Cette marque familiale est aujourd'hui bien éloignée de ses origines et de son histoire - elle s'est banalisée.

Next door to Cartier at 9 Rue de la Paix behind a beautiful wooden facade is Mellerio dits Meller. The Mellerio family traces its origins to the Lombardy region of Italy in the 16th Century.

They were jewelers and goldsmiths. Some of the family moved to Paris in 1515. They prospered and became  royal jewelers  to the court of  Louis  XIII. In 1635 they were granted to use of of the name Meller. Hence Mellerio dits Meller. During the revolutions of 1789 and 1849 Mellerio relocated to Spain. In Madrid they were appointed as a supplier to the court of Queen Isabella II of Spain.

 

Very fine Second Empire (c. 1860) parure

Gold, emeralds, diamonds, pearls, and enamel.

Tiara, 1867 made for Queen Isabella II of Spain

in the shape of a scallop shell

set with diamonds, diamond briolettes, and pearls.

The Mellerio family re-established in Paris. They participated in many of the international expositions. They exhibited in Paris in 1867, in Vienna in 1873, and again in Paris in 1878 and 1900. They also exhibited in The Exposition des Arts Decoratifs 1925.

Mellerio brooch 1942

During the Nazi occupation  gemstone supplies were limited.

This bird's blue plumage is plique-a-jour enamel, which

is backless and as transparent as a stained glass window.

The French jewelry dynasty Mellerio dits Meller is still in business, and still in the original family: this distinguishes them as France‘s oldest luxury brand. Unique for this fact alone, but is that enough?

They are a family enterprise that has survived centuries of business, the reign of terror, various wars, and the Nazi occupation of Paris. They have catered to noble families and the wealthy elite with jewels in keeping with prevailing fashion in every stylistic epoch. Styles such as 16th, 17th, 18th century, Empire, Second Empire, romatic revivals, Renaissance revival,   archeological revival, Art Nouveau, Louis XVI revival, Art Deco, and the retro style of the late 1930’s-1950's.

Mannequin wearing jewels by Mellerio 1950's

The most interesting thing about Mellerio today is their history. Unfortunately this history in not at all reflected by the products displayed in their windows.

This ring looks like one of thousands available in the jewelers district of 47th street in New York City for the past 20 years. I am an American therefore I am not over-awed by the royal patronage associated with this jewelry house. What I want to see is a unique differentiated style, Iconic products, and good design.

These jewels look like products sold in America, on TV shopping channels like QVC, and Home Shopping Network. The only difference is that these are 18 k gold rather than 14 k gold. The jewelry displayed in Mellerio's windows appears to be a random selection. The jewels are ultra-conservative and rather bland. I do not see a coherent vision, with unique differentiated style, iconic products, or particularly good design.This is a shame given their long illustrious history.

 

 

 

 

Bernard Gaborit, le bio et le packaging

Bernard Gaborit est une des marques bio les plus intéressantes du marché: une offre complète et originale de produits frais, une histoire et - ce qui est rare - un véritable goût. Depuis longtemps son packaging était à l'image de la marque: dans un univers dominé par le blanc (et le bleu) une dominante crème - rappel essentiel de ce qui fait le fondement de la marque, la crème du lait. Dans un univers de produits dont la crème a été enlevée, Bernard Gaborit revendique la crème.

Mais voilà que la marque a décidé de changer son logo et son packaging. Le logo est pour sa part à peine modifié: on y introduit des herbes... vraisemblablement afin de renforcer l'idée d'un lait issu de vaches élevées en pâtures. Toutefois ces herbes sont absolument superflues, brouillant le logo et cachant le terme 'agriculture biologique'.

Les packagings, pour leur part, se voient fondamentalement modifiés:

• ils perdent leur couleur crème pour adopter un graphisme vert et blanc.
• on voit apparaître une représentation naturaliste du produit

Nous assistons là à une banalisation de l'identité de la marque, laquelle copie tous les clichés de la catégorie "produits frais" - en adoptant juste un aplat vert pour signifier le bio. Une marque originale, au pack légèrement désuet, mais revendiquant haut et fort le goût (lié à son ingrédient fondateur la crème) se standardise. Quel dommage!

Converse, les artistes, la musique & le cool

Depuis son rachat par Nike en 2003, Converse s'est reconstruite comme la marque des adolescents cool et des "optimistic rebels" qui cherchent à exprimer leur style personnel. Sa stratégie marketing (qui l'amène a avoir plus de 18 millions d'amis sur Facebook - soit deux fois plus que Nike!!) mérite un post - d'autant plus que l'Europe est en pointe.

Deux domaines sont ainsi privilégiés - qui le plus souvent se recoupent dans les initiatives de la marque: la musique et l'art. Partant du constat que de nombreux groupes mythiques (comme The Ramones ou aujourd'hui The Strokes) arboraient des Converse, la marque a investit la scène musicale. Simultanément elle s'est lancé dans la création de nouveaux modèles confiés à des artistes - le plus souvent encore peu connus.

Trois initiatives récentes illustrent cette démarche:

• La création d'un studio d'enregistrement à Brooklyn fin 2010 ("Converse Rubber Tracks") ouvert à de jeunes groupes souhaitant enregistrer des disques - illustre ce nouveau rôle de mécène de la scène musicale.
  
  
• La mise en place d'un Converse Art Factory sur des sites de concerts (Rock en Seine / Lowlands / Melt!), mêlant photo, création artistique, réinterprétation par les festivaliers d'objets, etc... montre que le mélange des genres est possible - et qu'une marque peut développer la créativité des consommateurs sans la "récupérer".
• La convergence entre musique et art était aussi à l'oeuvre dans le récent "Canvas Experiment". Un mur "interactif" de 500 chaussures All Stars bicolores (bleu d'un côté, rouge de l'autre) a été créé - ce mur "réagissant" aux mouvements des personnes devant lui. Il a bien sur été installé dans des vitrines en Europe - afin de susciter une interaction avec les passants. Il a aussi été utilisé par des musiciens:
  
  
  
  Mais il a aussi donné lieu à des véritables créations artistiques, reprises sur YouTube - trois artistes étant commisionnés pour réinterpréter la All Stars.
  
  

On ne peut que reconnaître la grande cohérence de la démarche - cohérence stratégique avec le positionnement de la marque et cohérence dans les moyens de rentrer en relation avec ses consommateurs.

 

 

La Bouteille Coca

Paris est envahie d'affiches nous proposant de découvrir "La nouvelle bouteille de légende" Coca-Cola. L'accroche est puissante. La réalité est-elle à la hauteur de la promesse?

Un des éléments essentiels de l'esthétique de la marque est à l'évidence sa bouteille "Contour" dont il est intéressant de rappeler le brief d'origine: "nous voulons une bouteille qui puisse être reconnue même les yeux fermés"... et qui "même cassée peut être identifiée". Cette bouteille en verre a existé jusqu'à l'avènement du PET: toutes les bouteilles en PET jusqu'à présent (et surtout les grands formats) n'avaient plus aucun rapport avec l'original. La dernière bouteille de 2 litres en est l'affligeant exemple.

Coca-Cola nous avait plutôt habitués ces dernières années à une innovation majeure: la création d'une nouvelle bouteille iconique en aluminium - reprenant la silhouette de la bouteille "Contour" - et habillée par des designers connus (Nathalie Rykiel, Karl Lagerfeld, 8 designers de mode italiens, Daft Punk...).

Ces bouteilles ont été créées à l'initiative des filiales française et italienne - qui ont positionné ainsi Coca-Cola comme une marque "branchée", inscrite dans l'univers de la mode. Nous sommes bien loin des linéaires de supermarchés où règnaient les très laides bouteilles PET.

Mais voila qu'à l'occasion de son 125ème anniversaire, Coca-Cola lance toute une série d'initiatives autour de sa bouteille. Elles peuvent être regroupées en deux groupes:

• Un retour aux sources "exclusif": Aux USA Coca-Cola propose des collectors en série limitée de la bouteille "Contour" en crystal et en plaqué or et en Europe une série de 4 bouteilles iconiques (les 4 premièeres bouteilles dont la "Contour"), vendues chez Colette en France et chez Selfridge's en Grande Bretagne (50% plus cher en France!!).
  
  
  
  
• Un retour aux sources pour le plus grand nombre: une nouvelle bouteille de 1,25 litre (pour moins de 1$ aux USA) est lancée - qui reprend les codes de la "Contour" en PET. Le film de lancement montre d'ailleurs avec humour comment la marque assume que la bouteille sans grâce précédente devait être réinventée.
  

Cette initiative a deux conséquences positives:

1. Elle va redonner du sens à la marque en remettant un de ses signes iconiques fort en avant
2. Elle va équilibrer le mouvement récent très européen qui a attiré la marque vers la mode - ce qui est un contre-sens absolu pour Coca-Cola - marque iconique de la culture populaire américaine (et qui n'a rien à voir avec la culture mode et branchée européenne). La marque devrait se poser la question de sa réinvention comme icone de la culture populaire en s'appuyant sur la méthode française: faire habiller la bouteille aluminium par des icones rap par exemple.

