BrandWatch par Michel Gutsatz

Dove: comment devient-on une Marque Visionnaire?

Un des chapitres clés de mon nouvel ouvrage 'Brand Dynamics' (écrit avec Jane Wang, professeur à CEIBS, et qui sera publié chez Palgrave McMillan fin 2016) concerne la construction d'une marque dans le temps. Toutes les marques rêvent de s'installer comme Marque Visionnaire - porteuse d'une 'vision du monde'. Nous montrons en fait que ceci est le résultat d'un long processus - que nous illustrons avec le cas de Dove.

Dove a été lancée en 1955 par Lever Brothers avec un produit unique: un savon. 25% de la formule de ce savon consiste en un ingrédient nouveau - l'acide stéarique - c'est à dire une crème lavante. Dove est donc lancé comme une 'beauty bar' laquelle hydrate la peau ("creams the skin") et n'est pas un savon ("doesn't dry like soap').

Dove est donc clairement lancée comme une Marque Performance ("Creams your Skin" - qui deviendra avec le temps l'hydratation). Dans les premiers films l'ingrédient miracle est fortement mis en avant: la marque est donc tout autant une Marque Ingrédient.

Pendant 20 ans le même message va être repris - mais une innovation de taille va avoir lieu dans les années 70: la marque fait appel à des témoignages de consommatrices pour vanter les bienfaits de sa 'Beauty Bar'.

Ces témoignages vont se développer - et progressivement intégrer l'idée que l'utilisation des produits de la marque en rendant plus belle renforcent la féminité et l'estime de soi.

La marque se dote ainsi d'un élément central de son identité: la proximité avec les vraies femmes. Ainsi lorsqu'en 2004 Dove lance sa "Campaign for Real Beauty" est-elle tout à fait cohérente avec ses valeurs. Elle a simplement constaté que la représentation de la beauté féminine avait évolué: une norme sociale de beauté s'était installée. Dove fait donc le choix de puiser dans ses valeurs (nous aidons les vraies femmes à développer leur estime d'elles-mêmes) pour proposer l'idée que toutes les femmes peuvent être belles (sans chercher à se conformer à cette norme sociale).

Dès lors la campagne "Sketches" (2013) s'avère tout à fait cohérente avec les valeurs de la marque, son histoire ET la mise en avant d'une vision contemporaine de la beauté. Le discours de Dove est maintenant porteur d'une véritable vision du monde: la mission de la marque est d'aider chaque femme à construire son estime de soi.

Dove est ainsi passée en l'espace de 50 ans d'une Marque Ingrédient + Marque Performance à une Marque Visionnaire.

Les nouvelles boutiques des marques de beauté

La découverte à Hong Kong de la nouvelle boutique Giorgio Armani Cosmetics (voir Brandwatch du 26 janvier) ainsi que le nouveau format de la boutique Chanel Beauté (voir Brandwatch du 8 septembre 2013) m'a amené à explorer ce que les marques de luxe préparent comme nouveaux concepts retail pour leur offre beauté. Comme souvent ces nouveaux concepts sont testés et développés en Asie au plus près du marché le plus exigeant... au au potentiel le plus important.

• HONG KONG: Au sein de Pacific Place s'est ouverte une Beauty Gallery où, à côté de marques déjà installées dans le retail (La Prairie, La Mer, Nars, Natura Bisse) nous remarquons de nouveaux entrants - dont Chanel, Burberry et 2 marques du groupe L'Oréal (Giorgio Armani, YSL). Il s'agit bien d'une confirmation: les marques de luxe déploient des boutiques beauté, se dotant ainsi d'un nouveau canal de distribution en propre en plus des corners de grands magasins. Cela leur permet (enfin) d'accéder au consommateur final jusqu'à présent exclusivement aux mains des Sephora, Marrionaud et autres distributeurs multimarques. La bataille pour les données consommateurs et pour la mise en place d'un véritable "precision marketing" est engagée.
  
  
  
  
  
  
  
  

• BOMBAY:  L'Inde est encore par bien des côtés une terre de mission pour les marques de luxe. Toutefois on y trouve déjà des boutiques de beauté. J'en ai trouvé deux - une Chanel (Palladium Mall) et une Lancôme (Grand Galleria à l'extérieur du Palladium) - à Bombay. Mais beaucoup plus intéressant encore j'y ai découvert une boutique L'Oréal Paris dédiée au maquillage! J'avais déjà signalé la présence d'un Institut boutique L'Oréal Paris sur un bateau de croisière Costa - nous voyons que le travail initié par Jean-paul Agon aux USA où il avait ouvert des boutiques pour la marque se poursuit maintenant en Asie. Attendons-nous à l'arrivée mondiale de boutiques L'Oréal Paris - confortant sa stratégie actuelle de montée en gamme et de "sortie" des linéaires de supermarchés...
  
  
  
  
  
  
  
  

Une Armani House à Hong Kong

Les marques de luxe ont de tels enjeux en Asie que leurs nouveaux concepts de boutiques y sont testés et développés. Ils ne parviennent en Europe que bien plus tard (on peut penser ainsi aux boutiques Chanel Beauté présentes depuis longtemps au Japon et à Hong Kong et qui arrivent seulement en France).

Un exemple passionnant est le nouveau concept store Armani de Hong Kong. On y trouve une offre très différente de celle proposée à Milan - pas d'hôtel ni d'Armani/Casa mais un ensemble de gammes adaptées à la vie sociale de Hong Kong: mode, beauté, restaurant, lounge, desserts, fleurs... Armani se construit devant nos yeux en marque lifestyle complète.

On y trouve réunies la plupart des lignes de la marque... et quelques surprises:

• Quatre magasins de mode:
• Giorgio Armani
• Emporio Armani
• EA7
• Armani Junior
  
  
  
• Une boutique présentant l'offre Beauté: Giorgio Armani Cosmetics
  
  
• Une boutique de fleurs: Armani/Fiori
  
  
• Une boutique Armani/Dolci, dédiée aux pralines et au chocolat
  
  
• Un restaurant: Armani/Aqua, rencontre entre l'Ouest et l'Est - entre la cuisine italienne et la cuisine japonaise avec deux chefs et deux cuisines...
  
  
• Un lounge consacré à l'art du cocktail: Armani/Privé

Ferragamo: le détail qui tue

S'il y a un message que je m'efforce de faire passer sur BrandWatch - c'est bien celui de l'importance pour une marque de la cohérence et du détail.

Lors d'un récent voyage en Chine un ami italien - grand spécialiste du luxe et lui même dirigeant d'une marque - est descendu à Shanghai au Waldorf Astoria. Une belle salle de bain remplie d'aménités Hermès. Mais quelle ne fut sa surprise de trouver une seconde ligne de produits à côté de la précédente: deux produits Salvatore Ferragamo.

La marque italienne développe en effet depuis plusieurs années une ligne de parfums et cosmétiques sous le nom de "Tuscan Soul" - en hommage aux racines toscanes de la marque. Elle vient de la compléter en lancant le mois dernier une gamme de quatre nouveaux parfums ('the Quintessential Collection') aux noms symboliques de la région comme la violette et le marbre de Carrare. “I wanted to speak of the excellence of Tuscany and Florence through its symbols, representative of art, architecture, purity and beauty” disait Massimiliano Giornetti, directeur créatif de la marque. Soirée bercée d'arias de Turandot de Puccini... Michele Norsa, CEO de Ferragamo, avancait, quant à lui, que les parfums sont un extraordinaire vecteur de pénétration du marché chinois: “Perfumes are increasingly appealing to consumers in China, which is a market that has a bigger growth potential than other countries.” Voici pour le rêve.

La réalité se lit dans la salle de bains d'un hotel de luxe à Shanghai: Ferragamo est présente avec deux aménités - un bonnet de douche et un sac pour protections féminines.

Comme me le dit mon ami: "surement une petite merveille en plastique fabriquée par des artisans toscans...".

Bien sur un certain nombre de marques de luxe ont décidé de disposer d'une gamme d'aménités afin d'être présentes dans les hotels de luxe où leur clientèle se rend. Hermès et Bulgari (qui a ses propres hotels) en sont les principales. Leur offre, outre les produits de soins corps et cheveux, comporte souvent des accessoires comme le montre la liste Hermès ci-dessous.

On y trouve bien sur un bonnet de douche et des "cotton tips"... mais jamais aucun de nous n'avait vu encore de sac plastique pour protection sanitaire!

Jusqu'où une marque doit-elle aller pour être présente dans les salles de bains d'hôtel? Proposer un bonnet de douche et un "sanitary bag" fera t-il mieux vendre les parfums et cosmétiques Salvatore Ferragamo? On est en droit d'en douter.. Surtout quand l'hôtel - que la marque ne contrôle pas - met côte à côte deux marques, une en position noble (Hermès), l'autre en position commune (Ferragamo). Justement parce qu'il y a dans l'offre Ferragamo des produits communs qui n'apportent rien à l'image de la marque. Il y a des offres à nettoyer!

Beauté: les marques ouvrent boutiques

Cela fait longtemps que je prévois que les marques de beauté vont modifier leur business model: elles ont besoin de compléter leurs canaux traditionnels BtoBtoC avec un nouveau canal BtoC. Toutes les marques ont en effet besoin d'accéder au consommateur final: celui-ci est actuellement capté par la distribution (Sephora, Douglas, Marionnaud, les parfumeries, etc...) alors que le véritable enjeu des années à venir est de pouvoir établir une relation directe avec lui/elle (et ainsi de se doter d'une base de données clients la plus complète possible). Nous avons suivi sur Brandwatch plusieurs initiatives qui vont dans ce sens: les Nivea Haus, les boutiques L'Oréal Paris aux USA, le salon L'Oréal Paris sur un bateau de croisière Costa, les spas Dove, les boutiques Chanel Beauté (pop-up et boutiques asiatiques), etc...

Or les marques sont en train de multiplier les initiatives en matière de distribution - toutes allant dans ce sens! Voici une petite revue des plus marquantes:

• Chanel a déménagé sa boutique de Hong Kong - boutique d'environ 30m2 qui donnait à la fois sur la rue et ouvrait dans Lee Gardens shopping mall de luxe : elle vient de s'installer au rdc de Hysan Place, un shopping mall moins luxueux mais avec un traffic bien plus important (en face d'un Apple Store) en y ouvrant une boutique de plus de 100m2!
  
  
  
  
  

• Caudalie, après avoir ouvert deux boutiques à New york, ouvre à Paris, rue des Francs-Bourgeois. Ainsi après s'être développé dans le réseau des pharmacies (et maintenant chez Sephora aux USA), la marque ouvre ses propres boutiques. Milan et Hong Kong doivent suivre.
  
  
  
  
  

• Bourjois vient d'ouvrir (mars 2013) sa première boutique (41m2) dans le Passage du Havre à Paris: on y trouve l'ensemble des références de la marque ainsi que des services à 1 petit prix (manucure, pose de maquillage, épilation des sourcils..).
  
  
  
  

• Benefit marche dans les traces de Sephora aux USA: la marque installe des distributeurs automatiques de produits de beauté dans 24 aéroports aux USA. On y trouve 30 best-sellers de la marque. Les machines sont réalisées par ZoomSystems (qui a déjà travaillé avec Coty et Sephora). Un écran tactile donne des conseils de maquillage et de soins.
  

La meilleure campagne Dove

Depuis 2004 Dove développe sa campagne "Campaign for Real Beauty" dont l'objectif est de "créer un monde où la beauté est source de confiance en soi et pas d'anxiété". Après avoir présenté des femmes rondes, âgées, petites, avec des formes - après avoir 'piégé' des graphistes avec un logiciel qui soi-disant permettait d'améliorer le teint de la peau (The Ad Makeover), Dove vient de lancer un film qui crée un buzz impressionnant sur le web: Real Beauty Sketches. Le film court a été vu plus de 42 millions de fois et le long plus de 2,3 millions de fois! Les commentaires selon le New York Times sont élogieux et parlent tous de l'intense émotion qui les a saisit en le visionnant.

De quoi s'agit-il? Des femmes sont installées dans un fauteuil, séparées par un voile d'un dessinateur de police, lequel les dessine sans les voir, juste en suivant la description qu'elles font d'elles même. Ceci mène à un premier croquis: la femme telle qu'elle se voit.

Une autre personne ensuite lui décrit cette première femme telle qu'elle la voit - ce sans jamais l'avoir vue avant. Ceci mène à un second croquis: la femme telle qu'elle est vue par les autres.

Lorsque les deux croquis sont mis côte à côte la différence est saisissante: toutes les femmes se voient moins belles que les autres ne les voient. Les phrases qu'elles utilisent pour se décrire portent les stigmates de la vie ("ma mère a toujours dit que j'avais un menton saillant")... Lorsqu'elles sont confrontées aux deux dessins la plupart pleurent, émues de découvrir cette différence.

Dove confronte ainsi les femmes à une évidence, qui forme leur image de la beauté: elles se sous-estiment. Dans ce film si émouvant que je vous propose de visionner ici, la marque qui n'est jamais mentionnée s'efface derrière sa "value proposition" - redonner confiance aux femmes dans leur beauté.

 

Revisitons la saga Dior J'Adore

Dior vient de lancer un nouveau film pour son parfum vedette J'Adore. Ce film ne parle que du parfumeur, de l'artisanat, des ingrédients et de l'alchimie qui préside à la création. Il évoque le verre de Murano utilisé pour le flacon. Ce nouveau film s'inscrit tout à fait dans le retour marqué des marques de luxe vers leurs racines artisanales (Gucci, Louis Vuitton, Hermès ont développé de telles campagnes depuis deux ans). La marque semble ainsi abandonner sa saga marquée par son égérie Charlize Théron.

Je voudrais toutefois proposer une autre vision de l'histoire de la communication de Dior J'Adore qui me semble bien plus pertinente et révélatrice des angoisses d'une marque:

1. Tout commence en 2000 avec le film de Jean Baptiste Mondino où Carmen Kass plonge dans un bain d'or
   
   
   
   On ne peut que penser à Jean Cocteau disant: « Dior, ce génie léger propre à notre temps dont le nom magique combine Dieu et Or ». Ce film nous parle ainsi de Dior, l'alchimiste, transformant la femme en or... la femme qui ose et s'abandonne en s'enveloppant du parfum. Mais à qui pense t-on quand on parle d'une star blonde s'abandonnant au parfum?
2. En 2005 Charlize Theron (choisie comme égérie par John Galliano) apparait dans un film de Nick Night sur une chanson de Nina Simone - "Don't let me be misunderstood"... un ange blond, femme tentatrice qui se dit bonne.
   
   
   
   Qui est la star, image de la pureté et du mal dénudée sous son drap à laquelle on pense?
   
   
3. 2008 - un film de Jean Baptiste Mondino dénudant Charlize Theron qui ne reste vêtue que de son parfum. La référence à Marylin Monroe devient ici évidente - à laquelle, lorsqu'on lui demandait ce qu'elle portait la nuit, répondit: "Why, Chanel No. 5 of course!". Dior tente de s'approprier ainsi indirectement la référence absolue de sa "marque ennemie" n°1...
   
