BrandWatch par Michel Gutsatz

Do Chinese companies have Brand Management skills?

As I mentioned and analyzed in my post on the Li & Fung strategy on 16 October 2011, we have just learned of three successive acquisitions of European luxury brands by Fung Brands Limited - an investment fund (attached to Fung Capital Europe) owned by Victor and William Fung:

• The acquisition of 80% of Sonia Rykiel
• The acquisition of a 80% share in Delvaux
• The acquisition of 90% of Robert Clergerie

This phenomenon started about 5 years ago: Chinese companies are purchasing European brands.

• In cars, examples abound: in 2005 Nanjing Auto bought MG, and SAIC (Shanghai Automotive Industry Corporation) acquired the rights of several Rover models. These were redeveloped and marketed under the name Roewe, with great success.  Since SAIC had acquired Nanjing Auto, the new group re-launched the MG in Britain in 2009/2010, with models that were well received by critics.  The group's portfolio also comprises the rights to Austin Healy, purchased in 2007. In 2010, Geely bought Volvo from Ford.
• In 2008, Weichai Group, the first Chinese manufacturer of boat engines, trucks and construction equipment, bought Motors Baudoin – recognized experts in marine engines AND in 2012 they finalized the acquisition of Ferretti – the world’s largest manufacturer of luxury yachts (with brands like Riva and Ferretti yachts).
• A similar phenomenon is appearing in fashion. In 2008, the group Hembly International bought Sergio Tacchini. In 2009, Zhongfu bought the rights to Pierre Cardin in China. In 2010 Shandong Ruyi (world leader in spinning and weaving, one of the Hugo Boss sub-contractors) acquired 41% of Renown, the Japanese fashion comppany, and Tombolini, the Italian clothing company. And recently Aquascutum - after having entered administration bankruprcy protection - was acquired by its Asian licencee and distributor - YGM Trading based in Hong Kong.

Chinese companies have been building on the low-cost business model so far: the price made the difference, and some even resorted to dumping to get rid of competitors in markets. They have now clearly understood that owning a brand generates higher margins than being a manufacturer for the owner of the brand. This explains why over 20% of company heads surveyed in a recent study by The Economist ("A brave new world: The climate for Chinese M & A abroad", 2010) say they are in search of brands.
However, Chinese companies are faced with significant managerial shortcomings - especially where integration of foreign teams and marketing are concerned. The Economist's survey shows that Chinese companies have acquired 298 foreign companies in 2009 (including 13% in Europe and 13% in the U.S.), but only 39% of top managers surveyed believe they have the skills to integrate these acquisitions. The challenges ahead are therefore significant.
Brand management competencies and skills are not part of the Chinese business culture. As Y.C. Yeh, founder of Taiping carpets said « Chinese are very good at manufacturing, but the culture forbids marketing » (http://sumagazine.syr.edu/archive/winter04-05/features/feature2/). Many important dimensions of brand management have to be mastered – amongst which building brand consistency, respecting intellectual property rights, pricing, quality control, applying a contract-based culture, managing creators and designers, building affluent customer relationship…
These competencies can be learnt through partnerships with European brands and experts and there are three major methods to achieve this :

1. Buy European luxury brands and create mixed teams with a European CEO (Fung Capital went this route);
2. Adopt the artistic director/CEO or COO model of mixing cultures (Shang Xia and qeelin are examples). A recent example is the development of Sheji Sorgere – a luxury men’s brand developped by China Garments with products designed by Francesco Fiordelli (Fashion Director) and manufactured by Caruso, an Italian company;
3. Work with European branding experts on (re)developing existing Chinese brands (an approach adopted by Herborist, a beauty brand of the Shanghai Jawa Group).

These brand management competencies and skills are critical and will be even more so because China is in a transitional phase – moving from ‘made in China’ to ‘designed in China’ (as stated in the 12th 5 year Plan). In its Textile part, the Plan calls for the establishment of between 5 and 10 internationally recognized Chinese brands and at least 100 nationally recognized brands by 2015. It also says more education should be implemented in brand management and brand building in order to bolster China’s fashion industry. As Lin Yun Feng, VP Chinese Chamber of Commerce of Textile Industry said in a recent interview: « Chinese competitive companies will go the quality-way. They will work with European designers. I cannot exclude that those that fail to evolve in this manner will go bankrupt. »

Therefore my advice to Chinese firms who want to create world class premium and luxury brands lies in 3 words: Buy / Hire / Learn.

• Buy expensive brand management expertise and/or buy brands (and respect their business culture)
• Hire international talent in all dimensions of brand management
• Learn from competitors with the help of international business schools.

Li & Fung - du courtage aux marques

Nous venons d'apprendre coup sur coup deux rachats de marques de luxe européennes par Fung Brands Limited - un des fonds d'investissement (rattaché à Fung Capital Europe) de Victor et William Fung:

• le rachat de 80% des parts du maroquinier belge Delvaux au travers d'une filiale ad-hoc DLX Holdings. Fondée en 1829 à Bruxelles, Delvaux est depuis 1883 le fournisseur breveté de la Cour de Belgique. La marque possède trois ateliers de production à Bruxelles, à Bourg-Argental (France) et à Hô-Chi-Minh Ville (Vietnam). La société gère 10 magasins en propre et compte 220 employés pour un chiffre d'affaires annuel de 17 millions d'euros.
• le rachat à 90% de Robert Clergerie au travers d'une filiale, RC Holdings. La marque compte environ 200 employés, gère un réseau de 20 magasins en propre dans le monde et possède un atelier de production et son centre de développement à Romans. Son chiffre d'affaires annuel s'établit à plus de 20 millions d'euros.

Il me semble essentiel à cette occasion de décrypter la stratégie du groupe Li & Fung. Je vous propose de nous arrêter à 6 éléments essentiels:

1. L'arrivée de Victor et William Fung à la tête d'un groupe familial chinois de courtage en 1989. Conscients que le rôle de courtier était voué à disparaître ils vont transformer totalement l'entreprise en en faisant un acteur essentiel du sourcing international. Comme le dit Victor Fung: "Through a network of 80 sourcing offices around the world, Li & Fung sources high-volume, time-sensitive consumer goods – such as garments, fashion accessories, furnishings, gifts, handicrafts, home products, promotional merchandises, toys, sporting goods, and travel goods – on behalf of customers worldwide. Li & Fung provides its customers with the convenience of a one-stop shop with a value-added package starting from product design and development, through raw material and factory sourcing, production planning and management, quality assurance and export documentation, to shipping consolidation. And, instead of owning production facilities, Li & Fung manages over 10,000 quality-conscious, cost-effective producers who deliver on short deadlines for its customers." Il ajoute: "We call ourselves an “information company”, relying on a far-flung network of suppliers to do the work" (Competing in the flat world: the Li & Fung Experience, Juillet 2008). Ils travaillent ainsi pour Tommy Hilfiger, KarstadtQuelle, Liz Claiborne, Walmart, Helly Hansen, Timberland, Mexx, Toys "R" Us...
2. Cette stratégie initiée en mode et dans les jouets va être développée à partir de 2009 en beauté: le rachat de Jackel Group en 2010 leur permet ainsi de devenir full-service providers pour les marques souhaitant développer des marques propres ou des MDD en beauté.
3. Dans un deuxième temps Li & Fung va se constituer en société de distribution - essentiellement sur le marché américain. Ils vont ainsi pouvoir offrir à leurs clients (pour lesquels ils conçoivent et fabriquent des produits) de les distribuer en s'appuyant sur leur savoir-faire logistique. La distribution se fait essentiellement sous la forme de licences. Ils mettent un premier pied dans le retail en acquérant la licence de distribution de Toys "R" Us sur l'Asie du sud-est- et en installant des boutiques de la marque.
4. Dans un troisième temps Li & Fung vont acquérir des licences de marques - leur permettant ainsi de développer un savoir-faire complet allant de la création/développement à la distribution.
5. Forts de leur savoir-faire en matière de distribution ils vont monter une structure indépendante - Trinity - spécialisée dans la mode masculine qui va prendre des licences de distribution pour plusieurs marques de haut-de-gamme et luxe. Pour chacune d'entre elles Trinity va développer des réseaux de boutiques: ils en ont ainsi 409 en Chine. Ils montent ensuite un joint venture avec Salvatore Ferragamo qu'ils distribuent en Corée, Singapore, Malaisie et Thailande. Ils se dotent ainsi d'un véritable savoir-faire en retail.
6. La dernière étape est l'acquisition de marques de luxe - soit via Trinity (Cerrutti 1881), soit via le fonds Fung Brands Limited. Le savoir-faire manquant - la gestion de marques - est à leur portée, d'autant plus qu'ils s'entourent de dirigeants venus du luxe.