Quand les clients mécontents s'attaquent aux marques

Cela fait plusieurs années que je défend sur BrandWatch l'idée que l'arrogance des marques de luxe n'est plus de mise au 21ème siècle. Celles-ci, dans leur course au développement, ont étendu sans cesse leur base client - nous sommes entrés depuis 20 ans dans ce que je nomme "Luxe Populi". Cette démocratisation du luxe s'est faite au détriment de la relation client et de la qualité du service. Longtemps ces nouveaux clients ont accepté le mauvais service, le dédain, voire le manque de considération de certaines marques. Toutefois le contexte est en train de changer sous la pression de deux facteurs: la prise de conscience par les clients/consommateurs de leur pouvoir (le "consumer empowerment") et l'utilisation d'Internet comme outil de diffusion des plaintes.

Je voudrais illustrer ceci à l'aide de deux exemples extrêmement différents - concernant tous les deux des marques automobiles:

En 2006 un client américain de Mercedes, spécialiste de marketing, a rédigé une série de posts sur internet racontant ses déboires: "Mercedes - a case study on how to squander a great brand". Ils s'inscrivent dans une série "Worst Practices" où on trouve par exemple "Being in "HP Hell" "- "Alaska Airlines Sucks! (WARNING: DO NOT FLY!)" - "Why are companies thinking that it's OK to trick their customers?" - "Bruegger's Wins Award for Worst Customer Service" - "Why is customer service at Starbucks consistently great - while the service at most other take-out joints sucks?"... Des plaintes classiques qui peuvent rester confidentielles si elles ne trouvent pas de relais.

Il y a quelques semaines un chinois, propriétaire d'une Lamborghini Gallardo, furieux des problèmes rencontrés avec cette voiture, a décidé de la détruire publiquement:

"In one instance, the Lamborghini wouldn't start, so the owner had it towed to the local dealer. Upon arrival at the service bay, the owner found that the car had been damaged in transit. No one would claim responsibility and the original non-starting issue still wasn't fixed.
The Gallardo owner attempted to escalate the issue within the Lamborghini family, ultimately trying to reach out to Lamborghini CEO Stephan Winkelmann. No response or solution has been offered so the owner has become decidedly frustrated. So frustrated, in fact, that he decided destroying his Lamborghini in public would be the best way to garner attention." (Source: Autoblog)

Deux points sont à noter ici:

1. Le propriétaire de la voiture l'a faite détruire le jour du "World Consumer Rights Day" en disant que "luxury brands are exploiting China and not delivering the same quality and service as they do elsewhere in the world."
2. L'histoire donne lieu à 180 000 citations sur Internet et la vidéo tournée à cette occasion et postée sur You Tube a été vue 700 000 fois...

Ces deux histoires n'ont rien d'anecdotiques: elles montrent combien en 5 ans le web a permis le développement du pouvoir des consommateurs - et que la Chine peut s'avérer être en pointe sur ce sujet. Les marques de luxe se doivent de ne pas sous-estimer les consommateurs chinois.

Les marques automobiles et l'émotion

Le récent SuperBowl a été une occasion unique de constater que les marques automobiles avaient des visions très différentes de la relation qu'elles souhaitent nouer avec leurs clients. Huit d'entre elles étaient présentes cette année dont pour la première fois les 3 marques allemandes de luxe ensemble (Mercedes - BMW - Audi). Autant de marques, autant de manières différentes de communiquer! Mais laquelle a eu le plus d'impact sur le public? Je vous propose de visionner 5 des 8 spots publicitaires en question - et de d'en faire une analyse rapide:

Mercedes - dont c'était la première participation - a joué la carte de l'histoire et de l' "héritage": notre marque est ancienne et a produit nombre de merveilleuses voitures, le tout dans une atmosphère "magique" afin de mettre en valeur les dernières nées de la marque. Assez émouvant, mais la chute est banale.

BMW a choisi de valoriser le Crossover X3 (qu'ils présentent comme la première voiture de série 'personnalisable' - "built to order") - mais nous ne retiendrons de ce film qu'une seule chose: qu'il est fabriqué aux Etats-Unis. Ce message est incompréhensible: une marque de luxe allemande, dont les racines sont dans la technicité et l'ingéniérie allemandes - dont certaines campagnes américaines sont devenues mythiques ("The Ultimate Driving Machine" ou la série culte "The Hire" dont j'ai parlé sur Brandwatch) - vante les qualités industrielles américaines. Nous verrons dans un instant pourquoi ce message sonne creux et n'est pas crédible.

Audi se pose en challenger, en utilisant la possibilité de faire de la publicité comparative aux USA: la marque se présente comme celle du "nouveau luxe" qui permet d'échapper aux sirènes du "vieux luxe", représenté ici par Mercédes. Un spot décapant, amusant, dont on se souviendra - mais sera t-il attribué à Audi?

A ces trois marques de luxe je voudrais opposer deux marques moyen de gamme dont les réalisations ont été époustouflantes.

Chrysler a inventé un nouveau concept - qui a immédiatement résonné dans tous les Etats-Unis (le film a été visionné plus de dix millions de fois sur You Tube!): 'Imported from Detroit'. Avec l'aide inspirée d'Eminem - qui a grandi à Detroit - redonnant à cette ville une âme (et la positionnant contre New York), la marque plonge dans ses racines et fait de ce film un moment d'intense émotion (en se posant contre le luxe). La revendication 'made in...' prend ici toute sa force ... et montre ce qu'est le film de BMW: une construction artificielle.

Enfin Volkswagen a créé l'évènement (Nielsen en fait le spot gagnant des 8 publicités pour voitures - il a été vu 35 millions de fois sur YouTube) en nous servant un intense moment d'émotion dans lequel un père - à l'aide d'une banale télécommande de voiture - donne un moment de plaisir très fort à son fils qui, déguisé en Darth Vador, s'évertue a faire la preuve de ses pouvoirs magiques. Mettant en scène la famille (une des valeurs de la marque), le mythe de l'enfance toute puissante et en invoquant un héros américain moderne mythique la marque allemande crée l'émotion.

Nous voyons ainsi que Chrysler et Volkswagen, loin des créations "fabriquées" et assez intellectuelles des 3 marques de luxe allemandes, ont réussi à créer une intense émotion (très différente dans chacun des deux cas et à chaque fois en cohérence avec les valeurs de la marque) que nous partageons tous - et qui rend ces marques attachantes. 

Kenneth Cole et Nestlé tombent dans le piège

Tout a commencé le 3 février dernier. Sur le fil Twitter de Kenneth Cole, un tweet, signé du créateur lui-même (ou du moins d'une 'personne autorisée'):

Nous étions en pleine révolution égyptienne. Des dizaines de milliers de manifestants se retrouvaient quotidiennement sur la place Tarhir pour demander un véritable régime démocratique... et une marque de mode américaine détournait à chaud ce mouvement pour sa propre communication. Ce tweet a fait le tour d'internet, suscitant des commentaires outrés - et des messages de soutien. Tout d'un coup le monde virtuel était clivé: d'un côté ceux qui trouvaient ce tweet du plus mauvais goût et dénoncaient une marque irresponsable; de l'autre des fans de la marque (le plus souvent américains) trouvant le message drôle et réaffirmant leur attachement à la marque.

Kenneth Cole, après avoir reconnu (du bout des lèvres) ne pas avoir voulu offenser les égyptiens, finit par poster sur Facebook un message d'excuses - tout aussi discret:

Mars 2010: il y a un an une autre bataille s'est jouée entre Nestlé et Greenpeace (très bien relatée et analysée sur ReadWriteWeb). Nestlé a fait preuve dans cet exemple d'un grand amateurisme. Greenpeace dénonce depuis longtemps l'attitude "des sous traitants de Nestlé qui, pour produire l’huile de palme indispensable à l’agro alimentaire, n’hésitent pas à saccager la forêt indonésienne et à détruire l’habitat de nombreuses espèces protégées". Face au silence du groupe, Greenpeace a lancé une "attaque" web en détournant le logo KitKat, en créant des minisites et en postant un film sur You Tube.

La réaction de Nestlé (ou de son agence de RP) a été très mauvaise: ils ont intimé l'ordre de retirer ce film, au prétexte que cela portait atteinte à leur droit de propriété intellectuelle. C'est ce qui a déclenché une sorte de mobilisation générale sur internet et a attiré l'attention des medias: Nestlé s'est vu accuser de censure. Greenpeace, tout en orchestrant une campagne medias, a demandé à ses militants de poster des messages sur la page Facebook de Nestlé en remplacant leur photo de profil par le logo détourné:

Nestlé a alors supprimé des posts et a répondu de manière hautaine - sans à aucun moment tenter de dialoguer avec les internautes. La bronca a été telle qu'ils ont fini par présenter leurs excuses:

Cette opération "commando" de Greenpeace a été couronnée de succès: un mois plus tard lors de l'AG des actionnaires Nestlé annoncait tout un programme de lutte contre la déforestation et Peter Brabeck, Chairman de Nestlé, envoyait une lettre à Greenpeace précisant les engagements du groupe.