    
   
   
4. 2011 - Jean Jacques Annaud filmant Charlize Theron à Versailles, l'emmène dans les coulisses d'un défilé Dior où elle cotoie Grace Kelly, Marlène Dietrich et... Marilyn Monroe. Cette fois ci la transgression est totale: Dior représente l'égérie de Chanel dans son film.
   
    

Ainsi depuis 10 ans cette saga Dior J'Adore n'est-elle qu'une longue course poursuite de Chanel N°5 et de son égérie bien réelle Marilyn Monroe, comme un film rendu public récemment par Chanel le prouve:

 

Peut être est-il temps effectivement que Dior J'Adore se dote d'une communication qui lui soit propre et non pas la captation d'un héritage qui n'est pas le sien?

Osiao: le pari chinois d'Estée Lauder

Estée Lauder a lancé en octobre dernier une nouvelle marque, Osiao (prononcé O-shao), à destination des consommateurs asiatiques. Ne nous méprenons pas: la clientèle visée est avant tout chinoise. La stratégie du groupe américain est remarquable: il ne s'agit pas de créer une marque de beauté chinoise à l'occidentale (qui est par exemple la stratégie de L'Oréal avec Yue Sai), mais de créer une marque de beauté d'essence chinoise. Comme le dit Fabrizio Freda: “It will be a brand with a unique position, a brand that will give consumers a sense of being local, of being really dedicated to them”.

De quoi s'agit-il? Il s'agit d'une marque qui prend appui sur les fondements de la beauté en Chine: la beauté extérieure est le reflet du bien-être.  En chinois santé et bien-être se disent tous les deux Jiankang - un adjectif signifiant sain, entier et dont les deux idéogrammes signifient Jiàn 健 (fort, être bon à, en bonne santé) et Kang 康 (abondant, en paix). Nous sommes dans une vision de la santé holistique où la beauté reflète la santé et où la santé est le résultat d'une harmonie générale. Dans un tel contexte les marques de beauté occidentales restent "cosmétiques" - c'est à dire à la surface des choses. Les marques de beauté chinoises (comme les marques japonaises) ont un spectre beaucoup plus large: elles renvoient à la santé et au bien-être.

Cette conception de la beauté a des conséquences qu' Osiao exploite:

• Elle se positionne comme la marque de la "luminosité" - sa signature est "révéler la lumière de votre peau"
• Son nom comporte 5 lettres (chiffre bénéfique) et commençant et finissant par la même lettre elle se veut signe d'harmonie
• Les ingrédients essentiels sont tous issus de la pharmacopée traditionnelle chinoise
• La gamme comprend des soins et des compléments alimentaires
• Les comptoirs font référence aux apothicaires chinois traditionnels, dotés de cabinets en bois
• Les conseillères de beauté adoptent une approche du diagnostic de peau proche des approches de la médecine traditionnelle chinoise et développent des techniques de massages locaux pour faire pénétrer les produits

Estée Lauder adopte avec Osiao la même démarche qu' Hermès avec Shangxia: développer une marque premium s'appuyant sur les valeurs et les savoir-faire chinois - c'est à dire créer une marque de luxe chinoise dans la beauté (tout comme Herborist - marque créée par un acteur chinois important Shanghai Jawa). Ce nouveau business model est à observer de près: il est la preuve que tous les acteurs (occidentaux comme chinois) sont en train de révolutionner le monde des marques.

Quels visages pour le luxe en chine?

Les stratégies d'image que les marques de luxe utilisent en Chine (tant en mainland China qu'à Hong Kong) sont très différentes les unes des autres et méritent que nous nous y arrêtions un instant. Je distinguerai trois cas de figure:

Cas 1: Les marques de beauté haut de gamme se sont installées en utilisant des modèles européens, imposant ainsi des canons occcidentaux. A l'inverse les marques de mass-market ont fait le choix d'utiliser des modèles chinois - les spécificités de leur clientèle et de la beauté et de la peau asiatique les y obligeaient. Pour cela ils ont adopté les canons de la beauté traditionnelle chinoise: un visage de "porcelaine" ovale, des sourcils longs et fins, une petite bouche..

Cas 2: Les marques de mode et d'accessoires de luxe - après avoir elles aussi installé une image de l'élégance occidentale en utilisant des modèles 'caucasiens' - ont délibérément opté pour l'utilisation de plus en plus intensive de modèles chinois. Dior et Coach en sont des exemples récents:

Des marques chinoises comme Chow Tai Fook (joaillerie) ont suivi le pas, utilisant des modèles chinois 'idéalisés': des chinois avec des traits légèrement occidentalisés. Cette approche est compréhensible: Chow Tai Fook se revendique (et son nom l'atteste) comme une marque de luxe chinoise fondée sur un savoir-faire traditionnel de joaillerie et ayant essentiellement une clientèle chinoise.

Cas 3: Reste le cas de marques chinoises comme Ports1961 qui développent une thématique exclusivement occidentale. Là aussi cette stratégie d'image renvoie plus généralement à la stratégie de Ports: marque canadienne rachetée par une famille chinoise, elle se développe depuis comme si elle était une marque "apatride" sans jamais revendiquer son ancrage chnois (même si aujourd'hui la majorité de ses boutiques sont en Chine). Ports se heurte à une difficulté majeure: revendiquer le "made in China". La marque craint de se dévaloriser aux yeux de ses clients si elle le revendique. Je suis persuadé que Ports en agissant ainsi s'est engagée dans une impasse stratégique.

La beauté innove dans le retail

Les marques de beauté avancent pas à pas vers ce qui sera vraisemblablement leur modèle de distribution futur: des boutiques propres. La seule expérience qu'elles avaient jusqu'à présent d'une distribution en propre était celle des corners dans les grands magasins. Les marques d'institut de leur côté développaient des instituts de beauté à leur nom (Clarins en avait 38 dans le monde dont 27 en propre en 2007).
Plusieurs marques développent des concepts retail en Asie - région qui est devenue un véritable laboratoire pour le luxe. On trouve ainsi à Hong Kong trois boutiques dans un rayon de 20 mètres: Chanel, Estée Lauder, Shiseido. Elles sont tactiquement très bien situées:

• des boutiques sur rue - situées dans une rue très passante à proximité de Forever 21 et d'un important shopping mall Hysan Place (avec Gap, Hollister, ...)
• à proximité d'un des shopping malls de luxe (Lee Gardens) - la boutique Chanel en fait d'ailleurs partie, ayant deux portes distinctes (voir photos)

La boutique Chanel met en avant le maquillage et les parfums - le soin est relégué en fond de boutique.

A l'inverse la boutique Estée Lauder - qui est aussi un institut de beauté - met en avant les soins (et dans une moindre mesure le maquillage et le parfum). Elle présente à l'entrée ses best-sellers (ce qui facilite l'acte d'achat de clientes moins au fait des différentes gammes - et les rassure):

La boutique Shiseido est, quant à elle, dédiée au soin.

Ces initiatives sont à mettre en perspective avec le pop-up store Chanel que la marque a installé à Londres à l'occasion des Jeux Olympiques: entièrement dédié au maquillage (avec une présentation en mineur de parfums), il est situé à Covent Garden - un des lieux les plus vivants actuellement à Londres où les marques premium et mass se positionnent (il y a quelques mois Tommy Hilfiger y avait aussi un pop-up store). On retrouve donc le choix de lieux de passage qualitatifs, fréquentés par un public jeune et interessé par les marques.

On peut toutefois s'interroger sur la stratégie Chanel qui, dans ces deux exemples met en avant le maquillage (la catégorie la plus jeune et permettant les meilleurs animations) et le parfum (la catégorie 'historique' qui fait la renommée de la marque) en laissant le soin très largement en retrait. Ce troisième axe mériterait d'être mieux valorisé!

Do Chinese companies have Brand Management skills?

As I mentioned and analyzed in my post on the Li & Fung strategy on 16 October 2011, we have just learned of three successive acquisitions of European luxury brands by Fung Brands Limited - an investment fund (attached to Fung Capital Europe) owned by Victor and William Fung:

• The acquisition of 80% of Sonia Rykiel
• The acquisition of a 80% share in Delvaux
• The acquisition of 90% of Robert Clergerie

This phenomenon started about 5 years ago: Chinese companies are purchasing European brands.

• In cars, examples abound: in 2005 Nanjing Auto bought MG, and SAIC (Shanghai Automotive Industry Corporation) acquired the rights of several Rover models. These were redeveloped and marketed under the name Roewe, with great success.  Since SAIC had acquired Nanjing Auto, the new group re-launched the MG in Britain in 2009/2010, with models that were well received by critics.  The group's portfolio also comprises the rights to Austin Healy, purchased in 2007. In 2010, Geely bought Volvo from Ford.
• In 2008, Weichai Group, the first Chinese manufacturer of boat engines, trucks and construction equipment, bought Motors Baudoin – recognized experts in marine engines AND in 2012 they finalized the acquisition of Ferretti – the world’s largest manufacturer of luxury yachts (with brands like Riva and Ferretti yachts).
• A similar phenomenon is appearing in fashion. In 2008, the group Hembly International bought Sergio Tacchini. In 2009, Zhongfu bought the rights to Pierre Cardin in China. In 2010 Shandong Ruyi (world leader in spinning and weaving, one of the Hugo Boss sub-contractors) acquired 41% of Renown, the Japanese fashion comppany, and Tombolini, the Italian clothing company. And recently Aquascutum - after having entered administration bankruprcy protection - was acquired by its Asian licencee and distributor - YGM Trading based in Hong Kong.

Chinese companies have been building on the low-cost business model so far: the price made the difference, and some even resorted to dumping to get rid of competitors in markets. They have now clearly understood that owning a brand generates higher margins than being a manufacturer for the owner of the brand. This explains why over 20% of company heads surveyed in a recent study by The Economist ("A brave new world: The climate for Chinese M & A abroad", 2010) say they are in search of brands.
However, Chinese companies are faced with significant managerial shortcomings - especially where integration of foreign teams and marketing are concerned. The Economist's survey shows that Chinese companies have acquired 298 foreign companies in 2009 (including 13% in Europe and 13% in the U.S.), but only 39% of top managers surveyed believe they have the skills to integrate these acquisitions. The challenges ahead are therefore significant.
Brand management competencies and skills are not part of the Chinese business culture. As Y.C. Yeh, founder of Taiping carpets said « Chinese are very good at manufacturing, but the culture forbids marketing » (http://sumagazine.syr.edu/archive/winter04-05/features/feature2/). Many important dimensions of brand management have to be mastered – amongst which building brand consistency, respecting intellectual property rights, pricing, quality control, applying a contract-based culture, managing creators and designers, building affluent customer relationship…
These competencies can be learnt through partnerships with European brands and experts and there are three major methods to achieve this :

1. Buy European luxury brands and create mixed teams with a European CEO (Fung Capital went this route);
2. Adopt the artistic director/CEO or COO model of mixing cultures (Shang Xia and qeelin are examples). A recent example is the development of Sheji Sorgere – a luxury men’s brand developped by China Garments with products designed by Francesco Fiordelli (Fashion Director) and manufactured by Caruso, an Italian company;
3. Work with European branding experts on (re)developing existing Chinese brands (an approach adopted by Herborist, a beauty brand of the Shanghai Jawa Group).

These brand management competencies and skills are critical and will be even more so because China is in a transitional phase – moving from ‘made in China’ to ‘designed in China’ (as stated in the 12th 5 year Plan). In its Textile part, the Plan calls for the establishment of between 5 and 10 internationally recognized Chinese brands and at least 100 nationally recognized brands by 2015. It also says more education should be implemented in brand management and brand building in order to bolster China’s fashion industry. As Lin Yun Feng, VP Chinese Chamber of Commerce of Textile Industry said in a recent interview: « Chinese competitive companies will go the quality-way. They will work with European designers. I cannot exclude that those that fail to evolve in this manner will go bankrupt. »

Therefore my advice to Chinese firms who want to create world class premium and luxury brands lies in 3 words: Buy / Hire / Learn.

• Buy expensive brand management expertise and/or buy brands (and respect their business culture)
• Hire international talent in all dimensions of brand management
• Learn from competitors with the help of international business schools.

CampaignForSafeCosmetics vs. J&J= 1 à 0

Johnson & Johnson vient, en l'espace de 15 jours, de capituler en rase campagne devant l'association militante Campaign for Safe Cosmetics.

Celle-ci avait publié un rapport "No More Toxic Tub" en mars 2009 - dénonçant (parmi des centaines d'autres produits existant sur le marché) l'utilisation par J&J de deux cancérigènes potentiels (le quaternium-15 et le 1,4-dioxane) dans ses shampooings pour bébés. Le quaternium-15 est un conservateur qui libère du formaldéhyde et le 1,4-dioxane est un sous-produit d'une réaction chimique permettant de rendre certains produits plus doux sur la peau. Malgré des lettres et des rencontres successives avec la marque, celle-ci est restée sans réaction.

En octobre dernier Campaign for Safe Cosmetics - s'alliant pour l'occasion avec l'association des infirmières américaines et des associations de médecins - rend public un nouveau rapport entièrement consacré à J&J - "Baby's Tub is Still Toxic". Le contenu du rapport éclaire d'un jour nouveau les pratiques de J&J: sur 13 produits "Baby Shampoo" achetés dans 13 pays différents, il constate que le Quaternium-15 n'est utilisé que dans 5 pays (USA / Canada / Australie / Chine / Indonésie) - alors qu'il est remplacé par d'autres conservateurs dans 8 autres pays (Japon / Pays Bas / Afrique du Sud / Suède / UK / Danemark / Norvège / Finlande). J&J fait de même pour sa gamme Johnson's Natural commercialisée aux USA. Le rapport insiste donc à juste titre sur les "deux poids, deux mesures" de la politique de J&J qui conserve un ingrédient potentiellement dangereux dans les pays où la réglementation ne l'interdit pas explicitement. Campaign for Safe Cosmetics exige donc que J&J aligne l'ensemble de ses formules sur celles utilisées en Europe.

Le 16 novembre Johnson&Johnson annoncait (tout en réfutant la dangerosité en question) qu'après avoir supprimé tous les phtalates, ils allaient, en l'espace de deux ans, éliminer le Quaternium-15 et tous les ingrédients pouvant libérer du formaldéhyde et travailler à éliminer le 1,4-dioxane.

Cette histoire est passionante par ce qu'elle révèle:

1. Un groupe militant peut en l'espace de deux ans (voire de 15 jours si nous nous en tenons aux développements récents), avec l'aide d'autres associations et d'un travail de recherche en profondeur, obtenir d'une marque qu'elle reformule tous ses produits.
2. Les marques utilisent des formules différentes dans les différents pays: aujourd'hui les campagnes de remise en question menées par les groupes militants seront nécessairement internationales et mettront en évidence le système "deux poids, deux mesures".
3. Sans le dire explicitement les normes européennes (voire individuelles - le formaldéhyde est interdit au Japon et en Suède) prennent le pas sur la "liberté" américaine: les marques de beauté et d'hygiène vont devoir reformuler systématiquement mondialement en s'appuyant sur les normes les plus strictes.
4. Qu'est ce qui justifiera à l'avenir la coexistence sur les même linéaires de deux marques comme J&J et Johnson's Natural (qui n'a de naturel que le nom) ? D'autant plus que Campaign for Safe Cosmetics dénonce maintenant le "greenwashing" de certaines marques "naturelles"...