Li & Fung est devenu ainsi en quelques années un groupe chinois mondial - contrôlant la totalité des savoir-faire nécessaires au développement de marques, du mass-market au luxe, de la mode à la beauté. Ils sont incontestablementun acteur majeur à surveiller de près!

 

Missoni pour Target: succès ou échec?

Target a annoncé en mai dernier une nouvelle collaboration avec une marque premium - en l'occurence Missoni (après Liberty en 2010): une collection de plus de 400 références en mode, accessoires et maison lancée le 13 septembre. Ce lancement a été précédé d'une campagne marketing exceptionnelle - permettant de donner à l'évènement un retentissement certain:

• une série de publicités pour la télévision sont réalisées
  
• un blog a été créé "All the Way Up Here" - dont l'auteure se présente comme une fan de Margherita Missoni.. et qui s'avère être une poupée
• cette poupée de 8 mètres de haut - nomme "Little Marina" - est "installée" au coeur de New York à Bryant Park (6ème Avenue & 42nd Street) au sein d'un pop-up store. Elle a ses propres comptes Tumblr et Twitter en plus du blog. Le buzz sur les médias sociaux est lancé.
  
• Ce pop-up store de 800 m2 a été ouvert à l'occasion de la Fashion Week, une semaine avant le lancement officiel de la ligne chez Target (voir un diaporama ici). Des produits en série limitée y sont présentés et vendus. Le succès est immédiat.Comme le précise WWD: "At a press event that evening, editors and celebrity guests stripped the store bare. Merchandise was replenished for Sept. 8 and Fashion’s Night Out, but didn’t last long. As crowds lined 42nd Street from the pop-up shop to Times Square, shoppers inside asked sales associates to strip clothes off mannequins. One of the most expensive items, a bicycle, priced at $399.99, sold out of all 158 units."

Le 13 septembre le lancement s'avère un tel succès que le site target.com "saute". Les produits sont indiqués comme "épuisés" rapidement:

Depuis le web est rempli de débats sur cette opération, les médias sociaux s'emballent en commentant l'échec de Target, les clients déçus se manifestent:

• certains disent avoir passé une commande sans jamais savoir s'ils seront livrés
• d'autres recoivent des courriers de Target leur annonçant que leur commande ne sera pas honorée
• d'autres enfin voient arriver leur commande alors qu'ils étaient persuadés qu'elle ne serait jamais livrée

Target fait face:

 

Quelles leçons tirer de tout ceci? J'en vois deux, toutes deux positives:

1. Pour Missoni: la marque italienne, très peu implantée aux USA, voit sa présence affirmée, se crée une image et une renommée. L'association avec Target ("Design for the masses") est tout à fait cohérente: le distributeur a construit son image sur son travail avec des designers et des marques premium - offrant à ses clients des produits d'exception en série limitée et à prix "discount".
2. Target renforce son image: la ruée vers les produits et le crash de son site web vont lui bénéficier à moyen terme. En effet la montée de la frustration de ceux qui n'ont pu accéder aux produits Missoni, loin de les faire fuir vers d'autres enseignes va les inciter à revenir l'année prochaine lors de la prochaine opération et va les rendre encore plus sensibles aux avantages concurrentiels de Target.

Converse, les artistes, la musique & le cool

Depuis son rachat par Nike en 2003, Converse s'est reconstruite comme la marque des adolescents cool et des "optimistic rebels" qui cherchent à exprimer leur style personnel. Sa stratégie marketing (qui l'amène a avoir plus de 18 millions d'amis sur Facebook - soit deux fois plus que Nike!!) mérite un post - d'autant plus que l'Europe est en pointe.

Deux domaines sont ainsi privilégiés - qui le plus souvent se recoupent dans les initiatives de la marque: la musique et l'art. Partant du constat que de nombreux groupes mythiques (comme The Ramones ou aujourd'hui The Strokes) arboraient des Converse, la marque a investit la scène musicale. Simultanément elle s'est lancé dans la création de nouveaux modèles confiés à des artistes - le plus souvent encore peu connus.

Trois initiatives récentes illustrent cette démarche:

• La création d'un studio d'enregistrement à Brooklyn fin 2010 ("Converse Rubber Tracks") ouvert à de jeunes groupes souhaitant enregistrer des disques - illustre ce nouveau rôle de mécène de la scène musicale.
  
  
• La mise en place d'un Converse Art Factory sur des sites de concerts (Rock en Seine / Lowlands / Melt!), mêlant photo, création artistique, réinterprétation par les festivaliers d'objets, etc... montre que le mélange des genres est possible - et qu'une marque peut développer la créativité des consommateurs sans la "récupérer".
• La convergence entre musique et art était aussi à l'oeuvre dans le récent "Canvas Experiment". Un mur "interactif" de 500 chaussures All Stars bicolores (bleu d'un côté, rouge de l'autre) a été créé - ce mur "réagissant" aux mouvements des personnes devant lui. Il a bien sur été installé dans des vitrines en Europe - afin de susciter une interaction avec les passants. Il a aussi été utilisé par des musiciens:
  
  
  
  Mais il a aussi donné lieu à des véritables créations artistiques, reprises sur YouTube - trois artistes étant commisionnés pour réinterpréter la All Stars.
  
  

On ne peut que reconnaître la grande cohérence de la démarche - cohérence stratégique avec le positionnement de la marque et cohérence dans les moyens de rentrer en relation avec ses consommateurs.

 

 

Retailing Luxury in a Reset World

Umberto Angeloni, ancien CEO de Brioni, CEO de Caruso & créateur de Uman, a accepté de partager sur BrandWatch ses réflexions sur l'avenir des marques de luxe et du retail. Il m'a semblé essentiel, dans cette période où tous célèbrent le retour du "business as usual" et suivent des yeux le redémarrage rapide des ventes des marques de luxe, de revenir à des interrogations importantes - tout particulièrement sur les évolutions fondamentales des attentes des consommateurs dont nous sommes témoins aujourd'hui. Encore faut-il que les marques de luxe s'y intéressent...