Ces deux exemples passionnants, comme tous les autres répertoriés par Jeremyah Owyang, nous montrent que les marques ne peuvent plus échapper au regard des internautes et qu'elles doivent professionnaliser leur organisation web en:

• se dotant d'un véritable "contrat social" permettant de gérer leurs relations avec le web
• installant un Community Manager chargé de mener la conversation avec les internautes.. et donc en étant vraiment à l'écoute
• et en acceptant de présenter des excuses lorsqu'une erreur est commise

Elles pourront ainsi se montrer responsables, ne pas donner prise aux critiques - voire anticiper les attaques.. qui arriveront (surement) un jour.

3 Leçons sur la puissance d'Internet

Ce début d'année 2011 s'avère passionnant pour l'observateur/acteur que je suis! Internet est en train de nous prouver sa puissance et je vous propose d'en tirer 3 leçons utiles pour les marques.

• La démission d'un ministre allemand: Karl Theodor von und zu Guttenberg, ministre de la défense, a été accusé d'avoir plagié de nombreux ouvrages lors de la rédaction de sa thèse de droit. Grâce à un travail de recherche sur internet, les internautes ont découvert que 324 des 393 pages étaient concernées. Un site collaboratif "GuttenPlag Wiki" a mené l'enquête. Surnommé "Baron zu Googleberg", le ministre démissionaire voit des dizaines de plaintes pour "violation des droits d'auteur" déposées contre lui.
• Le licenciement d'un designer star: «Aujourd'hui, en raison du caractère particulièrement odieux du comportement et des propos tenus par John Galliano dans une vidéo rendue publique lundi, la maison Christian Dior a décidé sa mise à pied et a engagé à son encontre une procédure de licenciement». John Galliano vient donc d'être licencié par Dior suite à la publication par The Sun d'une video tournée sur un téléphone portable... et postée sur son site par un tabloïd britannique.
• Le Tweet d'un consommateur: Normand Boulanger, journaliste canadien (voir le compte rendu sur Rue89), n'arrive pas à se faire servir dans la boutique Nespresso de Montréal. Au bout de 30 minutes d'attente, il envoie un tweet à Nespresso US:
  
  
  "Le gérant du magasin descend environ vingt minutes plus tard et me demande ce qui s'est passé. Je lui raconte donc mon histoire. Ensuite, le serveur vient me voir et me dit : « Vous avez tweeté que vous avez été mal servi. » Je répond : « Oui. » Il dit que « Nespresso en Suisse a appelé et qu'[il] risque de perdre mon travail car ils sont très stricts sur le service ». Il avait adressé son Tweet à Nespresso US et Nespresso Suisse a téléphoné à la boutique...

Leçon n°1: Les personnes importantes (et les marques en font partie) sont en permanence sous l'oeil du public. Dès qu'une question se pose, dès qu'un évènement "non standard" se présente internet se mobilise: les petites compromissions, les écarts, les erreurs prennent un tour universel. Bien sur le plagiat est universel - et pendant des années il était très difficile de le prouver. Aujourd'hui internet devient un instrument au service de la responsabilité: nous sommes responsables de nos actions et nos manquements sont immédiatement repérables.

Leçon n°2: Nous entrons dans l'Ere de la Responsabilité. Les individus comme les marques sont tenus d'avoir des attitudes éthiques, de revenir à leurs valeurs, de donner du sens...

Leçon n°3: La réalité du terrain - en l'occurence de la boutique - à cause de sa dimension irréductiblement humaine, est bien loin de correspondre à l'idéal souhaité par la marque. Dès lors la confrontation entre la rapidité de la circulation de l'information via les médias sociaux et la lenteur du terrain est potentiellement explosive: les marques vont être confrontées à la mise en cohérence des deux.

When Will Brands Grasp the 'Social' in Social Media?

Je vous propose (en anglais) un extrait de mon prochain livre "Luxury Retailing" (écrit avec mon ami Michel Chevalier) qui paraitra en fin d'année chez Wiley.

In a recent A.T. Kearney study (“Socially Awkward Media”, Novembrer 2010) of Interbrand’s Top 50 Global Brands, they analyzed on Facebook 1,115 posts that had 60,570 replies across the top 45 brands, which boast an aggregate total of 70,016,541 fans. The results are fascinating:

• 5 of these brands have no presence on Facebook
• 7 – including Gucci and Louis Vuitton – allow only company initiated conversation
• Only ONE routes fans to an unfiltered Facebook wall – the 45 others initially choose to show consumers and fans a filtered selection of company posts only!

This means that these brands (amongst which are luxury brands) use social media as a variant of traditional marketing: a one-way communication channel – which is digitally irrelevant.
But there is more.
89% of consumer replies on Facebook go unanswered – “Gucci, for example, did not respond to a single consumer reply within the past three months” – and only 11 brands responded to more than one customer!
When brands respond – only 15% of these answers invite further conversation: this means, “we acknowledge you, but please do not bother us!”. This definitely has nothing to do with a conversation, and surely not with learning: this means that most brands do not really want to relate nor learn from their customers. We are a far cry from the 5 phases described earlier – and there is ample room for improvement.
We are once more faced, not only with a fear of loss of control, but with what can be labeled “marketing laziness”: 71% of company posts were promotional – offering discount coupons, free prizes and other amenities!
The 5% of company to consumer posts that engaged discussions are really insightful. They show that there are 3 major techniques – all involving emotional connections – that work:

• Invoking Nostalgia – like discontinued products, history of the brand, etc…
• Engaging in product discussions – and soliciting evaluations or even new colors, flavours, products..
• Rallying around common causes

Luxury brands - who are built on emotional bonding with their customers - have an open boulevard here.

Enfin des marques dialoguent avec leurs clients!

J'ai salué la semaine dernière le site participatif que Lancôme a créé en Chine (rosebeauty.com.cn) en regrettant que trop peu de marques acceptent de mener une véritable conversation avec leurs clients au travers des médias sociaux. Je vous propose 3 autres exemples à méditer - avec un Coup de Gueule et deux Coups de Coeur:

• Mon Coup de Gueule: CLARINS a lancé il y a maintenant 3 ans un site "participatif" OrSériE - animé par un prestataire extérieur et destiné à "fédérer une communauté d'amateurs du beau". Comme le dit le Journal du Net "OrSériE s'adresse aux internautes et aux blogueurs entre 35 et 50 ans, désireux de faire partager leur découverte d'un nouveau spa de charme, d'un produit de beauté exceptionnel, donner leur avis sur la dernière collection haute-couture, ou parler de leur dernier séjour dans un hôtel de rêve". La marque s'affiche dans l' "ours" en bas de page d'accueil et au travers d'un grand jeu-concours. Il s'agit d'un "Journal du Beau et du Bien-Être" - c'est à dire un espace où sont repris des articles de blogueurs et blogueuses. Ce n'est donc en rien un media participatif - sauf à confondre rédaction d'articles et conversation. La marque n'intervient pas, n'est pas interpelée, ne dialogue pas.. un magazine du net de plus sur la beauté. 
• Un (petit) Coup de Coeur: MIGROS a lancé fin 2010 un site totalement participatif - Migipedia - où les consommateurs sont invités à parler des produits, à interpeller l'enseigne et, en ce moment, à "créer sa confiture préférée". Une véritable innovation - mais pauvrement fréquentée: la page d'accueil affiche les 10 dernières contributions, lesquelles ont été faites sur les 5 derniers jours. Migros ouvre des possibilités mais n'entretient guère le dialogue. L'enseigne se contente de répondre à certains posts. Pour établir une conversation il faut être deux.
  
  
• Un (gros) Coup de Coeur: le site MyStarbucksIdea.com - Share Vote Discuss See: les clients de Starbucks y partagent leurs idées (de produits, d'expérience dans les cafés, d'engagements collectifs), discutent entre eux et avec la marque et la marque s'engage à les mettre en oeuvre. Les interlocuteurs Starbucks sont identifiés et un compteur des idées partagées et des idées mises en oeuvre est là pour valider le tout. La marque assume, discute, écoute, s'engage.
  
  
  

Sans conteste le site de Starbucks est un modèle du genre. Mais cela demande d'importants moyens humains de suivi et de véritables engagements. Au même moent Disney annonce avoir racheté Togetherville - un nouveau réseau social pour les enfants de moins de 10 ans (et leurs parents). Les marques comme les enseignes de distribution vont devoir s'y mettre, leurs clients l'attendent.

 

 

 

Attention à l'éthique!