L'intégration des canaux vue par P&G

Dans une enquête présentée la semaine dernière à l'occasion du WWD CEO Summit à New York, les CEO des retailers interrogés ont déclaré que “seamless, easy cross-channel integration was the key game changer today and would continue for the next few years”.

P&G se pose à l'évidence la même question: comment accéder à nos consommateurs/consommatrices et entretenir une conversation avec eux alors que nos ventes se font en grande distribution?

Dans un post précédent du 16 janvier 2010, je vous ai présenté deux initiatives de P&G qui déjà allaient dans ce sens:

• l'ouverture d'un site de e-commerce regroupant un certain nombre de leurs marques (Olay / Pampers / Tide entre autres..).
• l'utilisation au Canada de pop-up stores, les "Look Fab Studios"

Ce travail se poursuit depuis un an avec une nouvelle initiative: "Have you Tried This Yet?".

P&G est parti du constat que de nombreux lancements de produits pouvaient passer inaperçus et que 42% des essais de nouveaux produits se faisaient dans les 6 mois suivant le lancement. Il fallait donc abandonner les approches classiques et sortir de la distribution en trouvant des points de contact nouveaux avec les consommateurs. La campagne "Have You Tried This Yet?" s'est déployée en deux temps:

• Fin 2010, début 2011 avec l'ouverture de pop-up stores à New York et Miami entre autres, offrant aux consommatrices la possibilité de découvrir 15 à 20 des nouveaux produits de l'année des marques de P&G, des espaces de conseil, des espaces de maquillage et de soins ainsi que des échantillons et des coupons de réduction. Les résultats ont été au rendez-vous: P&G annonce que certains distributeurs ont vu les ventes des produits en question augmenter de 10%.
  
  
  
  


• Fin 2011 l'accent est mis sur les médias sociaux et internet: le site pgtryit.com accueille des avis de consommatrices (écrits ou en video) et met en scène des bloggeurs ou des célébrités.

Bien sur nous sommes loin de la sophistication des stratégies intégrées de Lancôme (que je vous ai décrite dans mon post du 12 février 2011) ou d'Estée Lauder en Chine - mais l'objectif est le même: établir un dialogue avec ses consommateurs, les mettre en contact avec les nouveaux produits, leur offrir des services et des conseils (jusqu'alors prodigués exclusivement par les distributeurs spécialisés comme Sephora en beauté) ainsi que des réductions - le tout à l'extérieur des hyper et supermarchés.

Li & Fung - du courtage aux marques

Nous venons d'apprendre coup sur coup deux rachats de marques de luxe européennes par Fung Brands Limited - un des fonds d'investissement (rattaché à Fung Capital Europe) de Victor et William Fung:

• le rachat de 80% des parts du maroquinier belge Delvaux au travers d'une filiale ad-hoc DLX Holdings. Fondée en 1829 à Bruxelles, Delvaux est depuis 1883 le fournisseur breveté de la Cour de Belgique. La marque possède trois ateliers de production à Bruxelles, à Bourg-Argental (France) et à Hô-Chi-Minh Ville (Vietnam). La société gère 10 magasins en propre et compte 220 employés pour un chiffre d'affaires annuel de 17 millions d'euros.
• le rachat à 90% de Robert Clergerie au travers d'une filiale, RC Holdings. La marque compte environ 200 employés, gère un réseau de 20 magasins en propre dans le monde et possède un atelier de production et son centre de développement à Romans. Son chiffre d'affaires annuel s'établit à plus de 20 millions d'euros.

Il me semble essentiel à cette occasion de décrypter la stratégie du groupe Li & Fung. Je vous propose de nous arrêter à 6 éléments essentiels:

1. L'arrivée de Victor et William Fung à la tête d'un groupe familial chinois de courtage en 1989. Conscients que le rôle de courtier était voué à disparaître ils vont transformer totalement l'entreprise en en faisant un acteur essentiel du sourcing international. Comme le dit Victor Fung: "Through a network of 80 sourcing offices around the world, Li & Fung sources high-volume, time-sensitive consumer goods – such as garments, fashion accessories, furnishings, gifts, handicrafts, home products, promotional merchandises, toys, sporting goods, and travel goods – on behalf of customers worldwide. Li & Fung provides its customers with the convenience of a one-stop shop with a value-added package starting from product design and development, through raw material and factory sourcing, production planning and management, quality assurance and export documentation, to shipping consolidation. And, instead of owning production facilities, Li & Fung manages over 10,000 quality-conscious, cost-effective producers who deliver on short deadlines for its customers." Il ajoute: "We call ourselves an “information company”, relying on a far-flung network of suppliers to do the work" (Competing in the flat world: the Li & Fung Experience, Juillet 2008). Ils travaillent ainsi pour Tommy Hilfiger, KarstadtQuelle, Liz Claiborne, Walmart, Helly Hansen, Timberland, Mexx, Toys "R" Us...
2. Cette stratégie initiée en mode et dans les jouets va être développée à partir de 2009 en beauté: le rachat de Jackel Group en 2010 leur permet ainsi de devenir full-service providers pour les marques souhaitant développer des marques propres ou des MDD en beauté.
3. Dans un deuxième temps Li & Fung va se constituer en société de distribution - essentiellement sur le marché américain. Ils vont ainsi pouvoir offrir à leurs clients (pour lesquels ils conçoivent et fabriquent des produits) de les distribuer en s'appuyant sur leur savoir-faire logistique. La distribution se fait essentiellement sous la forme de licences. Ils mettent un premier pied dans le retail en acquérant la licence de distribution de Toys "R" Us sur l'Asie du sud-est- et en installant des boutiques de la marque.
4. Dans un troisième temps Li & Fung vont acquérir des licences de marques - leur permettant ainsi de développer un savoir-faire complet allant de la création/développement à la distribution.
5. Forts de leur savoir-faire en matière de distribution ils vont monter une structure indépendante - Trinity - spécialisée dans la mode masculine qui va prendre des licences de distribution pour plusieurs marques de haut-de-gamme et luxe. Pour chacune d'entre elles Trinity va développer des réseaux de boutiques: ils en ont ainsi 409 en Chine. Ils montent ensuite un joint venture avec Salvatore Ferragamo qu'ils distribuent en Corée, Singapore, Malaisie et Thailande. Ils se dotent ainsi d'un véritable savoir-faire en retail.
6. La dernière étape est l'acquisition de marques de luxe - soit via Trinity (Cerrutti 1881), soit via le fonds Fung Brands Limited. Le savoir-faire manquant - la gestion de marques - est à leur portée, d'autant plus qu'ils s'entourent de dirigeants venus du luxe.

Li & Fung est devenu ainsi en quelques années un groupe chinois mondial - contrôlant la totalité des savoir-faire nécessaires au développement de marques, du mass-market au luxe, de la mode à la beauté. Ils sont incontestablementun acteur majeur à surveiller de près!

 

The Body Shop chez Sephora US

Sephora US et The Body Shop ont annoncé en février dernier une collaboration inédite: selon WWD (18 février 2011) Sephora référencerait des produits exclusifs The Body Shop dans 170 de ses 230 points de vente aux USA. Ce partenariat mérite réflexion - puisque la marque de beauté s'est construite sur la maîtrise de sa distribution, celle-ci ne se faisant que dans ses propres boutiques (dont 300 aux USA).

• L'offre: le site sephora.com propose 44 références The Body Shop dont 11 indiquées comme "exclusives". Il s'agit essentiellement de packs et de formats différents: ainsi le Olive Body Butter est proposé dans un conditionnement de 10.1 oz contre 6.9 oz sur le site de la marque à $20 (contre $18). 
• Les prix: une analyse des prix montre que les prix des produits "exclusifs" sont inférieurs d'environ 20 à 25% chez Sephora. Les autres sont identiques.
• Le merchandising: un espace "brandé" The Body Shop est proposé dans les magasins Sephora - "merchandised as a brand in a full bay presentation dedicated to The Body Shop".

Cette initiative est à mettre en perspective avec une nouvelle passée inaperçue: The Body Shop US (suivant en cela un mouvement initié par... Sephora - voir mon post du 13 décembre 2009) a mis en place des distributeurs automatiques. Là où Sephora s'est contenté d'investir les aéroports, The Body Shop a choisi de s'installer dans des shoppings malls et des supermarchés: Kroger Marketplace, Stop & Shop, H-E-B et Jewel Osco.

Nous assistons donc bien à la mise en oeuvre d'une stratégie de banalisation de The Body Shop aux USA: la stratégie d'exclusivité est en passe d'être très largement "atténuée" par le doublement des points de vente ainsi opéré. Toute la question est de savoir quelles conséquences cela pourra avoir pour la marque: pourra t-elle défendre son positionnement avec la multiplication des canaux de distribution... et la différence sensible de prix?

Certains internautes semblent en douter:

lara / the glossarie.: i am definitely with you, muse. this is a weird one for me? i associate them as two totally different types of companies and i love visiting the body shop because it’s different from sephora. kudos to them for wanting to get their products out to more people, it just compromises their boutique-iness for me, i guess.

Kel: I prefer to buy the products in The Body Shop store. It’s such a cute little store and I feel like it’s not crowded the way that Sephora is. Shopping in Sephora makes me feel like a squirrel in a field full of hawks. They don’t keep their eyes off you

the Muse: lol kel! I agree about Sephora but I also feel TBS employees are annoying and keep asking can I help you, have you tried this, have you tried that, etc…so I’m actually more comfortable in Sephora as they do watch you like a hawk but at least they are jumping on you about this product and that one and proceeding to mist you and slather it on, etc

Mais la question soulevée (la pression des vendeurs) nous renvoie à une toute autre question: les rémunérations à la commission spécifiques aux USA - et qui est loin de concerner seulement The Body Shop.

Je trouve cette initiative intéressante, à une condition: que l'expérience consommateur vécue dans une boutique The Body Shop soit véritablement le reflet des valeurs très fortes de la marque - expérience que Sephora ne pourra jamais proposer. Or on peut se demander si cette expérience existe véritablement....

Lierac: moderne ou MDD?

Lierac vient de présenter sa nouvelle identité graphique à l'occasion du récent salon Pharmagora. Il s'agit d'une véritable révolution pour une marque dont l'identité graphique était jusqu'à présent pour le moins "hésitante". Un constat se dégageait toutefois: par l'utilisation systématique de l'or et du rose, la marque se positionnait dans la féminité et le haut-de-gamme. Nous sommes très loin des racines de la marque - qui sont dans les plantes et dans la recherche. Nous avions donc une marque - vendue en pharmacie - dont les codes graphiques étaient à l'opposé de son positionnement. Incohérence.

La nouvelle identité pose au moins autant de problèmes que l'ancienne - mais pour des raisons différentes:

Nous sommes entrés de plein pied dans un mélange entre deux tendances très différentes:

• Une copie de Shu Uemura - marque née dans le maquillage et adoptant donc des codes liés à la mode et au style.. d'où des univers de couleurs immédiatement reconnaissables.
  
  
• Une copie de la MDD Sephora (qui avait d'ailleurs bien copié Lierac pour certains de ses produits)
  
  

On comprend immédiatement le brief donné par la marque: "redonnez nous de la modernité!". Helas ceci se fait au détriment de l'identité de la marque, laquelle, une nouvelle fois, perd ses racines et ne met pas en valeur ce qui fait sa force. Mais au moins elle sera visible dans les linéaires si blancs des pharmacies.

Luxe: les nouveaux formats "Retail" sont en Asie

Deux nouveaux concepts de boutiques illustrent bien la recherche menée actuellement par les marques de luxe sur leurs formats "retail". Ces deux initiatives ont vu le jour en Asie - montrant non seulement que ce sont les marchés les plus importants pour les marques de luxe, mais aussi qu'une marque peut y être innovante.

Dior vient de rouvrir son flagship de Hong Kong (One Peking Road, Kowloon) - proposant sur 1000 m2 et 3 étages la totalité de son offre femme (vêtements, maroquinerie, chaussures), bébé et homme - ainsi que ses gammes de montres et de joaillerie. Seule la beauté n'est pas présente. Conçu comme un véritable appartement moderne (comme une lointaine évocation du flagship de l'avenue Montaigne) il est doté de tous les codes de la marque comme le gris et le cannage reproduit sur le sol de la section "sacs". Mêlant mode et art, Dior se présente comme une marque lifestyle.

Hermès prend le chemin inverse. Ayant constaté que ses montres se trouvaient trop souvent vendues dans des univers multimarques peu cohérents avec le statut de la marque (comme ici à l'aéroport de Shanghai!),

la marque a décidé de tester des shop-in-shops dans les grands magasins puis de créer des boutiques La Montre Hermès: cela lui permet de valoriser son histoire (sa première montre date de 1928) et son savoir-faire horloger. La première a été ouverte à Singapore en face de la boutique Hermès. Le résultat est étonnant: non seulement la nouvelle boutique a-t-elle vu ses ventes dépasser les objectifs initialement fixés, mais les ventes de montres dans la boutique Hermès en face ont augmenté de 25%! Plusieurs autres boutiques ont suivi: Taipeh puis maintenant Shanghai.

Dior comme Hermès cherchent à magnifier leur histoire: l'une en regroupant la plus grande partie de son offre en un lieu unique miroir moderne de sa boutique d'origine; l'autre en sortant de l'univers multimarque pour déployer son storytelling de marque.

Une question: quand les lunettes et la beauté - traditionnellement cantonées dans leurs circuits respectifs - rejoindront-elles les flagships lifestyle des marques?

Herborist, une marque chinoise à surveiller

En mai 2009 - je vous ai parlé d'Herborist, que je citais comme exemple de nouvelle marque de luxe chinoise. Deux ans plus tard j'ai profité de mon récent voyage en Chine pour faire le point sur le développement de cette marque: ce que je pressentais se confirme, mais un rapide retour en arrière est nécessaire pour comprendre ce qui est en jeu ici.

En 2005, essentiellement distribuée dans des corners de grands magasins en Chine, la marque atteint un chiffre d'affaires d'environ 100 millions d'euros et elle décide de se développer à l'international. Elle vient frapper à la porte de Sephora en 2006 - afin de se faire référencer. La réponse a été claire: Sephora, intéressé par le concept fondé sur la pharmacopée traditionnelle chinoise mais trouvant les produits peu intéressants, proposa de référencer une crème pour les mains et une crème pour les pieds. Herborist prend cela comme un camouflet: cela signifie que le distributeur considère cette marque comme totalement secondaire. Mais cela les a aussi amené à réfléchir à leur identité de marque - et à la remettre à plat.

Ils décident alors de deux changements majeurs:

• Travailler avec une agence de design & packaging française (centdegrés) qui va les aider à transformer l'identité graphique de la marque - afin de la mettre au niveau des meilleurs marques de beauté internationales.
  