 

“We love questioning. Questioning conventions. Questioning design. Questioning value for money.”
This statement is not by a fashion or luxury brand, it is by Hyundai motor company, in a recent double-page advertisement in the Economist (April 2nd), with no product being shown, just a big white question mark on a blue background [part of the “New Thinking – New Possibilities” campaign].
One quick look at the advertisements currently featured by luxury brands shows quite an opposite perspective  – lots of showy product and a flat message of glamour, glitter and gold.
But how can we tell which of the two approaches is the right one, i.e. the one which better resonates with the sentiment of today’s affluent consumers?
I believe that any meaningful discussion about tactics and strategies in an industry, all industries, should begin with a clear vision of the environment we live in  – society, culture, science, ethics, beliefs, economics, technology –   and how its evolution impacts customers’ behavior. This is especially true today, when so many of said variables are changing, and to such an extent that any practice based on past experience or abstract theory runs the serious risk of being totally irrelevant. Naturally, there is more than one reality co-existing at the same time and in different geographic markets, but there is no denying the fact that we are now collectively living into what has been defined a “Reset World” (1), and that the affluent consumer is much more global than we may suspect.
If one accepts such a scenario, the next step is to start questioning.                                     
The necessity of assuming this radical perspective has already become evident to the more visionary observers and bolder entrepreneurs. Tyler Brulè just published the “Global Rethink Issue” of Monocle, which he opens by saying that: “Sometimes you just know it’s time to go back to the drawing board, to take a fresh look at everything you do. That’s especially true for retailers with tired concepts… and those with the confidence to burst out of the recession with a new look and direction are sure to be on top.”  Uman was likewise launched in 2009 with a mission: “to review, re-evaluate or revolutionize, as needed, all the assumptions, rules, rituals, and processes that have been at the basis of the fashion and clothing industry up to now” (2).

I am not an expert in retailing, nor a retailer by profession, and therefore it would be presumptuous of me to provide advice or comment on the mechanics of this industry. However, I do believe that an industry such as fashion and luxury retailing, which deals directly with the most sophisticated consumers, cannot afford to overlook the need to question and evolve. Therefore, what I plan to do with this essay is primarily to raise some questions, and to share my personal sense of energy and urgency towards evolution in our business.
Fashion is supposed to inspire consumers and luxury is expected to enrich their lifestyle, but how can they do so if the companies that create, promote and distribute luxuries do not themselves understand the evolution of consumers’ beliefs, needs, priorities, values? It is ironic that while fashion brands have been on an endless hunt for a “new” customer, it eludes them that he/she is finally here…. clearly, they were just looking for the “next” customer. Whom they now believe to have found in China, and perhaps online.
In terms of distribution, the Brands have definitely stated that they now put all their faith in the DOS model, especially in the mature markets (Europe, Japan, the USA); which means that they will showcase their best and newest products only in their own flagships and official e-commerce sites. Second-tier preferred distribution channels will be the franchises or the joint ventures (still the mono-brand format), especially in the newer markets, which they see as powerful generators of future demand. Outlets and other direct means of distribution (duty-free, catalogs) will complete the company-controlled retail network.                                                                                                                                                  
Where does all this leave the so-called “independents”?  Having borne more than their share of the downturn, with no help from the brands, some can remain as distributors. Provided they do what they are told  – in terms of layouts, minimums, styles, prices, sales. The luckier ones will also be offered construction money, so that they can surrender the best part of their retail space to the control of some brand.
So here comes the first big question. Should the truly independent multi-brand retailers take control of their own destiny and charter a new path? Should they be content to participate in a recovery or should they also attempt to become leaders in a renaissance? 
Reading the trade literature and listening to what is being declared at retail summits, it seems that there is little appetite (or courage) for the bolder approach. Actually, typical reactions by retailers so far have been:

1. Staying “loyal” to the brands, offering them more space, hoping for their magnanimous support
2. Buying “lesser” goods (cheaper and with less quality) as the consumer is deemed wanting to trade down
3. Trying overly fancy and sporty items as the classic ones are considered “dead” for the moment

All of this is defensive action, not proactive; driven by anxiety, not by intelligence; contrary to sound wisdom (“always trade up your customer” once taught me Harry Rosen) or past experience (when were brands ever loyal to retailers?). But the main flaw of this “strategy” is the fact that it goes in the wrong direction, i.e. contrary to consumers’ real benefit and inner desire: the consumer wants better prices and better quality. In other words, he wants to trade-up in value. And he is not changing his tastes or sense of style, merely containing his purchases both in a spirit of shijuku (3) as well as to make better decisions.   
But let’s assume for argument’s sake that the answer was yes! Then the challenge becomes to defining the “formula” for a seriously evolved multi-brand retail model.
A lot of statistics and advice is made available by the many research firms and consultancies that operate around the retail industry, too often presented as lists of  “zeitgeist retail trends” or “global retail insights”, that can be found simply browsing the web. In my experience, they often range from either truisms of the “La Palice” kind, such as: "…hire nice, smart, talented people " (Dionco Inc.), enigmatic statements like … “a store environment needs to be real”  (World Retail Congress 2010), or formulaic suggestions, like "… focus on behavioral targeting as a way to drive increased engagement…" (Forrester Research).
Let me clarify that I obviously do recognize the value of investing in superior assets, whether of the technological or human kind, either material or immaterial, and the benefit of constantly improving the quality of a “technique”. Mitchells is a prime example of this in the field of CRM. I am also a believer in analyzing data as the basis for better decision-making and ultimately better performance (4). However, it is my opinion that the current market circumstances require a more holistic and evolutionary approach.

Quel avenir pour Gap?

Gap vient de se séparer de son Chief Designer Patrick Robinson et WWD titre "Gap Future Scrutinized as Designer Exits", tout en précisant "The $14.7 billion Gap Inc. needs a big fix". Cela fait plus de 10 ans que la marque emblématique des années 90 a besoin d'être relancée. Deux graphiques résument la situation:

Un graphique publié par Les Echos du 23 mai 2011 nous montre le défi essentiel auquel est confronté Gap: il est largement distancé par Zara (et H&M) - dont ils n'ont pas perçu qu'ils étaient des concurrents directs.

Un graphique de Business Week montre, quant à lui, que Gap a perdu de son intérêt sur son marché domestique: ses ventes "same store" déclinent depuis bientôt 10 ans. La marque ne trouve donc une forme de salut que dans ce qui s'avère une fuite en avant: l'ouverture de nouveaux magasins.

Gap a, à mon sens, 2 problèmes essentiels:

1. Son positionnement: qui se souvient de l'origine du nom "Gap"? Il avait été choisi par Donald Fisher son créateur pour marquer le "generation gap" dont la marque était porteuse. The Gap était la marque de la jeunesse - en rupture avec les marques comme Levi's. Son offre qui renouvelait complètement celle des jeaners traditionnels, l'organisation des magasins, l'esprit très "service" des vendeurs ont fait son succès. Tout cela s'est perdu. Aujourd'hui la jeunesse américaine se retrouve dans Abercrombie & Fitch, J.Crew, American Apparel ou Gucci.
2. Sa banalisation ("commoditization"): en 2000 la marque revendiquait l'ouverture d'un magasin par jour. Les 3 marques (Gap, Banana Republic et Old Navy) ont ainsi ouvert 570 magasins en 1999 et 731 en 2000. "From the end of fiscal 1995 (Jan. 28, 1995) through the third quarter of fiscal 2003 (Nov. 2, 2002), total store count more than doubled, from 1,508 stores to an all-time high of 3,158". Gap a suivi le même chemin que Starbucks à la même période: une surexposition qui entraine une banalisation. Celle-ci s'est accompagnée d'une baisse importante de la qualité des produits.

La marque Gap s'est perdue - et l'épisode tragi-comique de son changement de logo l'année dernière (voir mon post du 14 octobre 2010) en est la meilleure preuve. Elle a toutefois tenté deux mouvements intéressants:

• Une réduction sensible du nombre de magasins: ceux-ci sont passés de 1500 en 2003 à 1111 en 2011
• Lorsqu'elle a décidé en 2007 de faire appel à Patrick Robinson - et pour la première fois de donner un visage à sa création. Gap s'inscrivait dans le mouvement actuel de personalisation du créateur de mode. Mais Gap est-elle une marque de mode? Ses aller-retours incessants entre basiques et mode déroutent.