Coup sur coup deux distributeurs ont été rappelés à l'ordre sur des questions d'éthique:

1. Un reportage de Mediapart a mis en évidence les contradictions éthiques de Mark & Spencer: en 2006 l'enseigne britannique a mis en place un programme "Look Behind the Label" - qui a été salué comme très innovant et distingué par de nombreux prix. Marks & Spencer y met en avant ses engagements en matière de commerce équitable, de protection de l'environnement, de bien-être animal, de pêche responsable.. Nous sommes en 2011 et l'enseigne britannique a juste oublié qu'une politique responsable et durable doit aujourd'hui inclure une dimension humaine: le reportage de Mediapart montre que les conditions de travail dans les usines textiles chinoises fabricant pour M&S sont inacceptables. Comme le raporte FashionMag.com "dans l’usine Per Una, qui fabrique des jupes pour le distributeur britannique, les horaires quotidiens iraient de 8h du matin à 21h ou 22h le soir avec deux jours de congés … par mois ; dans une autre usine, fabricant du swimwear, les horaires iraient de 7h à 21h avec un hébergement dans des locaux jugés insalubres".
   Ces engagements - effectivement innovants en 2006 - sont aujourd'hui insuffisants: la mise en place du Sustainability Index par Walmart en 2009 - qui consacre une section entière à la "production éthique et responsable" pose des questions nouvelles comme : "Do you have a process for managing social compliance at the manufacturing level? Do you work with your supply base to resolve issues found during social compliance evaluations and also document specific corrections and improvements?" Cette campagne faisait partie du repositionnement stratégique d'une enseigne en perte de vitesse - et a très certainement atteint son objectif. Toutefois la notion de "responsabilité" évolue avec le temps: Marks & Spencer se doit de mettre à jour ses engagements.
2. Groupon - le site d'achats collectifs devenu en un an un des phénomènes du web - a fait une erreur stratégique dans ses choix publicitaires lors du récent Super Bowl. Mettant en avant des "causes" comme la survie des baleines, la forêt amazonienne ou le Tibet avec l'aide de stars (dont Elizabeth Hurley) Groupon vantait ses bénéfices grâce à un humour stupide: "The people in Tibet are in trouble. Their very culture is in jeopardy... but they still whip off an amazing fish curry" pour finir par conseiller de ses grouper pour acheter des repas dans un restaurant!
   
   
   Ayant fait amende honorable et réécrit leurs publicités, Groupon se retrouve face à un autre défi: souhaitant rentrer sur le marché chinois, ils se heurtent à une levée de bouclier de netizens chinois mettant en avant ces publicités! Même en faisant la part du nationalisme chinois, il est évident que Groupon n'a pas mesuré les conséquences directes (aux USA) et indirectes (son entrée sur le marché chinois) de sa campagne de communication.

Nous entrons enfin dans le 21ème siècle qui - comme The Scriptorium Company le montre dans ses analyses de MegaTrends - sera une ére de la Responsabilité. La puissance du web ne fera qu'assurer le développement de ces nouvelles règles éthiques et de la demande d'empowerment des citoyens-consommateurs (comme nous le voyons actuellement dans les Révolutions 2.0 dans les pays arabes): les marques vont devoir être irréprochables.

En Chine, Lancôme est un "Génie du Web"

L2, un think tank "internet" pour le luxe, a publié en juin 2010 une étude sur le "Digital IQ" des marques de luxe en Chine, dont les résultats sont passionnants. Voici les 3 conclusions les plus importantes à mes yeux:

1. La stratégie de présence des marques en Chine: elles ont toutes adopté une approche très classique - qui consiste à ouvrir des boutiques et à avoir une présence publicitaire importante. Or cette étude - qui mesure la présence et l'impact des marques sur le net - montre:
   • Que la plupart des marques de luxe ne savent pas exploiter le canal de distribution/communication qu'est le net en Chine: il y a 385 millions d'utilisateurs du web en Chine, soit plus que les USA et le Japon réunis - et 80% des consommateurs du luxe ont moins de 45 ans. Ils appartiennent donc à la génération web.
     
   • Qu'il n'y a aucun lien entre présence physique et présence sur le net: les marques les plus implantées en boutique ne sont pas celles dont on parle le plus sur le net!
     
2. Très peu de marques de luxe entretiennent la relation avec leurs clients/consommateurs: elles ne savent pas créer du lien en développant leur communauté - mais ceci n'est pas spécifique à la Chine. Elles sont présentes - mais dans une relation strictement top down - ce qui n'est autre qu'une transposition sur internet de la relation classique via le "print".
3. La catégorie la plus impliquée - et la plus en avance - est la Beauté (suivie des Voitures): là où en moyenne 10% des marques de luxe ont un site marchand 46% des marques de beauté en ont / là où en moyenne 20% des marques n'ont pas de site en chinois seules 8% des marques de beauté en sont dépourvues (rappelons que le e-comerce a été multiplié par 4 entre 2006 et 2009 en Chine!).

Il est donc d'autant plus intéressant d'analyser la stratégie web de la marque de luxe classée n°1 dans cette étude: Lancôme. Celle-ci repose sur 4 piliers complémentaires, lui permettant de toucher une base d'un million de prospects:

• Un site web institutionnel et de e-commerce: la marque apprend en vendant et dispose de 300 000 noms de clients et prospects.
• Au coeur du dispositif un minisite communautaire (rosebeauty.com.cn): associant événements, tribunes de stars, infos produits, forums interactifs avec les clientes, Rosebeauty a une base "prospects" de 500 000 personnes
  
• Une présence sur le Twitter chinois, Sina Weibo - avec 30 000 suiveurs de la marque
• Une page sur le Facebook chinois, Kaixin001 - avec 300 000 fans de la arque

La dynamique derrière Rosebeauty est impressionnante: 64% des visiteuses y viennent plus d'une fois par jour & 45% des sujets abordés voient plus de 5 commentaires de clientes. C'est parce que la marque y entretient un savant mix de conversation, d'informations, de flux d'événements que ce site a un tel succès. Mais cela pose deux questions - qui sont aussi des enjeux pour Lancôme:

1. Les sujets abordés par les netizens chinoises sur Rosebeauty ne concernent la beauté que pour environ 40% d'entre eux: 54 % concernent le luxe en général (dont d'autres marques que Lancôme). Il y a là une occasion unique de faire de Rosebeauty un véritable portail du luxe - ce qui est un défi pour une marque de beauté.
2. La comparaison avec les résultats d'une étude similaire faite aux USA sont édifiants: Lancôme (comme les autres marques de beauté) a de bien meilleurs résultats en Chine qu'aux USA! Les stratégies web des marques de luxe ont besoin de véritables benchmarks (comme cette étude) et de best practices (fournies ici par le cas chinois) pour arriver à développer des stratégies mondiales cohérentes. Du travail en perspective!

Les marques savent-elles utiliser les medias sociaux?

Une rafale d'études récentes (“Social Media in the Marketing Mix: Budgeting for 2011, Debra Aho Williamson, e-marketer / “How Engaged is Your Brand?”, Alterian 8th annual survey / "Why Social media Projects Fail: a European Perspective", BSI) semblent prouver que les marques, que ce soit en Europe ou aux USA, ne savent pas utiliser les medias sociaux. Je vous propose de revenir sur les points saillants de ces études:

1. Les marques n'intégrent pas les medias sociaux dans une stratégie globale: trop souvent il s'agit de "coups" voire d'un effet de mode (“this is something important so I’m going to do it even if I don’t know why ” avance même une étude).
   
   La faible intégration avec les canaux de distribution, la CRM ou le service consommateur réduit les medias sociaux à un outil marketing et/ou de communication. Il s'agit là d'une incompréhension fondamentale sur la puissance que les medias sociaux peuvent avoir dans la construction de la relation-client.
2. Les marques persistent à faire des medias sociaux un canal de communication "top down" de plus: c'est méconnaître leur nature même, qui est d'entretenir une conversation. Outre le fait que certaines (dont les marques de luxe) sont réticentes à construire une relation "d'égal à égal" avec leurs consommateurs, elles ne se dotent pas d'outils de suivi des conversations online où leur nom est mentionné - alors que ceux-ci existent et ont fait leurs preuves (un des membres du réseau TSC en est un expert).
3. La stratégie marketing est trop souvent encore uniforme, sans véritable personalisation de la relation: ceci va à l'encontre d'une des méga-tendances que TSC pointe dans ses études, le besoin de personalisation. Il faut aller au delà de la CRM classique - et construire de véritable "parcours consommateurs personnalisés".
4. Les marques ont beaucoup de mal à mesurer le ROI de leurs initiatives web: contrairement aux pure-players venus d'internet qui mesurent tout, les marques venues du offline ne savent pas se doter des outils de mesure ad hoc.
   

Le White Paper publié la semaine dernière par The Scriptorium Company ("Case Study: Customer Experience Design for Luxury Brands  / Re-engaging with consumers to design integrated customer journeys in the luxury industry") montre combien la relation-client doit être au coeur de la stratégie des marques aujourd'hui. Une fois celle-ci définie, la stratégie "medias sociaux", la CRM, la communication deviennent autant d'outils au service de la relation-client.

Ah! Le nouveau logo Starbucks...

Décidément les grandes marques américaines ont du mal à gérer les évolutions de leur identité graphique!  Après le fiasco du nouveau packaging Tropicana en 2009 (voir mon analyse) et le retrait rapide du nouveau logo Gap en 2010 (voir mon analyse), 2011 verra t-elle le mea culpa de Starbucks?