• Développer un réseau de boutiques en Chine afin de devenir incontournables sur leur marché domestique
  
  

Le résultat est phénoménal: Herborist a maintenant 1000 boutiques en Chine, un spa à Shanghai et un chiffre d'affaires de plus d'un milliard d'euros.

Deux enseignements sont à tirer de cet exemple:

1. La volonté des marques chinoises de se développer comme des marques internationales est très forte: mon récent voyage me l'a confirmé. La Chine est en train de développer de nombreuses marques de luxe qui vont prochainement, une fois assises sur leur marché domestique, se développer à l'international.
2. Ce développement se fera d'autant plus rapidement qu'elles sauront s'entourer de conseils d'experts européens et français en particulier - la France étant considérée comme une référence en matière de business model du luxe.

Jean-Paul Gaultier: un mythe?

"Hermès annonce avoir été approché par des acquéreurs intéressés par sa participation de 45% dans la maison Jean-Paul Gaultier. Des discussions ont été engagées." C'est en 1999 qu'Hermès avait pris 35% de la marque de mode (pour 150 millions de francs - soit environ 23 millions d'euros), passés à 45% en 2008 (pour un prix de 4,3 millions d'euros pour ces 10% supplémentaires). La presse annoncait alors que cet investissement allait permettre à Jean-Paul Gaultier - dont le chiffre d'affaires était de 85 millions de francs en 1998 (soit 13 millions d'euros) - de se développer.

Il faut être lucide et regarder la réalité en face:

• Entre 1998 et 2009, Hermès a vu son chiffre d'affaires passer de 767 millions à 1915 millions d'euros: une croissance de 250%
• Sur la même période le chiffre d'affaires de Jean Paul Gaultier est passé de 13 millions à 22,5 millions: une croissance de 173%.

Première conclusion: Jean Paul Gaultier reste une société microscopique et n'a pas véritablement profité de l'entrée d'Hermès à son capital.

• Le chiffre d'affaires de Jean Paul Gaultier est constitué pour 14,4 millions de redevances pour exploitation de la marque (en fait les royalties de licences) - ce qui représente 64% du chiffre d'affaires!
• Ceci signifie que la mode et les accessoires ne représentent qu'un tiers de son CA

Deuxième conclusion: la marque n'a pas su développer ce qui est aujourd'hui au coeur du développement de toutes les marques de luxe - les accessoires.

• Jean Paul Gaultier - sur les 5 dernières années - a réalisé au mieux 7% de résultat net - dans une industrie qui se situe entre 15 et 25%.

Troisème conslusion: Jean Paul Gaultier n'est pas profitable.

Bien sur Jean-Paul Gaultier est un mythe créatif et régulièrement cité par les rédactrices de mode comme le créateur de mode le plus emblématique de notre époque. Mais la rapide analyse qui précède montre que celà ne suffit pas pour construire une marque de luxe internationale. Il y a plus grave. Comme le dit fashionmag.com "En 2005, Jean Paul Gaultier comptait quinze boutiques en propre dans le monde. Aujourd’hui, le parc commercial est divisé de moitié et la maison n’a plus de seconde ligne."

C'est donc une marque en déshérence qui est à vendre. Qui est susceptible de l'acquérir? Aucun groupe de luxe important ne devrait s'y intéresser: image forte mais marque trop petite, pas rentable, collection faible.. et un créateur omniprésent. De fait nous devrions retrouver parmis les candidats à la reprises des groupes asiatiques - comme Fung Capital qui vient de racheter Robert Clergerie, après avoir acquis (via Trinity, sa holding) Cerrutti 1881. Ils ont un véritable savoir-faire de construction de marques de mode et disposent d'un très important réseau de distribution en Chine - d'où Jean Paul Gaultier est absent. Clergerie fabriquera t-il les chaussures Gaultier?

 

Enfin des marques dialoguent avec leurs clients!

J'ai salué la semaine dernière le site participatif que Lancôme a créé en Chine (rosebeauty.com.cn) en regrettant que trop peu de marques acceptent de mener une véritable conversation avec leurs clients au travers des médias sociaux. Je vous propose 3 autres exemples à méditer - avec un Coup de Gueule et deux Coups de Coeur:

• Mon Coup de Gueule: CLARINS a lancé il y a maintenant 3 ans un site "participatif" OrSériE - animé par un prestataire extérieur et destiné à "fédérer une communauté d'amateurs du beau". Comme le dit le Journal du Net "OrSériE s'adresse aux internautes et aux blogueurs entre 35 et 50 ans, désireux de faire partager leur découverte d'un nouveau spa de charme, d'un produit de beauté exceptionnel, donner leur avis sur la dernière collection haute-couture, ou parler de leur dernier séjour dans un hôtel de rêve". La marque s'affiche dans l' "ours" en bas de page d'accueil et au travers d'un grand jeu-concours. Il s'agit d'un "Journal du Beau et du Bien-Être" - c'est à dire un espace où sont repris des articles de blogueurs et blogueuses. Ce n'est donc en rien un media participatif - sauf à confondre rédaction d'articles et conversation. La marque n'intervient pas, n'est pas interpelée, ne dialogue pas.. un magazine du net de plus sur la beauté. 
• Un (petit) Coup de Coeur: MIGROS a lancé fin 2010 un site totalement participatif - Migipedia - où les consommateurs sont invités à parler des produits, à interpeller l'enseigne et, en ce moment, à "créer sa confiture préférée". Une véritable innovation - mais pauvrement fréquentée: la page d'accueil affiche les 10 dernières contributions, lesquelles ont été faites sur les 5 derniers jours. Migros ouvre des possibilités mais n'entretient guère le dialogue. L'enseigne se contente de répondre à certains posts. Pour établir une conversation il faut être deux.
  
  
• Un (gros) Coup de Coeur: le site MyStarbucksIdea.com - Share Vote Discuss See: les clients de Starbucks y partagent leurs idées (de produits, d'expérience dans les cafés, d'engagements collectifs), discutent entre eux et avec la marque et la marque s'engage à les mettre en oeuvre. Les interlocuteurs Starbucks sont identifiés et un compteur des idées partagées et des idées mises en oeuvre est là pour valider le tout. La marque assume, discute, écoute, s'engage.
  
  
  

Sans conteste le site de Starbucks est un modèle du genre. Mais cela demande d'importants moyens humains de suivi et de véritables engagements. Au même moent Disney annonce avoir racheté Togetherville - un nouveau réseau social pour les enfants de moins de 10 ans (et leurs parents). Les marques comme les enseignes de distribution vont devoir s'y mettre, leurs clients l'attendent.

 

 

 

En Chine, Lancôme est un "Génie du Web"

L2, un think tank "internet" pour le luxe, a publié en juin 2010 une étude sur le "Digital IQ" des marques de luxe en Chine, dont les résultats sont passionnants. Voici les 3 conclusions les plus importantes à mes yeux:

1. La stratégie de présence des marques en Chine: elles ont toutes adopté une approche très classique - qui consiste à ouvrir des boutiques et à avoir une présence publicitaire importante. Or cette étude - qui mesure la présence et l'impact des marques sur le net - montre:
   • Que la plupart des marques de luxe ne savent pas exploiter le canal de distribution/communication qu'est le net en Chine: il y a 385 millions d'utilisateurs du web en Chine, soit plus que les USA et le Japon réunis - et 80% des consommateurs du luxe ont moins de 45 ans. Ils appartiennent donc à la génération web.
     
   • Qu'il n'y a aucun lien entre présence physique et présence sur le net: les marques les plus implantées en boutique ne sont pas celles dont on parle le plus sur le net!
     
2. Très peu de marques de luxe entretiennent la relation avec leurs clients/consommateurs: elles ne savent pas créer du lien en développant leur communauté - mais ceci n'est pas spécifique à la Chine. Elles sont présentes - mais dans une relation strictement top down - ce qui n'est autre qu'une transposition sur internet de la relation classique via le "print".
3. La catégorie la plus impliquée - et la plus en avance - est la Beauté (suivie des Voitures): là où en moyenne 10% des marques de luxe ont un site marchand 46% des marques de beauté en ont / là où en moyenne 20% des marques n'ont pas de site en chinois seules 8% des marques de beauté en sont dépourvues (rappelons que le e-comerce a été multiplié par 4 entre 2006 et 2009 en Chine!).

Il est donc d'autant plus intéressant d'analyser la stratégie web de la marque de luxe classée n°1 dans cette étude: Lancôme. Celle-ci repose sur 4 piliers complémentaires, lui permettant de toucher une base d'un million de prospects:

• Un site web institutionnel et de e-commerce: la marque apprend en vendant et dispose de 300 000 noms de clients et prospects.
• Au coeur du dispositif un minisite communautaire (rosebeauty.com.cn): associant événements, tribunes de stars, infos produits, forums interactifs avec les clientes, Rosebeauty a une base "prospects" de 500 000 personnes
  
• Une présence sur le Twitter chinois, Sina Weibo - avec 30 000 suiveurs de la marque
• Une page sur le Facebook chinois, Kaixin001 - avec 300 000 fans de la arque

La dynamique derrière Rosebeauty est impressionnante: 64% des visiteuses y viennent plus d'une fois par jour & 45% des sujets abordés voient plus de 5 commentaires de clientes. C'est parce que la marque y entretient un savant mix de conversation, d'informations, de flux d'événements que ce site a un tel succès. Mais cela pose deux questions - qui sont aussi des enjeux pour Lancôme:

1. Les sujets abordés par les netizens chinoises sur Rosebeauty ne concernent la beauté que pour environ 40% d'entre eux: 54 % concernent le luxe en général (dont d'autres marques que Lancôme). Il y a là une occasion unique de faire de Rosebeauty un véritable portail du luxe - ce qui est un défi pour une marque de beauté.
2. La comparaison avec les résultats d'une étude similaire faite aux USA sont édifiants: Lancôme (comme les autres marques de beauté) a de bien meilleurs résultats en Chine qu'aux USA! Les stratégies web des marques de luxe ont besoin de véritables benchmarks (comme cette étude) et de best practices (fournies ici par le cas chinois) pour arriver à développer des stratégies mondiales cohérentes. Du travail en perspective!

Beauté: encore des MDD exclusives

Dans le rapport rédigé en 2010 pour Eurostaf ("Private Label Beauty Brands": voir précisions en colonne gauche de BrandWatch), j'avais identifié 4 stratégies MDD en beauté - dont une me semblait la plus prometteuse: développer des marques exclusives. Deux lancements récents aux USA montrent que cette stratégie a le vent en poupe.

1. Walmart lance en février geoGirl - une marque de maquillage destinée aux 9-12 ans (!!): cette marque exclusive (69 références) présente deux caractéristiques majeures:
   • Elle se présente comme une marque "Green Living": packagings recyclables, ingrédients naturels, sans parabens, ni phtalates, ni colorants artificiels, ni parfums de synthèse (est-ce bien possible??!!).
   • GeoGirl appartient à Pacific World Corp. - une société fabriquant des produits de beauté (essentiellement des ongles artificiels) pour le mass-market, soit sous leurs propres marques (Nailene) ou pour des marques internationales (Revlon). La marque sera distribuée en exclusivité par Walmart pendant au moins un an.
     
2. Walgreen's lance Borba (qui a un temps été distribué en exclusivité par Sephora) - une marque de cosmeceutiques et de compléments alimentaires ("Inside-Out Beauty Solutions") créée par Scott Vincent-Borba en 2004 autour des "superfruits'. En s'appuyant sur l'acquisition en 2010 de Duane Reade (qui référencait Borba), Walgreen's tente de pénétrer le segment premium de la beauté: on peut toutefois se demander si ce n'est pas aussi Borba qui se repositionne plus "mass market": les Crystalline (une boisson 'beauté') était vendue $100 les 60 (soit $1.67 l'unité) par Sephora et $7.19 les 7 (soit $1.03 l'unité) chez Walgreen's - une baisse de 38%! (le packaging aussi a changé - nettement moins premium).
   
   
   

Beauté: le mass-market se renforce dans le naturel

Les marques de beauté de mass-market - qui (à l'exclusion de LaScad avec ses gammes Ushuia Bio, Mixa Bio et Narta Bio-efficacité) jusqu'à présent avaient observé de loin le développement de produits bio et/ou naturels - se lancent dans des gammes naturelles:

1. Nivea vient de lancer Pure & Natural - une gamme de références soins, corps, bébé et maquillage (dont 11 en France), se présentant comme contenant 95% d'ingrédients naturels, sans parabens ni silicones et dont le packaging est sans PVC. Il est intéressant de noter que les références anti-âge sont distribuées en exclusivité chez Boot's en Grande-Bretagne mais que Nivea ne met guère cette gamme en avant sur son site - sauf en UK où une "notice" détaillée présente sur internet la philosophie de la gamme...
   
   
   
   
2. Neutrogena a lancé aux USA une ligne Neutrogena Naturals - avec une mise en avant très intéressante (naturals.neutrogena.com) des ingrédients, de la démarche scientifique et de ses experts comme du packaging recyclable et "post consumer recycled". Cette gamme est disponible chez Target, Rite Aid, CVS...
   
   
   

Contrairement à L'Oréal qui a choisi la voie du Bio et de la certification, Nivea et Neutrogena ont préféré mettre en avant le "sans" (parabens, phtalates, silicones, etc...): nous retrouvons là les deux grandes stratégies que j'ai présenté lors du récent Natural Beauty Summit. Je reste persuadé que la seconde a un marché mondial bien plus important que la première.

 

Customer Experience Design: un White Paper de TSC

The Scriptorium Company a mené en 2010 une mission pour une marque de luxe de beauté. Celle-ci souhaitait concevoir des "parcours clients" à cheval sur plusieurs canaux de distribution, lui permettant:

• de rentrer en contact directement avec ses client(e)s et de les fidéliser
• de leur proposer des "points de contact" cohérents avec les valeurs de la marque

Nous vous proposons de télécharger le "White Paper" décrivant cette mission.

"Case Study
Customer Experience Design for Luxury Brands
Re-engaging with consumers to design integrated customer journeys in the luxury industry"

Tesco: le nouveau design de la MDD Beauté

Tesco - dont la stratégie MDD à 3 niveaux est copiée par un grand nombre de distributeurs - ne s'était guère préoccupé de l'identité graphique de sa marque coeur-de-gamme Tesco. Autant la MDD premium Tesco Finest avait été l'objet d'attentions - et avait été largement copiée par la GMS en France ou en Suisse, autant la MDD Tesco, tout particulièrement en Beauté, restait très basique (comme chez un grand nombre d'autres distributeurs):

La donne a changée. Tesco vient de revoir complètement l'identité graphique de cette gamme. Le résultat est à même de recréer du désir autour de cette MDD - une véritable unité stylistique est introduite, dotant la marque d'une véritable personnalité à l'aide de couleurs mode, du blanc, de la transparence - et un sentiment de montée en gamme:

Au même moment Tesco introduit une gamme de produits coiffants "ProFlex" - nous assistons là à une véritable création de marque - sur le modèle de ce que Boots fait depuis longtemps. On peut d'ailleurs regretter que Tesco ne soit pas allé jusqu'au bout de cette démarche en utilisant Tesco comme une simple marque "caution".