Ceci est insuffisant: il faut redonner du sens à la marque (comme à Banana Republic et à Old Navy) et donc retrouver ce qui relèverait du "generation gap" aujourd'hui - qui faisait appel à Spike Jonze et Daft Punk dans les années 90. Les solutions sont vraisemblablement à trouver du côté d'un "cool" moderne, d'excellente qualité, où chaque client peut être porteur de son propre style (et inspirer les autres). En s'appuyant sur la créativité de tous (comme le développe le site polyvore.com - voir mon post du 13 juin 2010), une marque comme The Gap peut retrouver les faveurs de l'Amérique.

Luxe: les nouveaux formats "Retail" sont en Asie

Deux nouveaux concepts de boutiques illustrent bien la recherche menée actuellement par les marques de luxe sur leurs formats "retail". Ces deux initiatives ont vu le jour en Asie - montrant non seulement que ce sont les marchés les plus importants pour les marques de luxe, mais aussi qu'une marque peut y être innovante.

Dior vient de rouvrir son flagship de Hong Kong (One Peking Road, Kowloon) - proposant sur 1000 m2 et 3 étages la totalité de son offre femme (vêtements, maroquinerie, chaussures), bébé et homme - ainsi que ses gammes de montres et de joaillerie. Seule la beauté n'est pas présente. Conçu comme un véritable appartement moderne (comme une lointaine évocation du flagship de l'avenue Montaigne) il est doté de tous les codes de la marque comme le gris et le cannage reproduit sur le sol de la section "sacs". Mêlant mode et art, Dior se présente comme une marque lifestyle.

Hermès prend le chemin inverse. Ayant constaté que ses montres se trouvaient trop souvent vendues dans des univers multimarques peu cohérents avec le statut de la marque (comme ici à l'aéroport de Shanghai!),

la marque a décidé de tester des shop-in-shops dans les grands magasins puis de créer des boutiques La Montre Hermès: cela lui permet de valoriser son histoire (sa première montre date de 1928) et son savoir-faire horloger. La première a été ouverte à Singapore en face de la boutique Hermès. Le résultat est étonnant: non seulement la nouvelle boutique a-t-elle vu ses ventes dépasser les objectifs initialement fixés, mais les ventes de montres dans la boutique Hermès en face ont augmenté de 25%! Plusieurs autres boutiques ont suivi: Taipeh puis maintenant Shanghai.

Dior comme Hermès cherchent à magnifier leur histoire: l'une en regroupant la plus grande partie de son offre en un lieu unique miroir moderne de sa boutique d'origine; l'autre en sortant de l'univers multimarque pour déployer son storytelling de marque.

Une question: quand les lunettes et la beauté - traditionnellement cantonées dans leurs circuits respectifs - rejoindront-elles les flagships lifestyle des marques?

Jean-Paul Gaultier: un mythe?

"Hermès annonce avoir été approché par des acquéreurs intéressés par sa participation de 45% dans la maison Jean-Paul Gaultier. Des discussions ont été engagées." C'est en 1999 qu'Hermès avait pris 35% de la marque de mode (pour 150 millions de francs - soit environ 23 millions d'euros), passés à 45% en 2008 (pour un prix de 4,3 millions d'euros pour ces 10% supplémentaires). La presse annoncait alors que cet investissement allait permettre à Jean-Paul Gaultier - dont le chiffre d'affaires était de 85 millions de francs en 1998 (soit 13 millions d'euros) - de se développer.

Il faut être lucide et regarder la réalité en face:

• Entre 1998 et 2009, Hermès a vu son chiffre d'affaires passer de 767 millions à 1915 millions d'euros: une croissance de 250%
• Sur la même période le chiffre d'affaires de Jean Paul Gaultier est passé de 13 millions à 22,5 millions: une croissance de 173%.

Première conclusion: Jean Paul Gaultier reste une société microscopique et n'a pas véritablement profité de l'entrée d'Hermès à son capital.

• Le chiffre d'affaires de Jean Paul Gaultier est constitué pour 14,4 millions de redevances pour exploitation de la marque (en fait les royalties de licences) - ce qui représente 64% du chiffre d'affaires!
• Ceci signifie que la mode et les accessoires ne représentent qu'un tiers de son CA

Deuxième conclusion: la marque n'a pas su développer ce qui est aujourd'hui au coeur du développement de toutes les marques de luxe - les accessoires.

• Jean Paul Gaultier - sur les 5 dernières années - a réalisé au mieux 7% de résultat net - dans une industrie qui se situe entre 15 et 25%.

Troisème conslusion: Jean Paul Gaultier n'est pas profitable.

Bien sur Jean-Paul Gaultier est un mythe créatif et régulièrement cité par les rédactrices de mode comme le créateur de mode le plus emblématique de notre époque. Mais la rapide analyse qui précède montre que celà ne suffit pas pour construire une marque de luxe internationale. Il y a plus grave. Comme le dit fashionmag.com "En 2005, Jean Paul Gaultier comptait quinze boutiques en propre dans le monde. Aujourd’hui, le parc commercial est divisé de moitié et la maison n’a plus de seconde ligne."

C'est donc une marque en déshérence qui est à vendre. Qui est susceptible de l'acquérir? Aucun groupe de luxe important ne devrait s'y intéresser: image forte mais marque trop petite, pas rentable, collection faible.. et un créateur omniprésent. De fait nous devrions retrouver parmis les candidats à la reprises des groupes asiatiques - comme Fung Capital qui vient de racheter Robert Clergerie, après avoir acquis (via Trinity, sa holding) Cerrutti 1881. Ils ont un véritable savoir-faire de construction de marques de mode et disposent d'un très important réseau de distribution en Chine - d'où Jean Paul Gaultier est absent. Clergerie fabriquera t-il les chaussures Gaultier?

 

Kenneth Cole et Nestlé tombent dans le piège

Tout a commencé le 3 février dernier. Sur le fil Twitter de Kenneth Cole, un tweet, signé du créateur lui-même (ou du moins d'une 'personne autorisée'):

Nous étions en pleine révolution égyptienne. Des dizaines de milliers de manifestants se retrouvaient quotidiennement sur la place Tarhir pour demander un véritable régime démocratique... et une marque de mode américaine détournait à chaud ce mouvement pour sa propre communication. Ce tweet a fait le tour d'internet, suscitant des commentaires outrés - et des messages de soutien. Tout d'un coup le monde virtuel était clivé: d'un côté ceux qui trouvaient ce tweet du plus mauvais goût et dénoncaient une marque irresponsable; de l'autre des fans de la marque (le plus souvent américains) trouvant le message drôle et réaffirmant leur attachement à la marque.

Kenneth Cole, après avoir reconnu (du bout des lèvres) ne pas avoir voulu offenser les égyptiens, finit par poster sur Facebook un message d'excuses - tout aussi discret:

Mars 2010: il y a un an une autre bataille s'est jouée entre Nestlé et Greenpeace (très bien relatée et analysée sur ReadWriteWeb). Nestlé a fait preuve dans cet exemple d'un grand amateurisme. Greenpeace dénonce depuis longtemps l'attitude "des sous traitants de Nestlé qui, pour produire l’huile de palme indispensable à l’agro alimentaire, n’hésitent pas à saccager la forêt indonésienne et à détruire l’habitat de nombreuses espèces protégées". Face au silence du groupe, Greenpeace a lancé une "attaque" web en détournant le logo KitKat, en créant des minisites et en postant un film sur You Tube.