Starbucks a annoncé le 5 janvier dernier (il y a 3 jours!), sous la plume de Howard Schultz ("Looking Forward to Starbucks Next Chapter"), la rénovation du logo de Starbucks:

our new brand identity will give us the freedom and flexibility to explore innovations and new channels of distribution that will keep us in step with our current customers and build strong connections with new customers.

Son graphisme est expliqué, avec une emphase qui sent un peu trop le marketing, sur ce même blog:

Here we are today. Our new evolution liberates the Siren from the outer ring, making her the true, welcoming face of Starbucks. (...) She stands unbound, sharing our stories, inviting all of us in to explore, to find something new and to connect with each other. And as always, she is urging all of us forward to the next thing. After all, who can resist her?

La réaction a été violente. Le premier des 774 commentaires en réaction au post du CEO est brutal: "Who's the bonehead in your marketing department that removed the world-famous name of Starbucks Coffee from your new logo?". Tous les autres, comme la plupart des commentaires de professionnels (comme bnet: "New Starbucks Logo Signals Onset of Brand Worsification"), sont de la même eau et disent "Rendez-nous notre logo Starbucks".

Je suis moi aussi consterné par la méconnaissance profonde dont fait preuve Starbucks de la signification qu'un logo iconique peut avoir. Celui-ci joue 3 rôles:

1. Il est un signe identitaire - d'autant plus fort que la marque est iconique.
2. Il est le lien émotionnel primordial entre la marque et ses consommateurs.
3. Un logo est, le plus souvent, constitué d'un binôme, associant le nom de la marque et un signe. La présence du nom est essentielle (et les marques de luxe dont les logos ne sont QUE le nom de la marque en sont la preuve): le nom a pour fonction de représenter - il impose une vision du monde partagée par la communauté qui se construit autour de l'objet / de la personne / de la marque. Il est marqueur de pouvoir - celui qui nous permet d'évoquer l'objet, d'y associer nos représentations. 
   

Le nouveau logo Starbucks méconnaît tous ces éléments:

• Il abandonne le nom "Starbucks Coffee" - au nom d'une volonté de se développer dans d'autres catégories. Mais cet abandon est aussi celui de ses racines et de son histoire. Starbucks se vide de son sens et se banalise. Pour atteindre cet objectif de diversification la simple suppression du mot "Coffee" aurait suffit.
• Il abandonne sa forme identitaire: le "sceau" / "label". Starbucks renonce par là-même à tout un discours sur la qualité et l'authenticité véhiculé par un tel signe.
• Il abandonne une de ses deux couleurs iconiques, le noir. Le noir est aussi la couleur de l'élégance, du luxe.. et il met en valeur le vert. Mais c'est le couple noir/vert qui a été copié dans le monde entier. Starbucks laisse la porte ouverte aux contrefaçons qui vont continuer à capitaliser, grâce à la rémanence de l'image classsique dans l'esprit des consommateurs.
• Le choix de ne conserver que la sirène témoigne là aussi d'un aveuglement qui me stupéfie: les consommateurs ne savent pas ce qu'est cette image féminine au coeur du logo Starbucks. C'est à dire que la marque conserve l'élément identitaire le moins identifiable de tous.... et au bout du compte ne conserve qu'une vague image féminine, vide de signification. Est-ce de l'aveuglement ou de l'arrogance?

Starbucks a eu l'intelligence d'annoncer son nouveau logo trois mois avant son installation prvue en mars. La preuve qu'ils ont anticipé la possibilité d'un retrait?

S.C.Johnson et la transparence

S.C.Johnson est un groupe familial américain d'entretien de la maison regroupant des marques comme Mr.Muscle, Canard WC, Brise, Oust (pour éliminer les mauvaises odeurs), Baygon... En mars 2009 SC Johnson innova en créant un minisite - www.whatsinsideSCJohnson.com - où la liste des ingrédients de tous les produits de ses marques étaient indiqués.

La semaine dernière le groupe a lancé une nouvelle campagne de communication particulièrement intéressante sur le fond et dans la forme:

• SC Johnson promet dorénavant d'indiquer - d'ici janvier 2012 - sur ce minisite les ingrédients des parfums et des teintures ainsi que les conservateurs contenus dans ses produits: il s'agissait des derniers ingrédients non disponibles.
• La communication s'appuie sur la dimension familiale de la société: "Sharing our ingredients, one family to another". Le CEO actuel, Herbert Fisk Johnson III, dit dans le New York Times: “With our family name on products and our family name on the company, your family reputation is at stake. I like to tell the story that the difference between my situation and a public company C.E.O. is that if a public company C.E.O. screws up and damages the reputation of the company, they get a golden parachute and move on with their lives. If that happens with us, I have to look my family in the eye for the rest of my life.”
  

Ceci me rappelle Jean Louis Dumas me disant: "Hermès n'est pas une marque, c'est un contrat". Devant mon étonnement il a rajouté: "Mon nom est sur tous nos produits. Chaque fois que nous vendons un produit signé Hermès, c'est comme si je signais un contrat avec ce client. Cela m'engage."

Nous entrons dans l'Ere de la Responsabilité - où toutes les marques, toutes les sociétés vont être amenées à rendre des comptes sur les conséquences environnementales, sociales et en matière de santé de leurs produits. L'exemple de SC Johnson - qui met en oeuvre engagement et transparence - montre que les sociétés familiales sont peut être mieux armées que d'autres pour y faire face.

 

Desigual ne comprend rien aux medias sociaux

Desigual vient de demander à ses clients d'envahir des blogs avec des messages "heureux" - sur le mode du flashmob. Des bloggeurs voient leurs posts envahis de commentaires "positifs" - les remerciant, les félicitant:

"Merci Mathias Riquier pour ce sympathique billet ! Un peu de poésie et de bonne humeur ça ne fait pas de mal dans ce monde de brutes et de briques..."

"J'attends avec impatience ton prochain post, sur que je repasserai sur ton blog, découvert par hasard je l'avoue :-)"

Cette opération marketing a trois caractéristiques:

• Les blogs en question ont été choisis par la marque
• Les clients participant à cette opération ne se présentent pas comme envoyés par Desigual
• Les 100 premiers auteurs de commentaires auxquels les bloggeurs répondent sont susceptibles de gagner des vêtements... et les autres ont 20% de réduction sur desigual.com

 

Contrairement à ce qu'avancent certains commentateurs, je pense qu'il y a de quoi être atterré par tout ceci.

Desigual manque d'éthique: la marque transforme ses clients en opportunistes "décérébrés" ET les rétribue pour cela. Nous sommes aux antipodes de la net-étiquette qui exige la transparence: les commentaires laissés sur un blog doivent être identifiables quand ils sont ainsi "mis en scène" par une marque. Non, les bloggeurs ne sont pas satisfaits de voir une multiplication de commentaires sur leurs posts. Desigual se trompe d'époque et fait la preuve qu'elle ne comprend rien à ce que sont les medias sociaux:

• elle lance une opération de consumérisme classique ("faites ceci et vous gagnerez cela")
• elle adopte une attitude assez condescendante vis à vis des bloggeurs ("ces pauvres bloggeurs qui reçoivent si peu de commentaires...")
• elle ne s'inscrit pas dans une conversation avec les internautes
• elle reprend les codes internet (musique, graphisme, thèmes) pour promouvoir une cause et les détourne au profit d'une opération sans réelle valeur

USA: le débat nutritionnel accélère

Les deux plus importantes associations professionnelles agroalimentaires américaines (FMI - Food Marketing Institute - et la GMA - Grocery Manufacturers Association) ont annoncé le 27 octobre dernier qu'elles  avaient décidé de joindre leurs forces pour combattre l'obésité - et d'installer une nouvelle information nutritionnelle en facing de tous les produits alimentaires des marques adhérentes ("fact-based, simple and easy-to-use format"). Cette initiative sera accompagnée d'une campagne de communication pédagogique d'un montant de $50 millions.

Les commentateurs y voient un mouvement tactique afin de "couper l'herbe sous le pied" de la FDA - qui est en pleine réflexion sur le même sujet et compte lancer un système d'information nutritionnelle non obligatoire à apposer aussi en facing des packs.

Le débat porte en fait sur les informations à y faire figurer:

• les organismes officiels (comme récemment encore l'Institute of Medicine) - penchent pour une information où ne figureraient que les calories, les graisses saturées, les graisses trans, les portions et le sel
  
• le cartouche FMI/GMA devrait inclure les nutriments "positifs" - le plus souvent rajoutés par les fabricants comme les omega-3, les vitamines, les fibres.... "In addition, details will be finalized on how to provide consumers with information on nutrients needed to build a “nutrient-dense” diet and on “shortfall nutrients” that are under-consumed in the diets of most Americans"

Nous sommes là très proche des enjeux que je soulevais il y a deux semaines dans mon analyse de la stratégie Nestlé: les groupes agroalimentaires sont en train de se positionner sur le marché des nutriments.. et ont donc tout intérêt à ce qu'ils puissent être indiqués dans le cartouche en question. Ils souhaitent donc installer cette information le plus rapidement possible - d'autant plus que le cartouche FDA n'aurait aucun caractère obligatoire (à ce jour). 
Au même moment l'utilisation des aliments fonctionnels se développe (comme chez Gerber) et on voit apparaître de véritables marques BtoB d'ingrédients: la marque bio de chocolat Good Cacao créée par Be GOOD fait apparaitre sur le packaging les logos de ses ingrédients fonctionnels - NutriBERI, Life'sDHA, GanedenBC³⁰.....