 Il ne reste donc à Tesco qu'à revoir complètement sa MDD 1er prix dont le graphisme est digne de produits de l'ère soviétique. Gageons que cette évolution va être largement imitée: il faut bien que quelqu'un prenne des risques.

P&G innove dans ses business models

Procter & Gamble ne se contente pas de développer ses marques. La société s'est lancée depuis quatre ans dans une réflexion sur de futurs axes de développement présentant trois caractéristiques essentielles:

1. Prendre appui sur des tendances consommateurs "lourdes"
2. Mettre en oeuvre un business model innovant
3. Renforcer la valeur de ses marques

P&G a ainsi mis en place une division - P&G FutureWorks - qui s'est dotée de deux idées-forces:

• travailler de manière collaborative - avec des "apporteurs d'affaires"
• développer des business models centrés sur le service.

"By connecting with external partners, our scope has expanded beyond P&G's strategic core businesses into new channels and domains. P&G FutureWorks seeks to create adjacencies and new business models for P&G brands in high-growth categories that are on-equity, strategic and service-based".

Trois initiatives ont ainsi vu le jour depuis deux ans:

• Mr Clean Car Wash: 16 stations de lavage de voiture (dont 13 à Atlanta) capitalisent sur la marque de détergents Mr Clean (Mr Propre en France) - et la renforcent en la dotant d'une dimension "service". Développée par des franchisés, cette enseigne met en avant la propreté, le confort, le recyclage des eaux usées, le prix... et vend des produits Mr Clean.
• Tide Dry Cleaners: 4 pressing (Kansas et Ohio) en franchise offrent une palette de services inédites (drive-in / dépôt sécurisé 24-24 / same-day service / retouches...) dans un espace propre et sans effluves...
• Le rachat de MDVIP: un réseau de plusieurs centaines de médecins ayant mis en place une relation personnalisée avec leurs patients. Moyennant une cotisation annuelle de $ 1 800, chaque personne a droit à un suivi individualisé, une disponibilité 24/24 - 7/7 , un site web personnel et un accès immédiat à un médecin. Chacun des médecins gère ainsi 600 patients (contre 2000 en moyenne aux USA).

Trois éléments me semblent essentiels içi - que The Scriptorium Company développe systématiquement avec ses clients:

1. La dimension collaborative: 50% des innovations de P&G viennent de l'extérieur de la compagnie - dont ses consommateurs
2. La recherche de nouveaux business models - une approche de l'innovation trop souvent négligée et véritablement créatrice de valeur
3. Le développement de nouveaux services dans les domaines d'excellence des marques du groupe - ce qui correspond à une mega-tendance consommateurs que nous observons

 

Les Concepts Salons de Coiffure de L'Oréal

Début novembre, à l'occasion du Mondial Coiffure Beauté 2010, L'Oréal Professionnel a présenté - à côté de ses gammes de produits (dont le rupturiste Inoa - Innovation No Ammonia) - une série... de concepts de salons de coiffure.

C'est la première fois que la marque se risque à concevoir des salons, tout en exploitant le travail que le groupe fait depuis des années en matière de connaissance des attentes consommateurs. Le résultat est surprenant - et les tendances présentées très intéressantes. L'Oréal a ainsi conçu:

• 3 Salons "Verts": 
  • Eco Recycling - équipé de produits de récupération
  • Eco Zen - où l'eau est recyclée et l'air purifié
  • Eco Nomic - produit à partir d'emballages recyclé et permettant de disposer d'un salon "vert" à petits prix
   
• Un Salon "Spécial Hommes" - le Sports Grooming Bar - avec écrans LCD pour suivre des émissions sportives, jeux videos, écrans tactiles
  
• Un Salon "Rapide" - le Style Minute Lab - pour les femmes pressées, pas de coupe; uniquement brushing et coiffage. Un concept de prix simple: 10 minutes, 10 €; 20 minutes, 20 €. Ce salon se présente comme un manège que l’on pourrait installer dans un hall de gare, un aéroport, une galerie commerçante ou un quartier des affaires.
  

Cet exercice n'est pas gratuit: il montre comment L'Oréal (qui a déjà créé un concept de L'Oréal Stores aux USA) réfléchit aux évolutions du retail. Face à une profession très conservatrice - où les innovations en matière de service sont très rares - la marque se positionne comme innovante et comme force de proposition. Je ne peux que rapprocher cela du travail entrepris il y a environ 20 ans par des minotiers pour redonner le goût du pain en France - en proposant aux boulangers des concepts de boutiques, des modes de cuisson nouveaux, des farines spéciales. Paul s'est construit ainsi.

La montée en puissance du packaging responsable

Coup sur coup Whole Foods, Procter & Gamble et Unilever (entre autres... je pourrais rajouter à la liste en food Stonyfield Farm, KFC, Odwalla...) ont annoncé d'importantes initiatives en matière de développement durable - toutes portant sur le packaging des produits.

• Whole Foods a dévoilé début septembre ses nouveaux "Sustainable Packaging Guidelines" applicables à tous les produits de beauté et aux compléments alimentaires. "The guidelines mandate that suppliers reduce the use of plastic in product packaging, encourage the switch to glass when possible, limit acceptable packaging materials to those that are easily reused or recycled, and/or feature the highest percentage of PCR content.  Suppliers were given one year to transition to more eco-friendly packaging". Ces guidelines ont été élaborées en collaboration avec 25 fournisseurs de Whole Foods et sont dès à présent appliquées aux MDD de l'enseigne: les volumes des compléments alimentaires de 365° sont 100% en PET recyclable... et l'enseigne adopte un pictogramme qui le garantit.
• Procter & Gamble va développer des volumes en plastique à base de canne à sucre (100% recyclable - fourni par Braskem, société brésilienne) pour ses marques Pantene, Max Factor et Cover Girl. Ce même matériau va être utilisé par Natura Brasil.
• Unilever enfin vient d'annoncer son "Sustainable Living Plan" - lequel a pour objectif de diminuer de moitié l'impact environnemental du groupe d'ici 2020.

Deux approches sont à mettre en évidence:

1. L'approche PCR (post consumer recycled) mise en oeuvre par Whole Foods pour ses MDD: il s'agit d'utiliser des matériaux recyclés.
2. L'approche "cradle to cradle" beaucoup plus sophistiquée - adoptée par exemple par Kiehl's - et dotée d'une certification (C2C) laquelle mesure la toxicité des ingrédients utilisés, le niveau de recyclage, l'énergie et l'eau utilisés, la responsabilité sociale de la société.
   
   

Toutes ces initiatives sont particulièrement intéressantes: même si elles se font en ordre dispersé, avec des approches très différentes d'une société à l'autre, elles témoignent de la montée en puissance des stratégies développement durable en beauté.

De tout ceci nous parlerons demain et après demain lors du Natural Beauty Summit Europe à Paris.

Sophyto, marque de beauté bio, chez Sam's Club

Sam's Club - la chaîne "warehouse stores" de Walmart (les clients payent $40 par an pour avoir accès à des entrepôts où les produits sont présentés sur palettes, à des prix 'discount") - vient d'annoncer qu'ils introduisaient une nouvelle gamme de produits de beauté, SoPhyto. Ce lancement a eu les honneurs de WWD récemment et mérite réflexion.

 

 

 

 

 

 

SoPhyto est une marque anglaise de produits de beauté bio, certifiée par la Soil Association. Elle revendique un positionement professionnel, éthique, mettant en avant l'utilisation d'ingrédients naturels: elle était jusqu'à présent vendues dans des medispas, des cabinets médicaux et en e-commerce.

Présentés sur des palettes marquées les produits SoPhyto vont se retrouver à côté de L'Oréal, Olay, Neutrogena.... Cette initiative soulève des questions intéressantes:

• Il s'agit d'une distribution exclusive aux USA: une fois de plus nous voyons un distributeur se doter d'une offre beauté exclusive - non pas avec sa propre MDD - mais avec une marque dotée d'une véritable légitimité. Les produits proposés ont été conçus spécialement pour Sam's Club.
• Le choix d'une marque certifiée bio par un organisme européen est un signe intéressant - dans un pays qui n'a pas été capable jusqu'à présent de se doter d'une véritable certification bio
• La mise en valeur de la marque - inhabituelle chez Sam's Club - montre l'importance croissante que la catégorie beauté a pour ces distributeurs
• On peut enfin se demander, du point de vue de la marque, comment elle va gérer ce positionnement allant des medispas et des cabinets médicaux au discount....

 

Encore une innovation retail chez Sephora US

WWD du 1er octobre nous apprend que Sephora inaugure un nouveau shop-in-shop Make Up For Ever dans son magasin de SoHo à New York. Cet espace d'environ 70m2 inclue des postes de maquillage et propose environ 1200 skus (soit le double de ce qui est trouvé habituellement) dont des références professionnelles - qui n'étaient jusqu'à présent disponibles que dans le flagship de la marque.

Trois autres caractéristiques sont importantes à souligner:

• MakeUpForEver est une des marques exclusives de Sephora - ce qui explique un tel développement
• L'utilisation d'iPads pour aider les clientes à s'approprier les looks de la marque et visionner des videos
• Ce shop-in-shop est doté d'une entrée indépendante. Ce double accès a un impact très fort vis à vis des consommateurs: il/elle perçoit les deux enseignes comme étant à la fois séparées et liées. Nous retrouvons là une des tendances fondamentales du retail que je soulignais récemment à propos de Carrefour Planet.

Sephora US - qui a déjà testé une telle organisation avec des Beauty Clinics il y a quelques années - confirme ainsi son statut d'innovateur retail, que j'ai décris récemment en vous présentant l'espace Bumble & Bumble et les distributeurs automatiques de produits de beauté...

Le monde du parfum bouge chez Zara

Zara vient d'opérer un virage à 180 degrés dans le parfum. Je vous en propose une analyse rapide sous forme d'un "avant / après".

AVANT:

• Licence confiée au groupe Puig - un spécialiste traditionnel de la beauté sélective (comme Interparfums, L'Oréal, Coty,..)
• Positionnement des parfums créés par Puig: des "me too" de parfums de luxe.
  Ainsi la gamme "Rosa" ressemble t-elle étrangement aux Excusifs de Chanel ou aux Dior Homme..
  
  
  
  
  
• Distribution: les magasins Zara
• Résultats: assez décevants (un CA estimé à 80 millions d'euros)

APRES

• Licence confiée à Maesa, un spécialiste du "full service" en beauté pour la grande distribution et les marques de mode mass-market
• Positionnement: une collection de 13 parfums concue comme une collection de mode, c'est à dire avec une rotation annuelle des fragrances (on introduit de nouveaux parfums et on élimine les parfums qui ne se vendent pas).
  Ces parfums reprenent les codes de marques comme Diesel ou Hugo Boss.
  
  
• Prix: entre 10 et 20 euros (prix public) - soit en dessous des prix de la parfumerie sélective
• Distribution: dans les 1200 magasins Zara

Il s'agit là d'un changement majeur: on passe d'une parfumerie traditionnelle - luxe / lente / sélective - à une parfumerie mode, rapide, peu chère. Le parfum Zara est maintenant construit comme la mode Zara: inspirée par les meilleurs créateurs de mode, avec de la qualité ("sans concession sur le jus") et une rotation rapide. Le parfum sort ainsi de la parfumerie pour se retrouver sous forme de produit à petit prix et d'achat d'impulsion dans des boutiques de mode. La raison pour laquelle ce business model risque d'être gagnant tient dans le couple rotation/ prix. Jusqu'à présent, le plus souvent, les marques de mode s'offrant un parfum le positionnent à des prix sélectifs (même Victoria's Secret les propose entre $25 et $50). Gageons que le cas Zara va être analysé... et copié.

 

USA: la fin des BOGOs?

WWD nous apprend dans un article du 3 septembre ("Mass Market Beauty Shifts Promotional Gears") que les marques de beauté de mass-market américaines sont en train de modifier radicalement leur approche promotionnelle: L'Oréal Paris a ainsi annoncé en début d'année qu'ils retiraient les Buy One Get One Free (BOGOs) de leur "arsenal tactique". Ils ont été suivis par Revlon entre autres.

En cette période de crise économique et de fuite vers la valeur, les marques et les distributeurs réalisent que la frénésie promotionnelle non seulement détruit leurs marges mais détruit aussi leur image: les consommateurs finissent par considérer la marque comme systématiquement discountée. Ceci les amène à repenser leur stratégie marketing en jouant sur d'autres leviers: cartes cadeaux, gift with purchase, évènements... ou - comme Target - la mise en avant des récompenses reçues pour inciter les consommateurs, débordés par les nouveautés, à acheter.

Walgreen's a choisi d'innover en prenant - en partenariat avec Neutrogena, RoC et revlon - des pages de publicité dans Vogue, Allure et Glamour, présentant produits, conseils et services. Maybelline (en partenariat avec Marie Claire) a créé un pop-up store, ouvert pendant la New York Fashion Week sur Broadway, offrant des mises en beauté gratuites.

En fait les marques et les distributeurs de produits de beauté mass-market adoptent exactement les stratégies marketing des marques de beauté sélectives: comment celles-ci vont-elles réagir? 

La Chine aime les marques (1)

Le titre de ce post de rentrée N'EST PAS "Les chinois aiment les marques". Je vous propose d'aller au delà d'un constat banal concernant le potentiel de développement des marques sur le marché chinois, pour vous proposer une analyse plus fine de ce qui me semble se jouer en Chine en ce moment autour des marques. Je vais pour cela mettre en perspective toute une série d'informations qui nous sont parvenues depuis plusieurs mois - sous forme de plusieurs posts successifs.

• Des marques de beauté chinoises (Beijing Today, 2 juillet) traditionnelles - dont certaines en vogue dans les années 80 - font leur retour (elles sont disponibles sur le site de vente en ligne tangjinu.taobao.com). Elles ont en commun d'utiliser des ingrédients et des fragrances auxquels les chinoises sont habituées depuis très longtemps, comme l'osmanthus, le bois de santal, la violette, la rose... Se présentant comme "naturelles", elles font parfois référence aux pratiques médicinales traditionnelles. Leurs prix sont très faibles - permettant ainsi à de nombreuses chinoises d'utiliser des produits de beauté accessibles.

 

• Shanghai Jahwa relance une marque de beauté haut-de-gamme (Jing Daily, 24 août), très en vogue dans le Shanghai des années 30, Shuang Mei - sous le nom de Shanghai Vive. Avec un packaging très Art Deco, la marque est installée dans le célèbre Peace Hotel qui vient de rouvrir ses portes. A côté de produits de beauté on trouve des bijoux et des accessoires - constituant une véritable marque "lifestyle" évocatrice de Shanghai - quand elle était nommée "le Paris de l'Asie". Cette marque complète son portefeuille à côté de la marque Herborist (dont je vous ai parlé l'année dernière - et qui a vu ses ventes augmenter de 60% en 2009) et d'une marque mass-market Liushen (qui représente la moitié de ses ventes).