La réaction de Nestlé (ou de son agence de RP) a été très mauvaise: ils ont intimé l'ordre de retirer ce film, au prétexte que cela portait atteinte à leur droit de propriété intellectuelle. C'est ce qui a déclenché une sorte de mobilisation générale sur internet et a attiré l'attention des medias: Nestlé s'est vu accuser de censure. Greenpeace, tout en orchestrant une campagne medias, a demandé à ses militants de poster des messages sur la page Facebook de Nestlé en remplacant leur photo de profil par le logo détourné:

Nestlé a alors supprimé des posts et a répondu de manière hautaine - sans à aucun moment tenter de dialoguer avec les internautes. La bronca a été telle qu'ils ont fini par présenter leurs excuses:

Cette opération "commando" de Greenpeace a été couronnée de succès: un mois plus tard lors de l'AG des actionnaires Nestlé annoncait tout un programme de lutte contre la déforestation et Peter Brabeck, Chairman de Nestlé, envoyait une lettre à Greenpeace précisant les engagements du groupe.

Ces deux exemples passionnants, comme tous les autres répertoriés par Jeremyah Owyang, nous montrent que les marques ne peuvent plus échapper au regard des internautes et qu'elles doivent professionnaliser leur organisation web en:

• se dotant d'un véritable "contrat social" permettant de gérer leurs relations avec le web
• installant un Community Manager chargé de mener la conversation avec les internautes.. et donc en étant vraiment à l'écoute
• et en acceptant de présenter des excuses lorsqu'une erreur est commise

Elles pourront ainsi se montrer responsables, ne pas donner prise aux critiques - voire anticiper les attaques.. qui arriveront (surement) un jour.

3 Leçons sur la puissance d'Internet

Ce début d'année 2011 s'avère passionnant pour l'observateur/acteur que je suis! Internet est en train de nous prouver sa puissance et je vous propose d'en tirer 3 leçons utiles pour les marques.

• La démission d'un ministre allemand: Karl Theodor von und zu Guttenberg, ministre de la défense, a été accusé d'avoir plagié de nombreux ouvrages lors de la rédaction de sa thèse de droit. Grâce à un travail de recherche sur internet, les internautes ont découvert que 324 des 393 pages étaient concernées. Un site collaboratif "GuttenPlag Wiki" a mené l'enquête. Surnommé "Baron zu Googleberg", le ministre démissionaire voit des dizaines de plaintes pour "violation des droits d'auteur" déposées contre lui.
• Le licenciement d'un designer star: «Aujourd'hui, en raison du caractère particulièrement odieux du comportement et des propos tenus par John Galliano dans une vidéo rendue publique lundi, la maison Christian Dior a décidé sa mise à pied et a engagé à son encontre une procédure de licenciement». John Galliano vient donc d'être licencié par Dior suite à la publication par The Sun d'une video tournée sur un téléphone portable... et postée sur son site par un tabloïd britannique.
• Le Tweet d'un consommateur: Normand Boulanger, journaliste canadien (voir le compte rendu sur Rue89), n'arrive pas à se faire servir dans la boutique Nespresso de Montréal. Au bout de 30 minutes d'attente, il envoie un tweet à Nespresso US:
  
  
  "Le gérant du magasin descend environ vingt minutes plus tard et me demande ce qui s'est passé. Je lui raconte donc mon histoire. Ensuite, le serveur vient me voir et me dit : « Vous avez tweeté que vous avez été mal servi. » Je répond : « Oui. » Il dit que « Nespresso en Suisse a appelé et qu'[il] risque de perdre mon travail car ils sont très stricts sur le service ». Il avait adressé son Tweet à Nespresso US et Nespresso Suisse a téléphoné à la boutique...

Leçon n°1: Les personnes importantes (et les marques en font partie) sont en permanence sous l'oeil du public. Dès qu'une question se pose, dès qu'un évènement "non standard" se présente internet se mobilise: les petites compromissions, les écarts, les erreurs prennent un tour universel. Bien sur le plagiat est universel - et pendant des années il était très difficile de le prouver. Aujourd'hui internet devient un instrument au service de la responsabilité: nous sommes responsables de nos actions et nos manquements sont immédiatement repérables.

Leçon n°2: Nous entrons dans l'Ere de la Responsabilité. Les individus comme les marques sont tenus d'avoir des attitudes éthiques, de revenir à leurs valeurs, de donner du sens...

Leçon n°3: La réalité du terrain - en l'occurence de la boutique - à cause de sa dimension irréductiblement humaine, est bien loin de correspondre à l'idéal souhaité par la marque. Dès lors la confrontation entre la rapidité de la circulation de l'information via les médias sociaux et la lenteur du terrain est potentiellement explosive: les marques vont être confrontées à la mise en cohérence des deux.

Attention à l'éthique!

Coup sur coup deux distributeurs ont été rappelés à l'ordre sur des questions d'éthique:

1. Un reportage de Mediapart a mis en évidence les contradictions éthiques de Mark & Spencer: en 2006 l'enseigne britannique a mis en place un programme "Look Behind the Label" - qui a été salué comme très innovant et distingué par de nombreux prix. Marks & Spencer y met en avant ses engagements en matière de commerce équitable, de protection de l'environnement, de bien-être animal, de pêche responsable.. Nous sommes en 2011 et l'enseigne britannique a juste oublié qu'une politique responsable et durable doit aujourd'hui inclure une dimension humaine: le reportage de Mediapart montre que les conditions de travail dans les usines textiles chinoises fabricant pour M&S sont inacceptables. Comme le raporte FashionMag.com "dans l’usine Per Una, qui fabrique des jupes pour le distributeur britannique, les horaires quotidiens iraient de 8h du matin à 21h ou 22h le soir avec deux jours de congés … par mois ; dans une autre usine, fabricant du swimwear, les horaires iraient de 7h à 21h avec un hébergement dans des locaux jugés insalubres".
   Ces engagements - effectivement innovants en 2006 - sont aujourd'hui insuffisants: la mise en place du Sustainability Index par Walmart en 2009 - qui consacre une section entière à la "production éthique et responsable" pose des questions nouvelles comme : "Do you have a process for managing social compliance at the manufacturing level? Do you work with your supply base to resolve issues found during social compliance evaluations and also document specific corrections and improvements?" Cette campagne faisait partie du repositionnement stratégique d'une enseigne en perte de vitesse - et a très certainement atteint son objectif. Toutefois la notion de "responsabilité" évolue avec le temps: Marks & Spencer se doit de mettre à jour ses engagements.
2. Groupon - le site d'achats collectifs devenu en un an un des phénomènes du web - a fait une erreur stratégique dans ses choix publicitaires lors du récent Super Bowl. Mettant en avant des "causes" comme la survie des baleines, la forêt amazonienne ou le Tibet avec l'aide de stars (dont Elizabeth Hurley) Groupon vantait ses bénéfices grâce à un humour stupide: "The people in Tibet are in trouble. Their very culture is in jeopardy... but they still whip off an amazing fish curry" pour finir par conseiller de ses grouper pour acheter des repas dans un restaurant!
   
   
   Ayant fait amende honorable et réécrit leurs publicités, Groupon se retrouve face à un autre défi: souhaitant rentrer sur le marché chinois, ils se heurtent à une levée de bouclier de netizens chinois mettant en avant ces publicités! Même en faisant la part du nationalisme chinois, il est évident que Groupon n'a pas mesuré les conséquences directes (aux USA) et indirectes (son entrée sur le marché chinois) de sa campagne de communication.

Nous entrons enfin dans le 21ème siècle qui - comme The Scriptorium Company le montre dans ses analyses de MegaTrends - sera une ére de la Responsabilité. La puissance du web ne fera qu'assurer le développement de ces nouvelles règles éthiques et de la demande d'empowerment des citoyens-consommateurs (comme nous le voyons actuellement dans les Révolutions 2.0 dans les pays arabes): les marques vont devoir être irréprochables.