La complexité du débat est encore soulignée dans un article passionnant du New York Times du 7 novembre: "While Warning about Fat, U.S. Pushes Cheese Sales". Celui-ci montre comment un autre organisme public, financé par le US Department of Agriculture, - Dairy Management - ayant vocation à développer les ventes de produits laitiers, participe de ce qui est devenu un véritable cercle vicieux:

• la lutte menée par les organismes publics contre les graisses saturées a permis de développer les ventes de lait demi-écrémé et écrémé
• cette politique a dégagé un surplus de lait entier et de crème... qui ont été transformés en fromage
• ceci amène Dairy Management à inciter (voire à aider financièrement) les marques à inclure du fromage dans leurs recettes: aujourd'hui les américains mangent 33 livres de fromage par an... soit 3 fois plus qu'en 1970!
  

Nous sommes bien dans une période de transition et donc complexe - dans un pays jusqu'à présent réticent à développer des réglementations contraignantes. Tous les acteurs ont toutefois pris conscience de l'importance des enjeux de santé publique - et chacun défend sa propre stratégie. Les marques alimentaires ont toujours su s'adapter aux évolutions de la réglementation - en ayant des gammes de produits différents selon les zones géographiques. Elles sont maintenant confrontées à des enjeux nouveaux - sous forme de nouvelles questions posées par leurs consommateurs. Je vous invite ainsi à lire le second post de ce jour consacré à une autre de ces questions - "d'où vient le produit que je mange?".

 

Les Ailes d'Hermès - Take a Ride

A un moment où le net bruit de l'entrée de LVMH au capital d'Hermès, je vous propose un instant de pur bonheur - qui nous permet de comprendre ce qui fait d'Hermès une marque unique: un subtil mélange de tradition (par l'usage des codes de la marque et la mise en valeur des produits) et de modernité (le traitement graphique, l'utilisation du web et de Facebook... et la référence à un monde bien éloigné de celui d'Hermès, les skaters..).

Enjoy "Les Ailes d'Hermès: Take a Ride"

Internet vs. Gap: 1-0

En moins de 10 jours le web a eu raison de Gap.

'Gapastrophe" / "Gapocalypse" / "Gap Rebrands Itself Into Oblivion" / "A monstruosity"... sont les termes qui ont accompagné la dernière intitive de la marque: changer de logo.

Le changement de logo s'est fait en douce le 4 octobre dernier... sans annonce - et le web, qui s'en est aperçu immédiatement, a réagi avec violence - en qualifiant, avec raison, ce changement d'erreur stratégique majeure. Les commentateurs ont mis en avant la perte d'identité (comment passer d'un logo universellement attribuable à un logo banal), l'ubiquité de la typo Helvetica qui nous envahit en nous proposant un monde sans aspérités, etc.... Comme dit brandchannel Gap a choisi "something that looks like it cost $17 from an old Microsoft Word clipart gallery".

Cette décision- dans une période difficile pour la marque (trop de boutiques, changement répétés de styles...) - est caractéristique d'une "brand panic": les marques "low cost" (Old Navy) et "premium" (Banana Republic) du Groupe vont bien - et Gap perd de l'argent. Alors on change de logo...

Face à la déferlante du web, Gap a d'abord annoncé (ne riez pas) qu'il s'agissait d'un exercise de "crowdsourcing"! Le 13 octobre, la présidente de Gap USA réagit sur le Huffington Post: " The natural step for us on this journey is to see how our logo - one that we've had for more than 20 years - should evolve. Our brand and our clothes are changing and rethinking our logo is part of aligning with that. We want our customers to take notice of Gap and see what it stands for today. We chose this design as it's more contemporary and current. It honors our heritage through the blue box while still taking it forward. Now, given the passionate outpouring from customers that followed, we've decided to engage in the dialogue, take their feedback on board and work together as we move ahead and evolve to the next phase of Gap. From this online dialogue, it's clear that Gap still has a close connection to our customers, so tapping into this energy is right. We've posted a message on the Gap Facebook Page that says we plan to ask people to share their designs with us as well. We welcome the participation we've seen so far."

Le web a alors demandé si Gap n'allait pas aussi crowdsourcer son business plan!

Aujourd'hui l'ancien logo a fait sa réapparition.

Je tirerai deux conclusions de ce cas exemplaire:

1. Lorsqu'une marque perd ses repères, elle rentre dans une spirale "panique" auto-destructrice, qui peut aller jusqu'à l'aveuglement
2. La prise de pouvoir par les consommateurs - dont je parle depuis longtemps sur BrandWatch (rappellons-nous le cas du packaging Tropicana) - existe bien: plus la marque est forte, plus les consommateurs se l'approprient...

 

Starbucks a 11 millions de fans sur Facebook!

Starbucks est la marque n°1 sur Facebook avec 11 millions de fans. Comment en est-elle arrivée là? C'est une stratégie que Howard Schultz, son CEO, vient de détailler dans le dernier numéro de la Harvard Business Review (July-August 2010) sous le titre révélateur "We Had to Own the Mistakes".

En 2008, lorsqu'il a été rappelé à la tête de l'entreprise en difficultés, il s'est trouvé face à un problème pour lequel il n'était pas préparé: une crise sur internet. "I woke up one day and went to my desk, and I had 75 to 100 e-mails and phone calls about an issue I had never heard of. There was a sensational story in the Sun, in London, that Starbucks was wasting water through something called the 'dipper well' (....) The lesson was that the world had changed. Something that had happened in London had created a worldwide story that positioned Starbucks with venom and disrespect. And we didn't know how to respond."

Starbucks en a tiré deux leçons essentielles:

1. Dans le nouveau monde qui nous entoure, il ne faut pas mettre en place un outil, mais adopter une nouvelle manière de se comporter. 
2. Une marque doit être pro-active afin de devenir une source de confiance et non pas seulement une vendeuse de produits ou d'idées.

Ceci a amené Starbucks a développer une véritable stratégie internet & médias sociaux - incluant une méthode, un langage, des tactiques et des outils...

• Un site mystarbucksidea.com permet de recueillir les suggestions et les idées des clients - que ce soit en matière de produits, d'expérience, de service, d'engagement de la marque. Celles-ci sont discutées, partagées puis mises en œuvre. La marque accepte de ce fait que ses clients puisse lui dire ce qu'elle fait de mal.. et le reconnaît: la marque devient plus "ouverte et vulnérable".
• La page Facebook entretient aussi le lien - et la conversation avec les clients
• Un partenariat avec Foursquare est en cours afin de tester un "customer rewards system": les clients qui accèdent à un café ("checking in") en utilisant Foursquare (un programme de géolocalisation et de mise en connexion entre amis) gagnent des points sur leur carte de fidélité et des cadeaux personnalisés (selon le New York Times)
• Elle a mis en place des applications iPhone très innovantes: la première (MyStarbucks) permet de trouver le Starbucks le plus proche, donne des informations sur le café dans le monde ainsi que des informations nutritionnelles / la seconde (Starbucks Mobile Card) permet aux clients de gérer eux-même leur carte de fidélité ET de l'utiliser comme moyen de paiement.
  
  
  
  

Le résultat est là (11 millions de fans!!). Howard Schultz considère que Starbucks non seulement a des coûts d'acquisition de nouveaux clients bien plus faibles que la plupart des autres marques mais aussi que sa culture opérationnelle a changé: "it has changed our go-to-market strategy - how we communicate, unveil, and innovate, and ultimately how we arrive in the marketplace".

Le repositionnement Domino's Pizza

En un peu plus d'un an Domino's Pizza a repensé ses produits, sa communication ET a cassé les codes de la catégorie "pizza". Retour - en images - sur une histoire étonnante qui mérite réflexion.

Avril 2009: la direction de Domino's découvre avec stupéfaction que circule sur You Tube une vidéo fabriquée par deux employés d'un de ses magasins, où on les voit se vanter de ne rien faire et où ils "enrichissent" une pizza devant être livrée de morceaux de fromage préalablement introduit dans le nez (entre autres joyeusetés...). Cette vidéo est vue par plus d'un million d'internautes.

Le Président de Domino's Pizza réagit instantanément et poste lui même une vidéo - présentant ses excuses aux clients et réaffirmant "There is nothing more sacred to us than our customer's trust... We work to regain your trust"..

La marque aurait pu en rester là - et se dire qu'elle avait (bien) surmonté une crise. Mais un engagement public venait d'être pris: regagner la confiance de ses consommateurs. Elle a donc entrepris un travail allant bien au delà des procédures d'embauche, de la propreté des locaux ou de la communication de crise. Elle a donc réuni des "focus groups" afin de comprendre si le lien de confiance existait toujours. Catastrophe: les consommateurs interrogés ont remis en cause les produits, leur qualité, leur goût. La véritable rupture de confiance était ailleurs - surtout lorsque, dans la vidéo en question, le Président de Domino's Pizza disait: "We take tremendous pride in crafting delicious food".