 

• First Auto Works, longtemps fournisseur des voitures officielles chinoises, vient d'annoncer qu'ils relancaient la célèbre marque de limousines Red Flag - comme marque de prestige de leur gamme. Dans les années 50, les voitures de Red Flag étaient des copies des limousines russes officielles. Un entrepreneur américain - créateur d'un hotel et d'un restaurant Red Capital - utilise ainsi une des dernières voitures d'origine pour faire des tours "nostalgiques" de Beijing... pour les étrangers.

Contrairement à ce qu'avancent certains il ne s'agit pas exclusivement de nostalgie. Je vois 3 points saillants communs à ces exemples:

1. La volonté de développer des marques chinoises - et donc de puiser dans l'histoire de la Chine, afin de les inscrire dans le temps long. Une démarche nouvelle pour les chinois auxquels l'accès au passé a été refusé pendant de nombreuses années.
   
2. La capacité de jouer sur de véritables portefeuilles de marques - du mass-market au très haut-de-gamme, voire au luxe.
3. Le nationalisme chinois trouve ici un champ d'application à surveiller de près: la Chine considère que les marques anciennes font partie de son patrimoine - et met en place les moyens de les défendre et de faire revivre les plus importantes.

 

Le Couvent des Minimes & L'Occitane

L'Occitane a développé en 2004 une "seconde" marque sous le nom de "Le Couvent des Minimes" dont l'évolution (avec ses cohérences et ses incohérences) est très intéressante à analyser - afin de comprendre les enjeux actuels pour les marques de beauté naturelle.

• Tout a commencé aux USA: Neil Fiske, CEO de Bath & Body Works depuis 2003, souhaitait développer une offre exclusive de produits de beauté afin d'asseoir le repositionnement de son enseigne - pour cela il s'est adressé à L'Occitane. "It all starts with great product. You can't reposition a brand with marketing, with stores, with new fixtures or new bags. You've got to start with the fundamentals. And the fundamentals are always, first and foremost, you have to have great product. In a brand in transition, like Bath & Body Works, the order of magnitude of change to the product line has to be disruptive to the organization, has to be disruptive to the marketplace, disruptive to the competition. We're all about building brands, brands that have a history, brands that have a story, brands that have a point of view, and authenticity and credibility. The first brand is a brand over in Bigelow now and in 250 Bath & Body Works stores called le Couvent des Minimes. We saw, at the beginning of our journey, an opportunity to create a line of bath and body care products that was luxurious, had an international point of view and came from a part of the world that had a certain romance and spirit to it, that being the south of France, in Provence, specifically. We watched the growth and the success of one of our competitors, L'Occitane, and believed that there was a space upmarket for us in all Bath & Body Works stores. We didn't have the expertise, we didn't have the credibility, we didn't have the resources to develop this lines ourselves. We contacted L'Occitane, went to the best in the world, in our judgment, and said we would like to do business together, top to top communications, relationship of trust and integrity and said how could we create a business that's complementary to yours and leverages the scale that we have at Bath & Body Works and Limited Brands more broadly, with 2,500 points of distribution."
• Cette marque propre - positionnée 20 à 30% moins chère que L'Occitane - a été distribuée en exclusivité chez BBW pendant plusieurs années et permettant à l'enseigne de construire une image "premium" qu'elle n'avait pas auparavant. C'est ainsi que s'est construit son histoire: une marque d'apothicaire provençale, faisant référence aux "jardins des simples" que les moines et moniales cultivaient dans les couvents. La stratégie d'image est tout à fait cohérente: chaque produit est présenté comme correspondant à une "formule n°..." et l'iconographie est celle de produits de beauté traditionnels au début du 20ème siècle...
  
  
  
• Elle a ensuite été lancée en exclusivité en France chez Marionnaud (2006) - où elle est aujourd'hui marque exclusive n°1 en volume, puis en Belgique et aux Pays Bas (chez Ici Paris XL). Elle a été retirée des USA après avoir été implantée en 2007 dans une série de grands magasins. Cette stratégie de distribution a un objectif: "By doing so we aim at protecting our L’Occitane brand from competition in distribution channels where it does not operate and increasing our global market share of the natural ingredient-based cosmetics and wellbeing products market". Aujourd'hui Le Couvent des Minimes est une micro-marque qui représente... 0,4% des ventes du Groupe L'Occitane, soit environ 2 millions d'euros.
  
• Formulée par les équipes de L'Occitane, elle n'est pas produite à Manosque - mais sous-traitée à Paris.. ce qui doit augmenter sensiblement les coûts de production.
  
• Le différentiel de prix avec la marque L'Occitane s'est progressivement réduit: aujourd'hui il est plutôt de l'ordre de 10%. Nous assistons donc à une montée en gamme
• Enfin, visiblement pour des raisons là aussi économiques, l'hôtel-spa "Le Couvent des Minimes", ouvert en 2008 par L'Occitane à Mane, ne propose plus des aménités de la marque.. mais celles de L'Occitane!

Au bout du compte, on a le sentiment que cette marque est délaissée par L'Occitane qui ne lui donne pas les moyens de se développer: un réseau de distribution très restreint / une absence dans l'hôtel qui porte son nom / une production sous-traitée... le tout malgré un joli positionnement très cohérent et une montée en gamme. Ne faudrait-il pas tout recentrer à Manosque et développer fortement le réseau des parfumeries sélectives bien au delà des 3 pays actuels?

Distribution de la beauté: les frontières bougent

WWD nous apprend dans son numéro du 16 juillet que Bumble & bumble, la marque de soins cheveux du groupe Lauder, qui est traditionnellement distribuée dans les seuls salons de coiffure va être introduite dans 10 magasins Sephora aux USA avec un concept très innovant donnant une place importante à l'interactivité. Que retenir de cette évolution majeure?

• Un mouvement - très sensible aux USA - amène les grands groupes à développer des stratégies "mixtes" pour leurs marques: ainsi les marques de soins professionnelles comme La Roche Posay (L'Oreal), DDF (P&G) ou Aveda (Lauder) sont distribuées dans les spas et en retail.
• Comment faire en sorte que les salons ne considèrent pas ce nouveau canal de distribution comme un danger? La réponse apportée par Bb est très intelligente: "these displays will prominently list nearby Bb network salons where consumers can cash in a $20 gift card they will be awarded for purchasing two full-sized Bb items. The card can only be used toward hair services — not products". Ainsi Sephora se présente t-il comme complémentaire des salons - et leur renvoie la clientèle nouvelle acquise...
• Mouvement inverse, Living Proof, une autre marque de soins pour les cheveux distribuée en exclusivité chez Sephora depuis plus d'un an, annonce qu'elle va être maintenant distribuée dans des salons de coiffure avec pour objectif de tripler son CA en quelques années.
• On verra ainsi se développer chez Sephora (en retail) des animations coiffure comme il y a aujourd'hui des animations maquillage, réalisées par ces marques spécialistes avec l'aide de leurs coiffeurs stars... à charge pour elles de capitaliser sur cette nouvelle clientèle dans leurs salons.
• Enfin Bb teste ainsi chez Sephora une nouvelle manière de vendre ses produits.. que la marque compte étendre à ses salons et spas: en effet - tout comme en soins - la plus importante difficulté rencontrée par les marques professionnelles est le peu d'appétit des coiffeurs (et des esthéticiennes) à se concevoir comme vendeurs de produits.

On assiste donc à la mise en place de stratégies de complémentarité en matière de distribution qui vont bien au delà des seuls produits: animations, démonstrations, promotions croisées... La distribution de la beauté bouge enfin!

L'Occitane: cohérences & incohérences

Dans une étude de 2007 ("Natural Personal Care Consumers"), Datamonitor dégageait 3 grandes catégories de marques de beauté "naturelles" (NB: on retrouve une classification analogue dans des études récentes de Kline):

• Les marques "Broad Naturals" - qui comportent moins de 10% d'ingrédients naturels (voire aucun) - correspondant à l'essentiel du mass-market soi-disant "naturel"
• Les marques "Organic" - dont la composition est régulée par les organismes de certification
• Les marques "Narrow Naturals" - qui comportent plus de 10% d'ingrédients naturels, voire beaucoup plus mais qui ne recherchent pas de certification "bio" ou "naturelle" (au sens de Natrue)

Ce dernier marché est de loin le plus dynamique: il représente 1/3 du marché mondial et croît de plus de 10% par an (contre entre 5 et 10% pour le marché "bio" et 8 à 9% pour le marché "Broad Naturals"). Parmi ces marques on trouve, bien entendu, L'Occitane. Créée en 1976, la marque développe une stratégie extrêmement cohérente, qui l'a menée à un CA de 612 millions d'euros au 31 mars 2010 (soit 13.9% de plus qu'en 2009). Cette stratégie repose sur quatre piliers:

1. Un positionnement unique: une marque naturelle utilisant les savoir-faire traditionnels de la phytothérapie et de l'aromathérapie, inscrite dans l'imaginaire d'une région connue dans le monde  entier - la Provence. Les plantes traditionnelles de la Provence sont une partie essentielle de son "herbier": la lavande, le romarin, l'immortelle, l'olivier....
2. Une image très cohérente avec ce positionnement: des volumes propriétaires immédiatement reconnaissables, des étiquettes papier, un design graphique d'étiquettes renvoyant au savoir-faire traditionnel
3. Une stratégie de distribution - fondée sur une présence très forte grâce à un réseau de boutiques en propres: 753 boutiques et corners de grands magasins (dont 270 en Asie-Pacifique) représentent aujourd'hui 73.5% du CA... et 87% de la croissance du CA 2009/2010!
4. Un positionnement prix tout à fait raisonnable

Deux lancements viennent coup sur coup brouiller cette cohérence - et sont porteurs d'une image d'opportunisme et de germes puissants de déstabilisation de la marque:

• Une gamme "Hommes" a été lancée en mai: même nommée "Verdon", même faisant référence à des ingrédients régionaux (la menthe poivrée, le genepi, l'argousier), elle évoque irrésistiblement des marques de mass-market de soins pour homme (comme Mennen). Des volumes et une identité graphique d'une banalité affligeante font de cette gamme un véritable "raté" de la marque: elle n'est absolument pas cohérente avec son imaginaire.
• Une gamme de parfums, de laits corporels et de bougies "Fleurs de Cerisier" a été introduite progressivement depuis un an. Là aussi nous sommes à des années lumières de l'imaginaire de L'Occitane: la thématique, comme les motifs graphiques et la texture (superbe) du carton nous plongent au cœur... du Japon. Outre que ce marché n'est pas très porteur pour les parfums, on peut aussi se demander pourquoi la marque lance une gamme qui n'a aucun point commun avec son imaginaire.

Vient un moment où une marque, à force de vouloir se déployer et cibler des clientèles nouvelles (les hommes, les jeunes filles, les japonais...) se perd: elle perd de vue ce qui a fait sa force - son imaginaire. Espérons que L'Occitane tirera un trait rapidement sur ces deux initiatives mal venues...

Le repositionnement Domino's Pizza

En un peu plus d'un an Domino's Pizza a repensé ses produits, sa communication ET a cassé les codes de la catégorie "pizza". Retour - en images - sur une histoire étonnante qui mérite réflexion.

Avril 2009: la direction de Domino's découvre avec stupéfaction que circule sur You Tube une vidéo fabriquée par deux employés d'un de ses magasins, où on les voit se vanter de ne rien faire et où ils "enrichissent" une pizza devant être livrée de morceaux de fromage préalablement introduit dans le nez (entre autres joyeusetés...). Cette vidéo est vue par plus d'un million d'internautes.

Le Président de Domino's Pizza réagit instantanément et poste lui même une vidéo - présentant ses excuses aux clients et réaffirmant "There is nothing more sacred to us than our customer's trust... We work to regain your trust"..

La marque aurait pu en rester là - et se dire qu'elle avait (bien) surmonté une crise. Mais un engagement public venait d'être pris: regagner la confiance de ses consommateurs. Elle a donc entrepris un travail allant bien au delà des procédures d'embauche, de la propreté des locaux ou de la communication de crise. Elle a donc réuni des "focus groups" afin de comprendre si le lien de confiance existait toujours. Catastrophe: les consommateurs interrogés ont remis en cause les produits, leur qualité, leur goût. La véritable rupture de confiance était ailleurs - surtout lorsque, dans la vidéo en question, le Président de Domino's Pizza disait: "We take tremendous pride in crafting delicious food".

La marque a donc décidé de repenser complètement ses produits: ses ingrédients, ses formules, ses process... et de le faire savoir. Cela va la mener à deux ruptures fondamentales:

• Une rupture dans la communication: elle met en scène les réactions négatives de ses consommateurs et les actions entreprises pour y remédier. Elle joue donc la transparence - une des valeurs essentielles de la nouvelle "Ère de la Responsabilité" dans laquelle nous venons d'entrer.
  
  
• Une rupture avec les codes de la profession: la marque (exactement comme Dove a pu le faire dans sa "Campaign for Real Beauty" au travers du film "Evolution") montre les dessous des merveilleuses publicités pour pizzas. Les mannequins mains, les pizzas vissées pour mieux détacher la portion montrée, le préchauffage pour faire fondre parfaitement le fromage, les spots et la lumière, les 120 personnes mobilisées... tout cela pour ne rien dire du goût du produit.

Domino's Pizza va alors investir le web afin d'établir une relation directe avec ses consommateurs:

• Une véritable opération de crowdsourcing - afin de mettre les consommateurs au cœur de la marque: "nous utiliserons VOS photos de pizzas dans notre communication...."
• Création de mini-sites, accompagnant toutes ces initiatives: www.pizzaturnaround.com pour illustrer le repositionnement de la marque / www.pizzaholdouts.com pour aider à développer le goût / www.showusyourpizza.com pour amener les clients à participer à la communication de la marque

Les résultats sont au rendez-vous: Domino's Pizza a vu ses ventes et ses marges augmenter. Contrairement à certaines analyses sceptiques (voir sur brandchannel.com " Is The Domino's Rebrand Too Honest?") je vois dans cet exemple un superbe exemple de réussite stratégique: la marque a fait sienne deux valeurs essentielles de l'Ère de la Responsabilité - Engagement et Transparence (NB: contactez moi si vous souhaitez en savoir plus). Elle s'est véritablement réinventée et ses consommateurs lui en savent gré.

La Génération Y & le luxe

Connaissez-vous la "Génération Y" (ou les "Millenials")? Nés entre 1977 et 1994, ils représentent par exemple 25% des américains et ont dépensé plus de 150 milliards de dollars en 2009. C'est la génération des réseaux sociaux et des natifs-internet, de la défense de l'environnement et des NGO, de la personnalisation et de la recherche d'information.