Desigual ne comprend rien aux medias sociaux

Desigual vient de demander à ses clients d'envahir des blogs avec des messages "heureux" - sur le mode du flashmob. Des bloggeurs voient leurs posts envahis de commentaires "positifs" - les remerciant, les félicitant:

"Merci Mathias Riquier pour ce sympathique billet ! Un peu de poésie et de bonne humeur ça ne fait pas de mal dans ce monde de brutes et de briques..."

"J'attends avec impatience ton prochain post, sur que je repasserai sur ton blog, découvert par hasard je l'avoue :-)"

Cette opération marketing a trois caractéristiques:

• Les blogs en question ont été choisis par la marque
• Les clients participant à cette opération ne se présentent pas comme envoyés par Desigual
• Les 100 premiers auteurs de commentaires auxquels les bloggeurs répondent sont susceptibles de gagner des vêtements... et les autres ont 20% de réduction sur desigual.com

 

Contrairement à ce qu'avancent certains commentateurs, je pense qu'il y a de quoi être atterré par tout ceci.

Desigual manque d'éthique: la marque transforme ses clients en opportunistes "décérébrés" ET les rétribue pour cela. Nous sommes aux antipodes de la net-étiquette qui exige la transparence: les commentaires laissés sur un blog doivent être identifiables quand ils sont ainsi "mis en scène" par une marque. Non, les bloggeurs ne sont pas satisfaits de voir une multiplication de commentaires sur leurs posts. Desigual se trompe d'époque et fait la preuve qu'elle ne comprend rien à ce que sont les medias sociaux:

• elle lance une opération de consumérisme classique ("faites ceci et vous gagnerez cela")
• elle adopte une attitude assez condescendante vis à vis des bloggeurs ("ces pauvres bloggeurs qui reçoivent si peu de commentaires...")
• elle ne s'inscrit pas dans une conversation avec les internautes
• elle reprend les codes internet (musique, graphisme, thèmes) pour promouvoir une cause et les détourne au profit d'une opération sans réelle valeur

Patagonia, marque responsable

Patagonia a lancé en 2005 un programme de recyclage de certains de ses vêtements - "Common Threads". En 5 ans ils annoncent avoir recyclé 6 tonnes de vêtements et récupéré bien plus. Ce programme reposait sur 3 piliers: "Reduce, Re-use, Recycle".. la marque demandant à ses clients de rapporter ses vieux vêtements - ceux-ci étant soit recyclés soit remis en état: "We stress to our customers the value of "Reduce, Reuse, Recycle." To be sustainable, clothing should be functional, timelessly beautiful, and of enduring quality. It should not be disposable fast-fashion. Old garments that are still wearable should still be worn, which might mean wearing it when doing dirty-work or donating it to people who will use it. But finally there comes a time when a garment needs to be tossed out".

Ce programme prend une toute autre ampleur à dater du 15 novembre: il repose maintenant sur 5 piliers "Reduce, Repair, Reuse, Recycle, Reimagine". Patagonia va mettre en place des étiquettes sur tous ses produits et de la PLV en magasin, incitant ses clients à:

• n'acheter le produit que s'ils en ont vraiment besoin: "Don’t buy this jacket unless you really need it"
• le réparer systématiquement (avec l'aide de la marque)
• transmettre ses vêtements inutiles à d'autres (avec l'aide de la marque)
• ne pas jeter ses vieux vêtements

Patagonia s'inscrit dans une démarche de long terme - de marque responsable, en phase avec les nouvelles attentes des consommateurs - et en particulier des jeunes. Son fondateur et CEO, Yvon Chouinard, avancait la semaine dernière que ce programme non-standard.. lui permettrait d'augmenter sa part de marché!

 

 

Internet vs. Gap: 1-0

En moins de 10 jours le web a eu raison de Gap.

'Gapastrophe" / "Gapocalypse" / "Gap Rebrands Itself Into Oblivion" / "A monstruosity"... sont les termes qui ont accompagné la dernière intitive de la marque: changer de logo.

Le changement de logo s'est fait en douce le 4 octobre dernier... sans annonce - et le web, qui s'en est aperçu immédiatement, a réagi avec violence - en qualifiant, avec raison, ce changement d'erreur stratégique majeure. Les commentateurs ont mis en avant la perte d'identité (comment passer d'un logo universellement attribuable à un logo banal), l'ubiquité de la typo Helvetica qui nous envahit en nous proposant un monde sans aspérités, etc.... Comme dit brandchannel Gap a choisi "something that looks like it cost $17 from an old Microsoft Word clipart gallery".

Cette décision- dans une période difficile pour la marque (trop de boutiques, changement répétés de styles...) - est caractéristique d'une "brand panic": les marques "low cost" (Old Navy) et "premium" (Banana Republic) du Groupe vont bien - et Gap perd de l'argent. Alors on change de logo...

Face à la déferlante du web, Gap a d'abord annoncé (ne riez pas) qu'il s'agissait d'un exercise de "crowdsourcing"! Le 13 octobre, la présidente de Gap USA réagit sur le Huffington Post: " The natural step for us on this journey is to see how our logo - one that we've had for more than 20 years - should evolve. Our brand and our clothes are changing and rethinking our logo is part of aligning with that. We want our customers to take notice of Gap and see what it stands for today. We chose this design as it's more contemporary and current. It honors our heritage through the blue box while still taking it forward. Now, given the passionate outpouring from customers that followed, we've decided to engage in the dialogue, take their feedback on board and work together as we move ahead and evolve to the next phase of Gap. From this online dialogue, it's clear that Gap still has a close connection to our customers, so tapping into this energy is right. We've posted a message on the Gap Facebook Page that says we plan to ask people to share their designs with us as well. We welcome the participation we've seen so far."

Le web a alors demandé si Gap n'allait pas aussi crowdsourcer son business plan!

Aujourd'hui l'ancien logo a fait sa réapparition.

Je tirerai deux conclusions de ce cas exemplaire:

1. Lorsqu'une marque perd ses repères, elle rentre dans une spirale "panique" auto-destructrice, qui peut aller jusqu'à l'aveuglement
2. La prise de pouvoir par les consommateurs - dont je parle depuis longtemps sur BrandWatch (rappellons-nous le cas du packaging Tropicana) - existe bien: plus la marque est forte, plus les consommateurs se l'approprient...

 

Le monde du parfum bouge chez Zara

Zara vient d'opérer un virage à 180 degrés dans le parfum. Je vous en propose une analyse rapide sous forme d'un "avant / après".

AVANT:

• Licence confiée au groupe Puig - un spécialiste traditionnel de la beauté sélective (comme Interparfums, L'Oréal, Coty,..)
• Positionnement des parfums créés par Puig: des "me too" de parfums de luxe.
  Ainsi la gamme "Rosa" ressemble t-elle étrangement aux Excusifs de Chanel ou aux Dior Homme..
  
  
  
  
  
• Distribution: les magasins Zara
• Résultats: assez décevants (un CA estimé à 80 millions d'euros)

APRES

• Licence confiée à Maesa, un spécialiste du "full service" en beauté pour la grande distribution et les marques de mode mass-market
• Positionnement: une collection de 13 parfums concue comme une collection de mode, c'est à dire avec une rotation annuelle des fragrances (on introduit de nouveaux parfums et on élimine les parfums qui ne se vendent pas).
  Ces parfums reprenent les codes de marques comme Diesel ou Hugo Boss.
  