La marque a donc décidé de repenser complètement ses produits: ses ingrédients, ses formules, ses process... et de le faire savoir. Cela va la mener à deux ruptures fondamentales:

• Une rupture dans la communication: elle met en scène les réactions négatives de ses consommateurs et les actions entreprises pour y remédier. Elle joue donc la transparence - une des valeurs essentielles de la nouvelle "Ère de la Responsabilité" dans laquelle nous venons d'entrer.
  
  
• Une rupture avec les codes de la profession: la marque (exactement comme Dove a pu le faire dans sa "Campaign for Real Beauty" au travers du film "Evolution") montre les dessous des merveilleuses publicités pour pizzas. Les mannequins mains, les pizzas vissées pour mieux détacher la portion montrée, le préchauffage pour faire fondre parfaitement le fromage, les spots et la lumière, les 120 personnes mobilisées... tout cela pour ne rien dire du goût du produit.

Domino's Pizza va alors investir le web afin d'établir une relation directe avec ses consommateurs:

• Une véritable opération de crowdsourcing - afin de mettre les consommateurs au cœur de la marque: "nous utiliserons VOS photos de pizzas dans notre communication...."
• Création de mini-sites, accompagnant toutes ces initiatives: www.pizzaturnaround.com pour illustrer le repositionnement de la marque / www.pizzaholdouts.com pour aider à développer le goût / www.showusyourpizza.com pour amener les clients à participer à la communication de la marque

Les résultats sont au rendez-vous: Domino's Pizza a vu ses ventes et ses marges augmenter. Contrairement à certaines analyses sceptiques (voir sur brandchannel.com " Is The Domino's Rebrand Too Honest?") je vois dans cet exemple un superbe exemple de réussite stratégique: la marque a fait sienne deux valeurs essentielles de l'Ère de la Responsabilité - Engagement et Transparence (NB: contactez moi si vous souhaitez en savoir plus). Elle s'est véritablement réinventée et ses consommateurs lui en savent gré.

Allégations santé: Kellogg et les autres

   

Avril 2009: la FTC (Federal Trade Commission) épingle Kellogg (voir l'arrêt ici) qui annonce sur ses packagings et dans ses publicités que ses céréales "Frosted Mini Wheats" “are clinically shown to improve kids’ attentiveness by nearly 20%”. Seulement 11% des enfants concernés par l'étude en question avaient montré une augmentation de la concentration de 20% comme revendiqué....

Mai 2009: la FDA interdit à General Mills de revendiquer que Cheerios fait baisser le taux de cholesterol (voir l'article du blog du WSJ).

Novembre 2009: Kellogg doit retirer de ses packagings de Cocoa Krispies l'allégation selon laquelle ces céréales développent les résistances immunitaires des enfants (voir mon post du 7 novembre 2009).

Juin 2010: la FTC interdit à Kellogg de revendiquer des allégations santé pour Rice Crispies...

... et la société décide, afin de régler ce litige, de ne revendiquer des bénéfices concernant “cognitive health, process or function provided by any cereal or any morning food or snack food” que si ces allégations étaient scientifiquement validées.

Bien sur nous pouvons penser que tous ces exemples concernent les USA - et que la nouvelle règlementation européenne sur les allégations santé et les allégations nutritionnelles nous protègera de ces excès marketing. Ainsi une des premières conséquences de celle-ci a été le retrait en avril dernier par Danone des dossiers Actimel et Activia. Danone avait d'ailleurs été épinglé en Octobre par l'Advertising Standard Authority (UK) qui avait interdit une publicité pour Actimel, en avançant que les bénéfices santé revendiqués par le produit n'étaient pas prouvés.

Toutefois la conséquence indirecte la plus grave est ailleurs: les consommateurs perdent confiance dans les marques, dans la publicité et dans leurs revendications "green", "santé" ou "nutrition" (voir l'étude présentée à la Sustainable Brands 2010 Conference). A force de greenwashing et d'allégations trompeuses, les marques font le lit des MDD.

Luxe, artisanat & savoir-faire : une tendance confirmée

Je suis heureux d'accueillir Laurence Ouaknine sur BrandWatch. Laurence a créé "Au Coeur Du Luxe", une société spécialisée en retail pour les marques de luxe, basée à Paris, Hong Kong et Shanghai. "Au Coeur Du Luxe" est un des partenaires de The Scriptorium Company - un partenaire précieux sur les marchés asiatiques.

En partenariat avec la Chambre de Commerce française, Hong-Kong vient de présenter l’édition 2010 de Boutique Boulevard : So Lush, So Central - le rendez-vous événement des marques de luxe à Hong-Kong.
Du 14 au 23 mai, les marques les plus renommées ont organisé une série de rencontres avec les professionnels du luxe afin de faire découvrir à leurs aficionados si nombreux à Hong Kong, leur savoir-faire et partager leur univers d’exception.

L’événement, inauguré par une soirée prestige réservée à quelques happy few, s’est déroulé dans la partie la plus dynamique de Hong Kong : Central. Un circuit, traversant le quartier et reliant les malls dédiés aux marques de luxe, permettait de flâner  de boutiques en démonstrations:

• Un atelier (Scents & Sensibility) proposé par la maison Guerlain et animé par l’une des créatrices de L’Instant de Guerlain, Mme Sylvaine Delacourte, permettant de savoir pourquoi et comment porter une fragrance.
• Un atelier dédié à l’art du double rasage, prodigué par le barbier du prestigieux Mandarin Oriental, Angel Gonzales
• Les conseils du sommelier français, Pierre Legrandois.
• En outre, un large éventail de marques, de Dunhill ou Tiffany&Co à Armani, de Cartier à  Gucci en passant par Louis Vuitton, ont proposé des ateliers de confection et de présentation accompagnés de recommandations en matière de mode et d’étiquette.
  
  
  

Le luxe et l’art s’attirant mutuellement, une galerie temporaire de tableaux ainsi que des manifestations artistiques (flamenco, claquettes, jazz) ont accompagnés l’évènement.
Cet évènement fait aussi écho au « Savoir Faire Exhibition » organisé du 30 avril au 2 mai par la maison Dior à Hong Kong pour sa nouvelle collection joaillerie : « Bois de Rose »
Inaugurée pour la première fois à Paris l’année dernière, « l’exposition du savoir-faire Dior » permettait d’ancrer ses pièces uniques de joaillerie dans le respect du savoir-faire et de la passion créative de la maison Dior.

Fort du succès de l’événement parisien, trois artisans joailliers ont fait le déplacement cette année à Hong Kong afin de faire découvrir leur expertise et la nouvelle collection intitulée Bois de Rose. Cette collection, dessinée par Victoire de Castellane, comprend treize modèles et rend hommage à la fleur fétiche de Christian Dior : les roses de son jardin de Milly-la-forêt.

D’où vient cet engouement des marques de luxe à proposer ce genre de manifestations, quels bénéfices en retirent-elles ?
Ce genre d’opération séduction présentant le savoir-faire des plus prestigieuses marques est très populaire et apprécié en Asie. En effet, avec l’accroissement continu du nombre de nouveaux riches chinois, les marques de luxe tentent d’éduquer leurs clients présents et futurs aux valeurs qui fondent leur renommée en Europe. Parmi ces valeurs, l’artisanat, l’expertise et la transmission des gestes précis des petites mains, garantissent la légitimité et le prix proposés par ces grandes maisons.
L’immersion historique ainsi que la présentation de l’univers de la marque vont également de pair avec l’approche du processus de fabrication. Une fois persuadé qu’il s’agit d’un produit bien fait et de qualité, il s’agit par la suite de faire adhérer le client à l’image de la marque, à ce qu’elle renvoie. Ce processus prend plus de temps que la simple phase de séduction, mais une fois achevé, le client deviendra fidèle et sera convaincu de faire confiance à une maison de qualité proche de ses valeurs personnelles.

Le fait de créer ce genre d’opérations communes d’envergure permet, en outre, de générer d'importantes retombées médiatiques et de faire de Hong Kong un lieu de rendez-vous incontournable du luxe en Asie. En effet, la Chine et Hong Kong sont généralement très friands d’opérations événementielles qui créent le buzz. Les maisons de luxe en Asie doivent rivaliser d’imagination pour proposer le show le plus en vogue du moment, créant une surenchère constante.
Enfin, même si les marques de luxe ne captent pas toujours instantanément des clients à la suite de ces événements, elles en auront néanmoins initiés quelques uns. Les visiteurs venus par curiosité ne correspondant pas au cœur de cible des marques, seront peut-être fascinés par l’univers d’une maison et deviendront clients dès qu’ils le pourront. Cette première approche d’une clientèle moins avertie contribue aussi à désacraliser l’entrée dans une de ces grandes marques de luxe, souvent intimidante et plutôt redoutée.

La clientèle européenne n’est, certes, pas écartée de l’univers artisanal des marques de luxe (en témoignent les campagnes lancées en mars dernier par Vuitton et Gucci), mais la démarche est différente.