Une étude passionnante sur leur relation aux marques de luxe vient d'être publiée aux USA (réalisée par Scott Galloway, de NYU: "Generation Y Prestige Brand Ranking"). 450 consommateurs ayant des revenus approchant $100 000 annuels ont été interrogés: les résultats sont à méditer. En voici quelques uns:

• Les marques y sont classées en 5 groupes: "Epic" / "Best Friend Forever" / ""Whatever" / "Tired" / "Off The Grid". Sur les 105 marques analysées, seules 12 sont considérées comme "Epic" (et 26 "BFF") par les femmes et 9 par les hommes (et 18 sont BFF) - c'est à dire moins de 10%!
• La marque la plus puissante est Apple pour les hommes et Chanel pour les femmes.
• Les marques automobiles (BMW / Audi / Mercedes) figurent parmi ces marques "Epic" pour les hommes ET les femmes
• Certaines marques provoquent des réactions très tranchées: elles sont à la fois parmi les 20 premières ET parmi les plus mal-aimées. On y trouve Vuitton et Burberry - parce que ces marques sont perçues comme trop "bling bling". Parmi les marques les plus rejetées on trouve aussi De Beers, Land Rover et Cadillac, perçues comme ne respectant pas l'environnement... 
• Les marques de montres et de joaillerie ne sont pas sur leur radar (à l'exception de Cartier, Tiffany et Rolex)
• Les marques développant de véritables stratégies "medias sociaux" ont leurs faveurs
• L'achat sur internet se développe fortement - plus sur les sites de ventes privées (comme yoox.com ou gilt.com) et les retailers (comme netaporter.com) que sur les sites des marques elles-mêmes. 

Les marques de luxe devraient en tirer plusieurs conséquences stratégiques:

1. La Génération Y est leur nouvelle base clientèle sur les marchés "matures" (mais aussi déjà en Chine comme je vous l'ai montré plusieurs fois sur BrandWatch)
2. Elles doivent se doter de véritables stratégies internet - et quand je dis "stratégies" je ne pense pas à l'addition d'un site de vente, d'une page Facebook, d'un compte Twitter, etc....
3. Elles doivent repenser complètement leur relation-client, en travaillant leur Customer Experience: pour cela une véritable segmentation de leur clientèle doit être entreprise.
4. Elles doivent être crédibles dans leurs stratégies environnementales et responsables

Parfumeur, ton nom est personne

Le 17 mai 1979, à l'occasion d'une réunion de la Société Technique des Parfumeurs de France dont il était Vice Président, mon père Yuri Gutsatz a donné une conférence dont le titre était "Parfumeur, ton nom est personne". Il y déplorait la disparition de la "parfumerie de parfumeur" au bénéfice d'une "parfumerie de marketing". Il y constatait qu'aucune société - qui par ailleurs vantait à longueur de publicité ses créations - ne mettait en avant le nom de ses parfumeurs...Le monde n'a guère changé.

17 juin 2010: Givaudan lance "iPerfumer, le premier outil mobile de conseils pour choisir un parfum". Constatant que " découragés par l'étendue du choix, beaucoup de gens finissent par renoncer. D'autres achètent toujours le même parfum, pour ne pas se tromper. Les études que nous avons menées dans ce domaine montrent que, chez les jeunes en particulier, il n'y a pas de propension à acheter des parfums, par contre ils sont passionnés de technologie”, Givaudan (qui a racheté Roure Bertrand, la société où Yuri Gutsatz fit toute sa carrière) propose une application iPhone permettant aux consommateurs de choisir un parfum qui leur corresponde. La démarche est simple: après m'être identifié par sexe, âge et pays, on me demande de noter les 6 familles olfactives proposées (Citrus / Chypre / Floral / Fougère / Oriental / Woody) - pour lesquelles on me présente quelques exemples célèbres. Je peux, si je le souhaite, noter des parfums connus ou déjà utilisés. Sur cette base apparaît une série de propositions de parfums, ma "liste de recommandations"....

Cette application n'a guère d'intérêt - pour au moins trois raisons:

• Elle est strictement fonctionnelle et ne me donne absolument pas envie d'acheter tel ou tel parfum. En effet elle nous propose une liste de parfums sans autre information sur celui-ci que sa photo (quand elle est disponible) et ses trois familles olfactives. Cette pauvreté est affligeante: je pensais que la caractéristique première de la catégorie "parfum" était le rêve et le désir... et je m'attendais donc à une histoire (et par exemple l'évocation d'un parfumeur-créateur...). Du N°5 je ne sais qu'une chose: il s'agit d'un floral-aldéhydique-poudré lancé en 1921. 
• Elle est peu ergonomique: une fois mon profil rentré par exemple je ne peux plus accéder aux familles olfactives (sauf à créer un nouveau profil...).. et donc au seul outil de compréhension disponible...
  
• Par conséquent elle n'est pas pédagogique. Finalement iPerfumer ne nous apprend rien sur les parfums ni la parfumerie, alors qu'une mega-tendance des consommateurs du 21ème siècle est au contraire l'accès à toutes les connaissances.

J'imagine aisément le brief: "comment pouvons-nous communiquer avec des consommateurs plus jeunes?". Givaudan commet la même erreur que de nombreuses marques: une application qui ne donne ni à rêver, ni à comprendre le monde est une application sans lendemain....

Le partenariat Boots / Waitrose

Décidément le monde anglo-saxon de la distribution ne craint pas l'innovation.

Le mois dernier a vu la mise en œuvre d'un partenariat (annoncé en septembre 2009) d'un genre nouveau entre Boots (distributeur spécialisé en santé et beauté) et Waitrose (distributeur généraliste haut-de-gamme):

• Boots accueille dans 4 de ses magasins une sélection de sandwichs, wraps et desserts de la MDD Waitrose - ceci afin de renforcer son offre de "take away food". 3 autre magasins vont accueillir prochainement une offre complète de produits Waitrose pour le déjeuner (dont ceux de la gamme Essential Waitrose- la nouvelle gamme discount du distributeur).
  
  
• Une sélection de produits MDD beauté de Boots (dont la ligne N°7) ont été introduit dans 7 magasins Waitrose
  
  Les 13 pharmacies gérées par Boots (sans être revendiquées par l'enseigne) dans des supermarchés Waitrose sont passées sous l'enseigne "Boots Pharmacy"

Nous voici donc devant un exemple supplémentaire de la stratégie que je décris depuis longtemps: un distributeur installe sa MDD dans les linéaires d'un autre distributeur. Nous avons déjà analysé sur BrandWatch la présence de MDD Boots chez Target et CVS aux USA (donc dans un autre pays) et celle d'O Organics (la MDD de Safeway) chez Carrefour en Asie. Nous sommes maintenant dans un même pays: un distributeur "food" et un distributeur "beauté" s'échangent leurs produits. A quand des produits Sephora dans les rayons de Carrefour?

A quoi sert la rénovation de Pantène?

WWD a annoncé récemment que P&G avait entrepris de rénover complètement sa marque-phare Pantène. Celle-ci est le leader incontesté sur le "hair care" aux USA avec plus de $ 3 milliards de ventes: elle y représente 13,1% des ventes (hors Walmart) de la catégorie. Les produits seront disponibles en juin. Quelle est la stratégie de la marque? Celle-ci tient en 3 points:

1. Une simplification de l'offre: celle-ci comportera 120 références contre 165 actuellement (-25%) réparties en 8 gammes (contre 14 actuellement). Elle sera organisée par types de cheveux: medium-thick / fine / color-treated / curly. 
2. Une baisse des coûts: face au développement des MDD, Pantene se devait de réagir en retravaillant ses formules et la conception de ses produits. Lors d'une conférence récente devant des analystes financiers, le CEO de P&G a avancé que ceci "is a new line of Pantene products not only much better than before, but also cheaper. New formulas include 13 new ingredients never used before by Pantene, including several new, what we call, smart polymers created in partnership with our external suppliers and academic institutions. We’ve cut the cost of the polymers roughly in half, saving over $50 million a year. The savings were reinvested to improve other product attributes including perfumes and packaging". Mais les prix publics ne changeront pas....
3. Un nouveau packaging: il y a là une innovation majeure. Le positionnement de Pantène reposait essentiellement sur la science: un pack blanc / utilisation de la couleur argent / une représentation "scientifique" des ingrédients / des noms "scientifiques"... Le nouveau packaging rompt complètement avec ce positionnement: il nous emmène vers les marques de créateurs de salons de coiffure (Vidal Sassoon / Franck Provost / L'Oreal Professionnel..). Les signes du style sont : des couleurs (souvent vives) évocatrices de la mode, du maquillage - de l'or et du noir évocateurs du luxe.

Ce dernier point me semble problématique: il s'agit d'un changement radical de positionnement. Les consommateurs suivront-ils? Je pense que nous avons là un nouveau cas de rénovation packaging (comme celui de Tropicana que j'ai analysé ici l'année dernière) qui se méprend sur les attentes consommateurs et sur la perception que ceux-ci ont d'une marque.

La stratégie développement durable de P&G

Il existe actuellement deux stratégies très différentes menées par les groupes multimarques américains en matière de développement durable:

• Une stratégie de marque "durable": Clorox et S.C.Johnson ont tous deux choisi de créer une marque "verte" en entretien. Chacun des deux groupes ont regroupé sous une marque unique - Green Works et Nature's Source - l'ensemble de leurs produits d'entretien "verts", avec un remarquable succès. Clorox a ainsi étendu cette stratégie à la beauté en rachetant Burt's Bees. Il s'agit donc d'une stratégie de portefeuille de marques classique: constatant que les attentes consommateurs ont évolué vers le "vert", on rajoute une marque "verte" au portefeuille existant.
  Cette stratégie de niche est une réponse frontale au développement des MDD vertes créées par les distributeurs - mais qui cible directement les consommateurs les plus "verts".
• Une stratégie "transversale": P&G a choisi un chemin totalement différent, ciblant l'ensemble des consommateurs "mainstream". Revendiquant une vision de long terme en matière de développement durable, le groupe a décidé de renforcer progressivement la dimension "verte" de la plupart des produits de ses marques phares. Ils ont ainsi créé entre autres "Tide eau froide", un assouplissant "Ultra Downy" utilisant 35% de plastique en moins par bouteille, développé des piles rechargeables chez Duracell,.... Il n'y a donc pas de marque "verte" chez Procter.

Une telle approche de "nettoyage" de leurs produits est en fait menée par de nombreuses marques d'entretien dans le monde. Procter y a ajouté deux caractéristiques uniques, développant ainsi une stratégie innovante:

Marques et medias sociaux: deux exemples à méditer

DuPont - le groupe chimique américain - vient d'initier une campagne de médias sociaux tout à fait innovante qui a un très grand succès sur internet. L'objectif de la marque était d'attirer des jeunes professionnels vers la société en redonnant une vision positive de celle-ci et de son métier. Le choix d'une campagne virale de vidéos de 3 minutes allait de soi. Mais la thématique retenue est très intéressante: revaloriser la science. C'est ainsi que sont nés les "Science Stories": on y voit comment les produits créés par DuPont peuvent bénéficier à tous. "Protecting the Protectors: Firefighters" montre comment les matériaux permettent de protéger les pompiers face aux incendies; une autre, utilisant des images d'archives, montre que ces mêmes matériaux ont sauvé Mario Andretti lors d'un accident de voiture spectaculaire; comment une veste en Kevlar peut résister aux impacts de balles et protéger les policiers (avec ralentis superbes sur l'impact de la balle); une autre encore sur la protection lors de tempêtes (elles sont visibles sur le site DuPont) ...

Estée Lauder a choisi de rompre avec les pratiques habituelles américaines des "gift with purchase" et des maquillages gratuits réalisés par des make-up artists. La marque souhaitait renforcer ses liens avec ses clientes (et toucher des clientes plus jeunes) en leur proposant un service utilisable sur leurs profils sociaux. C'est pourquoi elle leur offre un maquillage complet (réalisé sur leurs corners dans les grands magasins) ET une photo du résultat (réalisée par un photographe)... photo (où figure le logo Estée Lauder) à poster sur Facebook ou ailleurs... (merci à AdAge pour la photo de sa journaliste!). Cette dernière dit d'ailleurs: “the whole experience was a lot more glamorous than my previous experience with the brand”. La marque atteint ainsi son objectif de rajeunissement.

Dans les deux cas les marques offrent une véritable valeur ajoutée à leurs clients/consommateurs:

• une marque BtoB parle directement aux consommateurs/citoyens et les informe sur le rôle positif joué par les matériaux dans leur vie (la version DuPont "Kevlar Inside"...)
• une marque de beauté offre un véritable service (n'avons nous pas souvent sourit aux photos de médiocre qualité trouvées sur les sites de médias sociaux?) et met en valeur sa cliente en rendant permanent un moment éphémère...

Les MDD Beauté font du "naturel" leur facteur clé de succès

Dans le Natural Beauty Summit Report qui vient d'être publié (disponible ici si vous souhaitez l'acheter), nous nous appuyons sur les travaux de Kline présentés lors du Summit de novembre dernier pour montrer comment les distributeurs préemptent le "naturel" pour développer leurs MDD. Nous en avons deux nouveaux exemples récents:

• Casino (France) vient de lancer une gamme "Douche Gourmande" fondée à la fois sur le plaisir et sur la "naturalité": nous avons ici un exemple de produits "inspirés par la nature" où les "ingrédients" essentiels sont largement mis en valeur sur le packaging. Des shampooings et des produits pour la douche à base de citron, figue,... et des fragrances "gourmandes" comme "crème brulée", tarte fruits rouges", etc... Une gamme très classique "me too" qui ne fait que reprendre les codes de marques nationales comme Ushuaia, Palmolive Naturals ou Timoty (merci à nosclientsdemain pour la photo)
• Beaucoup plus intéressante est la nouvelle MDD de Kroger (USA): Mirra. Kroger revendique d'entrée que cette marque "is not a national brand knock off".La revendication est claire: "Part nature. Part science." Nous retrouvons là le positionnement recommandé par Risc lors du NBSE: cibler les consommateurs souhaitant bénéficier des bénéfices de la nature ET de la science.
  
  

La confrontation des deux MDD est instructive à deux titres:

• Kroger se propose de construire une véritable marque: transversale (puisque regroupant maquillage, hygiène et soins) et en phase avec les attentes actuelles des consommateurs.
• La modernité de l'identité de marque est clairement aussi chez Kroger. Là où Casino nous propose la Nième marque d'inspiration naturelle (et donc ne va se distinguer des marques nationales que par le prix), Kroger se propose de construire une véritable marque - jusque dans l'image et le soin apporté aux volumes.

Laquelle voulez-vous avoir dans votre salle de bains?

Pourquoi Dove Men sera un succès...

Dove a lancé le mois dernier une nouvelle gamme de produits pour hommes sous la marque Dove Men+Care. Les analystes et le web se sont alors multipliés en articles pour prédire si cette extension de marque serait un succès. De nombreuses prises de position ont été négatives (voir Brandchannel ou 'From Line Extension to Line Extinction" !). Toutes ces critiques reposent sur un point de départ commun: Dove est une marque féminine et il est extrêmement difficile d'en faire une marque masculine, étant donné les réticences marquées des hommes à utiliser des produits de beauté. Je me propose donc de me livrer à cet exercice difficile et délicat: je vais tenter de montrer pourquoi Dove Men devrait être un succès.