  
• Prix: entre 10 et 20 euros (prix public) - soit en dessous des prix de la parfumerie sélective
• Distribution: dans les 1200 magasins Zara

Il s'agit là d'un changement majeur: on passe d'une parfumerie traditionnelle - luxe / lente / sélective - à une parfumerie mode, rapide, peu chère. Le parfum Zara est maintenant construit comme la mode Zara: inspirée par les meilleurs créateurs de mode, avec de la qualité ("sans concession sur le jus") et une rotation rapide. Le parfum sort ainsi de la parfumerie pour se retrouver sous forme de produit à petit prix et d'achat d'impulsion dans des boutiques de mode. La raison pour laquelle ce business model risque d'être gagnant tient dans le couple rotation/ prix. Jusqu'à présent, le plus souvent, les marques de mode s'offrant un parfum le positionnent à des prix sélectifs (même Victoria's Secret les propose entre $25 et $50). Gageons que le cas Zara va être analysé... et copié.

 

La Génération Y & le luxe

Connaissez-vous la "Génération Y" (ou les "Millenials")? Nés entre 1977 et 1994, ils représentent par exemple 25% des américains et ont dépensé plus de 150 milliards de dollars en 2009. C'est la génération des réseaux sociaux et des natifs-internet, de la défense de l'environnement et des NGO, de la personnalisation et de la recherche d'information.

Une étude passionnante sur leur relation aux marques de luxe vient d'être publiée aux USA (réalisée par Scott Galloway, de NYU: "Generation Y Prestige Brand Ranking"). 450 consommateurs ayant des revenus approchant $100 000 annuels ont été interrogés: les résultats sont à méditer. En voici quelques uns:

• Les marques y sont classées en 5 groupes: "Epic" / "Best Friend Forever" / ""Whatever" / "Tired" / "Off The Grid". Sur les 105 marques analysées, seules 12 sont considérées comme "Epic" (et 26 "BFF") par les femmes et 9 par les hommes (et 18 sont BFF) - c'est à dire moins de 10%!
• La marque la plus puissante est Apple pour les hommes et Chanel pour les femmes.
• Les marques automobiles (BMW / Audi / Mercedes) figurent parmi ces marques "Epic" pour les hommes ET les femmes
• Certaines marques provoquent des réactions très tranchées: elles sont à la fois parmi les 20 premières ET parmi les plus mal-aimées. On y trouve Vuitton et Burberry - parce que ces marques sont perçues comme trop "bling bling". Parmi les marques les plus rejetées on trouve aussi De Beers, Land Rover et Cadillac, perçues comme ne respectant pas l'environnement... 
• Les marques de montres et de joaillerie ne sont pas sur leur radar (à l'exception de Cartier, Tiffany et Rolex)
• Les marques développant de véritables stratégies "medias sociaux" ont leurs faveurs
• L'achat sur internet se développe fortement - plus sur les sites de ventes privées (comme yoox.com ou gilt.com) et les retailers (comme netaporter.com) que sur les sites des marques elles-mêmes. 

Les marques de luxe devraient en tirer plusieurs conséquences stratégiques:

1. La Génération Y est leur nouvelle base clientèle sur les marchés "matures" (mais aussi déjà en Chine comme je vous l'ai montré plusieurs fois sur BrandWatch)
2. Elles doivent se doter de véritables stratégies internet - et quand je dis "stratégies" je ne pense pas à l'addition d'un site de vente, d'une page Facebook, d'un compte Twitter, etc....
3. Elles doivent repenser complètement leur relation-client, en travaillant leur Customer Experience: pour cela une véritable segmentation de leur clientèle doit être entreprise.
4. Elles doivent être crédibles dans leurs stratégies environnementales et responsables

Connaissez-vous Polyvore.com?

"La mission de Polyvore est de démocratiser la mode" a avancé sa Directrice Générale, Katherine McClymonds, lors du récent WWD Social Media Forum. Polyvore, Chictopia, Kaboodle: voici les nouveaux sites de "social shopping communities". De quoi s'agit-il? Chaque membre de la communauté Polyvore va ainsi partager avec tous les autres les tenues et les produits qui lui tiennent à cœur: chacun construit ses tenues, crée des collages, des mood boards que les autres membres jugent, notent, recommandent...Le trafic sur ces sites est phénoménal - et dépasse depuis peu ceux des magazines de mode ou des sites comme style.com

Leur réussite s'explique aisément:

• Crowdsourcing: les consommateurs y sont les créateurs et les juges.... Chacun(e) peut y exprimer ses tendances créatives, donner son opinion, apporter à la communauté ses produits préférés (comme sur Kaboodle dont le spectre de produits va bien au delà de la mode)
• On peut (indirectement) y acheter les produits présentés: des accords avec des sites marchands (amazon / netaporter/ des sites de marques...) permettent ainsi à Polyvore de générer des revenus.
• Une dimension magazine permet de donner aux membres des tuyaux, des informations, des recommandations...

Certaines marques ont vite compris tout l'intérêt de tels sites: Coach a développé sur Polyvore un concours lors des fêtes de fin d'année, relayant les créations des membres sur sa propre page Facebook afin d'y désigner les gagnants.. Diane von Furstenberg a fait voter les membres sur les produits de sa collection Automne-Hiver afin de mieux comprendre les attentes de ses clientes.... Ainsi les marques - qui souhaitent garder le contrôle de leur image sur leur propre site ou sur leur blog - peuvent-elles maintenant entretenir une conversation avec leurs consommateurs sur de tels sites: le monitoring du web (où l'un des partenaires de The Scriptorium Company est présent) doit devenir une part essentielle des stratégies de communication et de distribution des marques.

Distribution: la montée irrésistible du net

Deux informations nous sont parvenues coup sur coup que je vous propose de confronter:

• Maria Luisa, une des boutiques emblématiques de la mode des 20 dernières années, vient d'annoncer sa prochaine fermeture: sa créatrice, qui a largement participé au lancement de marques de designers et de marques de niche dans sa boutique de Paris, a décidé de transférer l'ensemble de son activité sur internet. Ce nouveau site, thecorner.com, sera géré par Yoox.
• Netaporter.com (dont le CA est de £120 millions et qui a été racheté en avril dernier par Richemont pour £350 millions) va ouvrir en janvier 2011 un site dédié à l'homme: Mr Porter.

Deux points me semblent ici essentiels:

1. Yoox contre Netaporter/Richemont: la confrontation de deux business models. Nous avons analysé ici longuement la stratégie de Yoox: devenir le prestataire incontournable du e-commerce pour les marques de luxe. Internet, qui représente un peu moins de 5% des ventes du luxe aujourd'hui, va vraisemblablement atteindre rapidement 15 voire 20%. La stratégie de Yoox est claire: contrôler tout le savoir-faire indispensable à un canal de distribution majeur des marques de luxe. Celles-ci - après avoir résisté longuement au e-commerce - en sont donc venues souvent à le sous-traiter.. et donc à en perdre le contrôle. La stratégie de Richemont est alors limpide: apprendre ce savoir-faire et le transférer à l'ensemble de ses marques... pour ne pas dépendre d'un prestataire externe.
2. La difficulté de disposer aujourd'hui seulement d'une boutique 'brick & mortar" - aussi innovante soit-elle. A une époque où les consommateurs (internationaux) du luxe sont aussi de gros consommateurs d'internet, une présence aussi localisée qu'une boutique dans un pays donné n'a plus guère de sens économique. L'avenir des réseaux indépendants est soit 100% online (comme netaporter.com) soit dans une intégration "click & mortar": disposer d'un réseau international de points de vente ET d'une présence forte sur internet. Les prix croissants des surfaces retail dans les meilleurs localisations mondiales vont vraisemblablement inciter ces boutiques à fortement développer leur offre e-commerce, afin de rentabiliser leurs points de vente physique.