Il s’agit plus de légitimer le prix des articles par la qualité, (la crise ayant freiné certains acheteurs), que de les sensibiliser à la culture du luxe, comme c’est davantage le cas en Asie. Rappelons d’ailleurs que la campagne Vuitton a été considérée comme trompeuse par l'Autorité de régulation de la publicité au Royaume-Uni, l'ASA, jugeant qu’elle pouvait faire croire aux consommateurs que ses produits étaient entièrement faits à la main. On a le sentiment que l’artisanat est utilisé à des fins commerciales, comme argumentaire marketing, plutôt que de manière didactique comme en Chine.

© Laurence Ouaknine

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Nespresso n'a rien à craindre

L'annonce coup sur coup que des dosettes compatibles avec les machines Nespresso vont être commercialisées - d'une part par Casino en tant que MDD, d'autre part par Sara Lee sous la marque L'Or Espresso - a fait beaucoup de bruit récemment. Des lecteurs de BrandWatch m'ont interpellé: "Je lis avec plaisir vos articles régulièrement et j’attendais, je l’avoue, votre lecture de l’affaire des capsules Nespresso. Je ne l’ai pas vu passer ou bien l’article n’est pas encore écrit, alors je vous pose directement la question : suis-je la seule personne qui ose penser que la brèche dans leur brevet n’est qu’une très belle opportunité d’élargir leur cible ?".

Nous sommes deux chère lectrice. Je pense aussi, contrairement aux analyses lues de ci de là, que l'arrivée de ces dosettes ne fera que conforter Nespresso. Je vois plusieurs raisons à cela:

1. Cela fait maintenant plusieurs années que les dosettes ont fait leur apparition en GMS (avec des systèmes concurrents du système Nespresso - comme Senseo, Tassimo ou Dolce Gusto de Nescafé), à des prix sensiblement moins élevés: Dolce Gusto est à 0,30€ / Tassimo est à 0,27 € / Senseo est à 0,15 € alors que Nespresso est à 0,35€ la dosette. La concurrence par le prix est donc déjà bien présente: elle a permis la création d'un nouveau marché et n'a en rien entamé la progression de Nespresso.
   
2. L'Or Espresso est proposé à 0,29 € la dosette et la MDD Casino à 0,26€. Nous avons donc un écart de prix d'environ 20 à 25% avec Nespresso. Cela suffira t-il à attirer des consommateurs Nespresso? Cela ne me semble pas vraisemblable parce que Nespresso est une marque culte - la marque de luxe du café, alors qu'en face nous avons une marque de mass market et une MDD. La dimension symbolique et expérientielle est indéniablement en faveur de Nespresso: acheter ses dosettes en boutique restera toujours une expérience plus gratifiante qu'en linéaire / pouvoir se faire livrer par porteur après un achat sur internet ne saurait se comparer au livreur du supermarché / l'image statutaire véhiculée dans la cuisine par le "display" de capsules Nespresso ne disparaitra pas pour une simple raison de prix...
3. Le test du goût reste en faveur de Nespresso. Le Temps a réalisé une dégustation à l'aveugle: "Verdict de notre spécialiste? Issu d’arabicas plus ordinaires, C2 (Forza, de L’Or, 42 centimes acheté en France voisine) est «peu équilibré». Alors que C1 (Arpeggio, de Nespresso, 50 centimes) est «corsé, puissant, long en bouche et très équilibré». Bref, «un supercafé qui vaut largement la différence de prix»!". 
4. Reste la question centrale: celle de la machine. Toutes ces nouvelles dosettes nécessitent d'acheter une machine Nespresso (sur lesquelles Nespresso touche des royalties): comme je pense que peu de consommateurs actuels de Nespresso abandonneront les capsules de la marque, nous verrons donc de nouveaux consommateurs venus de la GMS venir acheter leur machine pour certains .. chez Nespresso. Je suis persuadé comme ma lectrice que "la curiosité des consommateurs les mènera sans doute à « comparer » et donc entrer chez Nespresso pour y acheter aussi du café."

Je suis donc persuadé que cette campagne médiatique et cette nouvelle concurrence ne fera que profiter à Nespresso.. qui a immédiatement répliqué en lançant une campagne de communication mettant en avant son savoir-faire et la relation-client: la marque met ainsi l'accent sur une de ses forces, le lien avec le client et le service... dimension qui est totalement absente des offres concurrentes.

Au cas où vous n'ayez pas l'information, voici l'évolution des ventes de Nespresso: impressionnant!

Vuitton, Gucci et l'artisanat

Louis Vuitton et Gucci viennent d'utiliser une thématique identique pour leurs dernières campagnes de communication: la mise en valeur de leurs racines artisanales.

• Décembre 2009: une campagne intitulée "Savoir Faire" de 3 visuels (signés Désirée Dolron) est utilisée dans la presse française. "La Jeune Femme et les Petits Plis", "La Couseuse au Fil de Lin et à la Cire d'Abeille", "L'Artisan au Pinceau": voici des images et des titres évocateurs de la peinture flamande du 17ème siècle.
  
  
  
  
  
• Mars 2010: Gucci annonce une nouvelle campagne "Forever Now" présentant des visuels de l'atelier Gucci tel qu'il existait à Florence en 1953 (photos Foto Locchi). Cette campagne presse s'accompagnera d'une tournée américaine d'artisans de la marque: un atelier temporaire "Artisan Corner" sera reconstitué au sein de certaines boutiques (San Francisco 19 avril / Beverly Hills 22 avril / Chicago 26 avril / New York 29 avril).
  
  
   

Pourquoi ces campagnes maintenant?

1. A l'évidence le luxe traverse une crise existentielle: il a besoin de se relégitimer et de puiser dans ses racines artisanales un souffle nouveau. Gucci est loin ici de sa dernière campagne - sexy et provocatrice. Vuitton n'est plus dans le voyage et les grands de ce monde. Tous deux nous plongent dans le travail de la main, dans le savoir-faire, le geste de l'homme. Éloignés des vraies valeurs du luxe - à l'inverse d'Hermès -, trop marqués par la mode, ces hérauts de la démocratisation du luxe cherchent à s'en rapprocher à nouveau. Voila un retour aux sources qu'il faut saluer.. en espérant qu'il ne se cantonnera pas à quelques pages de journaux en noir et blanc. Pour ceux que l'artisanat émerveille, je propose ces vidéos superbes: Mains & Merveilles.
2. La crise économique et financière est aussi passée par là: les marques sont sommées de devenir responsables, de donner du sens à leurs actions, à leur existence même, d'en revenir à l'essentiel... afin que leurs clients ( en particulier les hommes lecteurs des journaux en question) se sentent eux-mêmes responsables et loin des futilités... Mais est-ce à dire que les femmes (qui lisent les magazines) ne sont pas capables d'entendre ce discours?

Marques et medias sociaux: deux exemples à méditer

DuPont - le groupe chimique américain - vient d'initier une campagne de médias sociaux tout à fait innovante qui a un très grand succès sur internet. L'objectif de la marque était d'attirer des jeunes professionnels vers la société en redonnant une vision positive de celle-ci et de son métier. Le choix d'une campagne virale de vidéos de 3 minutes allait de soi. Mais la thématique retenue est très intéressante: revaloriser la science. C'est ainsi que sont nés les "Science Stories": on y voit comment les produits créés par DuPont peuvent bénéficier à tous. "Protecting the Protectors: Firefighters" montre comment les matériaux permettent de protéger les pompiers face aux incendies; une autre, utilisant des images d'archives, montre que ces mêmes matériaux ont sauvé Mario Andretti lors d'un accident de voiture spectaculaire; comment une veste en Kevlar peut résister aux impacts de balles et protéger les policiers (avec ralentis superbes sur l'impact de la balle); une autre encore sur la protection lors de tempêtes (elles sont visibles sur le site DuPont) ...

Estée Lauder a choisi de rompre avec les pratiques habituelles américaines des "gift with purchase" et des maquillages gratuits réalisés par des make-up artists. La marque souhaitait renforcer ses liens avec ses clientes (et toucher des clientes plus jeunes) en leur proposant un service utilisable sur leurs profils sociaux. C'est pourquoi elle leur offre un maquillage complet (réalisé sur leurs corners dans les grands magasins) ET une photo du résultat (réalisée par un photographe)... photo (où figure le logo Estée Lauder) à poster sur Facebook ou ailleurs... (merci à AdAge pour la photo de sa journaliste!). Cette dernière dit d'ailleurs: “the whole experience was a lot more glamorous than my previous experience with the brand”. La marque atteint ainsi son objectif de rajeunissement.

Dans les deux cas les marques offrent une véritable valeur ajoutée à leurs clients/consommateurs:

• une marque BtoB parle directement aux consommateurs/citoyens et les informe sur le rôle positif joué par les matériaux dans leur vie (la version DuPont "Kevlar Inside"...)
• une marque de beauté offre un véritable service (n'avons nous pas souvent sourit aux photos de médiocre qualité trouvées sur les sites de médias sociaux?) et met en valeur sa cliente en rendant permanent un moment éphémère...