Je remonterai à 2003: avant cette date, "Dove wasn't a beauty brand, it was a bar of soap," disait Mark Wakefield, directeur marketing Unilever skin care and deodorants pour le Canada. Les études faites par exemple par Millward Brown à cette période montraient à l'évidence que Dove était alors une marque d'hygiène familiale, qui vantait sa dimension hydratante: les campagnes de communication de l'époque nous parlaient d'eau et d'hydratation de la peau... Dove était donc il y a 7 ans (seulement!!) une marque de savon/gel douche familiale mettant en avant une unique fonctionnalité: l'hydratation. 

Une marque forte mais en perte de vitesse, qui se voyait dépassée (selon les marchés) par des marques comme Olay ou Nivea. C'est en 2004 qu'a été mise au point la stratégie qui a transformé la marque, une stratégie double: communication et produits.

2003: lancement des gammes hand & face care

octobre 2004: lancement de la "Dove Campaign for Real Beauty"

2005: lancement des gammes de lotions pour le corps et de "hairstyling" ET du Dove Self-Esteem Fund, à visée éducative.

Septembre 2005: lancement de nouvelles gammes corps et mains avec la signature "Loving Every Inch of Your Skin."

2006: lancement des gammes "handwash" et campagne "Dove Firming Campaign" présentant une nouvelle lotion pour le corps avec la signature "Tested on real curves."

Le film "Evolution" est posté sur YouTube et devient un phénomène viral.

Ainsi, en l'espace de 2 ans, la marque Dove s'est enrichie dans 3 dimensions essentielles:

1. Une identité forte - allant bien au delà du fonctionnel, c'est à dire de l'hydratation - en mettant la femme au cœur de la marque
2. Une relation émotionnelle avec ses consommatrices - en les amenant à se déculpabiliser vis à vis de leur corps - à une époque où les canons sociaux de la beauté "mince et jeune" sont omniprésents.
3. Une offre complète de produits corps, visage, cheveux - nous sommes loin du seul savon et du gel douche hydratant.

Nous devons donc apprécier le lancement de Dove Men à l'aune de cette stratégie et de cette histoire. Je vous propose d'appuyer mon analyse sur trois points centraux:

Bare Escentuals: une autre vision de la distribution

Shiseido a annoncé en janvier dernier avoir racheté la marque américaine de maquillage naturel Bare Escentuals pour 1.7 milliards de dollars - soit environ 3 fois son CA annuel ($556 millions en 2008). Le succès de la marque repose sur un certain nombre de facteurs - dont certains sont analysés dans le NBSE Report 2009:

• L'identification de la marque à sa dirigeante actuelle, Leslie Blodgett.
• Le positionnement pionnier comme marque de maquillage naturel - par le lancement de bareMinerals en 1995
• Une très forte écoute de ses consommatrices - la marque engageant un véritable dialogue avec elles en de multiples points de contact
• Le choix d'une stratégie de distribution en rupture avec tous les codes de la profession:

1. Lorsqu'elle repris la marque (qui à l'époque avait une gamme de produits de bain et pour le corps) en 1994, celle-ci n'avait de CA significatif que pendant les fêtes de fin d'année. La première rupture fut d'utiliser la télévision comme canal de distribution. En apparaissant en personne sur QVC, Leslie Blodgett fit coup double: elle prit place sur un canal en pleine expansion (au 2ème passage, son CA en 10 minutes fut de $180 000, au 3ème en 20 minutes elle vendit pour $400 000 et les formats "une heure" permettent de vendre $1.4 millions) ET elle personnalisa la marque autour de sa propre image. Cette stratégie prit corps lorsque QVC offrit à Bare Escentuals la possibilité d'émissions live - et donc mis en contact direct la marque, sa dirigeante et ses consommatrices.
2. Ceci fut à l'origine de la deuxième rupture: le choix d'une distribution "community based".
   Leslie Blodgett mis en place des circuits de distribution directs (comme des kiosques ambulants dans les shopping malls / des croisières / des bus...) permettant le contact direct entre les consommatrices, la marque... et la charismatique dirigeante.
3. Bare Escentuals fut une des premières marques de beauté à utiliser internet pour commercialiser des recharges.. et ses produits - et ainsi développer son réseau de consommatrices. Outre son propre site web, la marque est une des best-sellers sur Amazon.com.
4. En 2001 elle développa une stratégie d'Infomercials - à raison de 250 par semaines (qui représentent maintenant 1/3 du CA)
5. Ayant ainsi contourné les canaux usuels de la distribution, une fois le succès assuré, Bare Escentuals s'est installé chez Sephora, Ulta, Macy's, Nordstrom... et a ouvert des boutiques en son nom (121) où l'offre complète est présentée.

Aujourd'hui Bare Escentuals réalise son CA en retail (boutiques + spas + Sephora, Ulta, Macy's etc... 60%), en infomercials, internet et télévision (28%) et le solde à l'international (12%). Elle génère une marge opérationnelle de 31.5% - ce qui est entre 2 et 3 fois plus que ses concurrents. Je reste admiratif devant un tel business model: il faut savoir casser les codes pour créer de toutes pièces la 46ème société mondiale de beauté (Source WWD). Comme le dit Michael Porter: "The only way to [achieve] a sustainable competitive advantage [is] by operating at lower cost, by commanding a premium price, or by doing both. Cost and price advantages can be achieved in two ways. One is operational effectiveness – doing the same things your competitors do but doing them better. ….. The other way to achieve advantage is strategic positioning – doing things differently from competitors, in a way that delivers a unique type of value to customers."

Distribution: les enjeux de l'intégration des canaux

Je défends régulièrement sur BrandWatch l'idée d'intégration des différents canaux de distribution pour une marque (voir par exemple en beauté: La transmission des gestes de beauté: après Stila & Mary Kay, Dior). Une étude récente McKinsey "The promise of multichannel retailing" vient renforcer cette idée en rappellant quelques faits incontournables et en proposant quelques idées fortes:

• Un constat: aux USA seulement 25% des drugstores, 40% des distributeurs et 60% des distributeurs spécialisés en mode ont retrouvé leurs taux de croissance pré-crise dans les 5 ans qui ont suivi la dernière récession (2001). Aucune marque ne peut aujourd'hui se permettre d'attendre aussi longtemps....
• Une information trop souvent négligée: les consommateurs qui achètent en utilisant plusieurs canaux de distribution dépensent beaucoup plus que ceux qui se contentent d'un seul canal. L'exemple de la mode est édifiant: les ratios sont de 1 à plus de 5!
  
  
  
• Pourquoi un grand nombre de marques n'y arrivent-elles pas? Parce qu'elles pensent qu'intégrer les canaux de distribution revient à répliquer le canal "boutique/magasin" sur internet, ou de concevoir une VPC qui reprend l'offre en magasin, en espérant qu'en multipliant la disponibilité des produits les consommateurs vont acheter plus. Ceci est une erreur importante: chaque canal est spécifique, doit correspondre à une offre dédiée et doit compléter les autres canaux - par les services offerts, par les informations disponibles, par la connaissance des attentes des consommateurs.
• Un exemple: JC Penney - "JCPenney has leveraged its legacy as a successful catalog merchant into a tightly integrated cross-channel commerce offering. Stores are outfitted with Web kiosks, and all point-of-sale terminals have Web access so customers can easily purchase product categories, styles, and sizes not available in stores. JCPenney is even testing a system that allows customers to scan coupons in the store that have been sent directly to their mobile telephones. What’s important is that each of these channels builds upon JCPenney’s overall “fashion at a value” brand equity by highlighting exclusive brands and deep promotional pricing."
• L'avenir: une stratégie pilotée par le CEO (la question de la responsabilité d'une telle stratégie est clairement posée), une logique où distribution et communication sont étroitement imbriquées, des canaux multiples incluant le téléphone mobile....

La beauté "naturelle" revendique la science.. et se repositionne

Lors du récent Natural Beauty Summit Europe organisé par Beyond Beauty, un des intervenants les plus remarqués a été Sharon Greene de Risc International: elle mettait en avant, entre autre, qu'un nombre croissant de consommateurs recherchaient des produits revendiquant à la fois le naturel et la science.

Nous avons aujourd'hui dans les rue de Paris deux campagnes de communication qui font la preuve que certaines marques ont compris cette tendance "lourde". Deux des marques européennes emblématiques du positionnement "naturel", Nuxe et Caudalie, mettent en avant les brevets qu'elles ont déposé:

• Nuxe - dont la signature est "Belle par Nature" - met en avant "Merveillance, l'Anti-rides aux 4 Brevets"
  
  
  
  
  
• Caudalie nous parle d'un brevet comme étant au cœur de l'efficacité de ses produits..."il n'y a pas de miracle...il y a un brevet"
  
  
  
  
  
  Je rapprocherai cette thématique "scientifique" du changement de packaging de Caudalie en 2006: la marque était passée d'une représentation "naturaliste" du raisin à une représentation "technique" (a plats / utilisation de l'argent).
  
  
  
  
  

Ces deux prises de position suivent celle d'Yves Rocher - qui dépose le terme "Cosmétique Végétale" (pour ne plus parler de "naturelle") - et ouvre à Paris son premier "Atelier Cosmétique Végétale": les termes utilisés renvoient au savoir-faire de l'artisan, au métier, à la noblesse du travail bien fait. La marque se dote donc d'un univers de légitimité différent de celui de Nuxe ou Caudalie: nous sommes chez l'artisan-fabricant.

Ainsi les stratégies des marques "naturelles" européennes gagnent en finesse et se sophistiquent - chacune travaillant ses valeurs et reposant les fondements de sa légitimité. Je noterai qu'aucune des trois n'a choisi de rechercher de label global (Cosmebio ou Natrue) pour tous leurs produits: deux d'entre elles ont créé des gammes Bio (Nuxe et Yves Rocher ont complété leur offre avec des gammes Bio certifiées: BioBeauté by Nuxe et Culture Bio): c'est pour moi la preuve que le marché "naturel" est en train de se structurer et de se différencier.

Walmart poursuit son offensive "responsable"

En mai 2009, Walmart a poursuivi son offensive "verte" et "responsable" en lançant en toute discrétion un outil révolutionnaire: GreenWERCS. Il s'agit d'un logiciel d'analyse des ingrédients de tous les produits non-alimentaires disponibles en magasin. Ce logiciel contient un algorithme qui évalue et pondère les risques encourus à utiliser chacun de ces ingrédients: il décèle les substances "persistent, bioaccumulative and toxic (PBTs)", les CMR ("carcinogens,  mutagens or reproductive toxicants"), les perturbateurs endocriniens et il évalue les déchets liés à l'utilisation de l'ingrédient. La présence de nanomatériaux sera prise en compte dans la version suivante, GreenWERCS 2.0. Comme Walmart l'indique dans son Sustainability Report 2009: "In our 2007 report, we discussed plans to identify 20 chemicals of concern that we would work to eliminate from products sold at our stores. Since that time, we believe we have found a more effective way to address this issue and provide our customers with products that are environmentally preferable. By working in a collaborative process with the members of our Chemicals Sustainable Value Network, we have identified a screening tool, called GreenWERCS, that will provide us with a far more comprehensive view of the products we sell than methods we previously identified. GreenWERCS will help us analyze the products on the market and identify risks across a broad spectrum instead of looking at each chemical individually."

Le groupe de travail à l'origine de GreenWERCS a ainsi analysé l'ensemble des travaux de recherche disponibles ainsi que les recommandations américaines et européennes (en particulier celles de REACH) sur les produits chimiques. GreenWERCS représente la deuxième phase de l'approche Walmart en matière de produits chimiques: la première à consisté à obliger ses fournisseurs de fournir la liste complète des ingrédients des produits vendus chez eux à un organisme tiers WERCS (Worldwide Environmental Regulatory Compliance Solutions).

Cette nouvelle initiative de Walmart m'inspire 3 commentaires:

1. GreenWERCS est mis à la disposition de toute entreprise ou de tout distributeur souhaitant l'utiliser: nous sommes à nouveau, comme pour le Sustainability Index, en présence d'une démarche collaborative qui dépasse l'idée même de concurrence. Je pense que l'avenir des entreprises passe par de telles formes collaboratives - et non plus par le secret.
2. Face à la frilosité des autorités américaines en la matière, c'est une entreprise privée qui se pose en régulateur potentiel.
3. Nous pouvons nous attendre à la 3ème phase de ce process: Walmart va vraisemblablement exiger de ses fournisseurs (toutes les marques) le remplacement des ingrédients à risques. L'auto-régulation va donc venir en large part des contraintes imposées par des distributeurs comme Walmart.

Procter & Gamble va tester un e-store avec ses marques

P&G vient d'annoncer l'entrée en phase de test d'un site de e-commerce regroupant un certain nombre de leurs marques (Olay / Pampers / Tide entre autres..). Ce site à destination des consommateurs américains sera la propriété de (et opéré par) PFSweb, une société spécialisée en e-commerce: ce sont eux qui fixeront les prix des produits. La société présente cette initiative comme un "learning lab": ils comptent y comprendre mieux les comportements des consommateurs sur le web... et se proposent de transférer ces nouvelles connaissances à leurs distributeurs actuels: "Ultimately, our goal in working with an experienced e-commerce business like PFSweb is to test concepts and programs that can be reapplied with all of our online retail partners in ways that exponentially grow consumer affinity for our brands and mutually increase sales for P&G and our retailer partners."

Dans le contexte économique actuel qui voit un très fort développement des MDD aux USA, Procter innove: il installe ce qui peut devenir une véritable boutique P&G online, regroupant sous un même toit ses marques les plus importantes. Ce n'est pas la première initiative de ce type. Depuis plusieurs années Procter a ouvert au Canada des pop-up stores, les "Look Fab Studios" dont les caractéristiques essentielles sont:

• Un partenariat avec une chaine de TV (CTV): création de 4 « LookFab Showmercials » offrant des conseils de beauté par des célébrités
• Une site web dédié : www.lookfab.ca
• 300m2 regroupant 3 espaces: soins / maquillage / cheveux
• 13 « professional stylists » dispensent des conseils et offrent des « mini makeovers » Cover Girl, des soins Olay, des colorations Pantene et Nice ‘n Easy
• Tous les services sont gratuits et aucun produit n’est en vente: chacun repart avec un sac d’échantillons, une bouteille d’eau et un exemplaire du magazine beauté de P&G ‘Rouge’

Bien sur P&G, pour ménager ses distributeurs actuels, avance que ces initiatives ont vocation à bénéficier à ces mêmes distributeurs ou bien sont temporaires. La vérité est vraisemblablement ailleurs: le groupe teste des boutiques à son enseigne, où un certain nombre de ses marques sont regroupées. Comme il est hors de question de le faire sous la forme de supermarchés, les pop-up stores et le web sont tous désignés pour tester ce type de concept (surtout si la boutique web n'appartient pas à P&G). Nous avons donc bien à faire à un nouveau canal de distribution ET à une mise en avant de P&G comme enseigne.