La Chine: marché et source d'inspiration pour le luxe

China Car Times a publié en février dernier les ventes des principales marques automobiles de luxe allemandes en Chine: on ne peut qu'être fasciné par les progressions, en pleine crise économique. Audi - qui est de loin n°1, étant LA voiture gouvernementale et ayant été la première marque à fabriquer en Chine (depuis 1988) - a vendu 160 000 voitures en 2009, BMW 90 500 (+38%) et Mercedes 70 000 voitures (+65%). Le mois de janvier 2010 a vu le rythme s'accélérer: Audi +115% ; BMW: +122%; Mercedes + 147%. Dans un monde de l'automobile pour le moins morose, la Chine s'avère un marché phénoménal. En voici quelques exemples:

• Les ventes annuelles d'Audi en Chine vont bientôt dépasser les ventes en Allemagne: sur les deux mois Janvier et Février 2010 Audi a vendu 31 906 voitures en Chine contre 27 304 en Allemagne. Le prochain lancement de modèles comme la A3 devrait permettre à la marque de pénétrer le marché des jeunes urbains (et donc de changer son image de voiture "for middle-aged bureaucrats"..).
• BMW annonce le lancement prochain d'une de ses BMW Art Cars (comme celle dévoilée cette semaine à Paris, designée par Jeff Koons) en Chine: "As we deepen our cooperation with Chinese artists, I am positive that the first-ever BMW Art Car designed by a Chinese artist will be unveiled in the near future". Jusqu'à présent seul Matazo Kayama, artiste japonais, avait eu cet honneur en Asie.
  
   
  
  
• Ferrari a précédé BMW en demandant à un artiste contemporain chinois, Lu Hao, de concevoir une édition unique de la 599GTB Fiorano: l'artiste s'est inspiré de la porcelaine Ge Kiln de la dynastie Song pour concevoir l'aspect extérieur de la voiture. L'intérieur est non moins extraordinaire: "The ignition button is carved from jade and inscribed with the ancient Xiao Zhuan symbols for ‘engine start’, while other novel additions include a rev-counter marked with Chinese characters, a matching luggage set embroided with the route of the silk road – traditionally the most important trade routes in China – and an engraved plaque unique to each car".
  
  
  
  
  
  
  

Au même moment Prada produit un film de plus de 9 minutes "First Spring", mis en scène par Yang Fudong réalisateur d'un film culte épique renvoyant à toute l'histoire de la Chine "Seven Intellectuals in a Bamboo Forest". (Yang Fudong a également récemment conçu une installation étonnante présentée dans le cadre d'une exposition au Ullens Center for Contemporary Art à Beijing (merci à Clara Feder pour la photo!)).

Ce court métrage, dans une esthétique noir & blanc superbe, nous entraine dans un monde réminiscent de la Shanghai de l'entre-deux-guerres..

Ainsi les marques de luxe européennes trouvent-elles dans la Chine - non seulement un marché - mais aussi une source d'inspiration. En faisant appel à des artistes chinois elles reconnaissent la place très importante que l'art chinois contemporain a pris ces dernières années mais aussi la place que la Chine elle-même a dans notre imaginaire collectif.

Luxe, artisanat & savoir-faire : une tendance confirmée

Je suis heureux d'accueillir Laurence Ouaknine sur BrandWatch. Laurence a créé "Au Coeur Du Luxe", une société spécialisée en retail pour les marques de luxe, basée à Paris, Hong Kong et Shanghai. "Au Coeur Du Luxe" est un des partenaires de The Scriptorium Company - un partenaire précieux sur les marchés asiatiques.

En partenariat avec la Chambre de Commerce française, Hong-Kong vient de présenter l’édition 2010 de Boutique Boulevard : So Lush, So Central - le rendez-vous événement des marques de luxe à Hong-Kong.
Du 14 au 23 mai, les marques les plus renommées ont organisé une série de rencontres avec les professionnels du luxe afin de faire découvrir à leurs aficionados si nombreux à Hong Kong, leur savoir-faire et partager leur univers d’exception.

L’événement, inauguré par une soirée prestige réservée à quelques happy few, s’est déroulé dans la partie la plus dynamique de Hong Kong : Central. Un circuit, traversant le quartier et reliant les malls dédiés aux marques de luxe, permettait de flâner  de boutiques en démonstrations:

• Un atelier (Scents & Sensibility) proposé par la maison Guerlain et animé par l’une des créatrices de L’Instant de Guerlain, Mme Sylvaine Delacourte, permettant de savoir pourquoi et comment porter une fragrance.
• Un atelier dédié à l’art du double rasage, prodigué par le barbier du prestigieux Mandarin Oriental, Angel Gonzales
• Les conseils du sommelier français, Pierre Legrandois.
• En outre, un large éventail de marques, de Dunhill ou Tiffany&Co à Armani, de Cartier à  Gucci en passant par Louis Vuitton, ont proposé des ateliers de confection et de présentation accompagnés de recommandations en matière de mode et d’étiquette.
  
  
  

Le luxe et l’art s’attirant mutuellement, une galerie temporaire de tableaux ainsi que des manifestations artistiques (flamenco, claquettes, jazz) ont accompagnés l’évènement.
Cet évènement fait aussi écho au « Savoir Faire Exhibition » organisé du 30 avril au 2 mai par la maison Dior à Hong Kong pour sa nouvelle collection joaillerie : « Bois de Rose »
Inaugurée pour la première fois à Paris l’année dernière, « l’exposition du savoir-faire Dior » permettait d’ancrer ses pièces uniques de joaillerie dans le respect du savoir-faire et de la passion créative de la maison Dior.

Fort du succès de l’événement parisien, trois artisans joailliers ont fait le déplacement cette année à Hong Kong afin de faire découvrir leur expertise et la nouvelle collection intitulée Bois de Rose. Cette collection, dessinée par Victoire de Castellane, comprend treize modèles et rend hommage à la fleur fétiche de Christian Dior : les roses de son jardin de Milly-la-forêt.

D’où vient cet engouement des marques de luxe à proposer ce genre de manifestations, quels bénéfices en retirent-elles ?
Ce genre d’opération séduction présentant le savoir-faire des plus prestigieuses marques est très populaire et apprécié en Asie. En effet, avec l’accroissement continu du nombre de nouveaux riches chinois, les marques de luxe tentent d’éduquer leurs clients présents et futurs aux valeurs qui fondent leur renommée en Europe. Parmi ces valeurs, l’artisanat, l’expertise et la transmission des gestes précis des petites mains, garantissent la légitimité et le prix proposés par ces grandes maisons.
L’immersion historique ainsi que la présentation de l’univers de la marque vont également de pair avec l’approche du processus de fabrication. Une fois persuadé qu’il s’agit d’un produit bien fait et de qualité, il s’agit par la suite de faire adhérer le client à l’image de la marque, à ce qu’elle renvoie. Ce processus prend plus de temps que la simple phase de séduction, mais une fois achevé, le client deviendra fidèle et sera convaincu de faire confiance à une maison de qualité proche de ses valeurs personnelles.

Le fait de créer ce genre d’opérations communes d’envergure permet, en outre, de générer d'importantes retombées médiatiques et de faire de Hong Kong un lieu de rendez-vous incontournable du luxe en Asie. En effet, la Chine et Hong Kong sont généralement très friands d’opérations événementielles qui créent le buzz. Les maisons de luxe en Asie doivent rivaliser d’imagination pour proposer le show le plus en vogue du moment, créant une surenchère constante.
Enfin, même si les marques de luxe ne captent pas toujours instantanément des clients à la suite de ces événements, elles en auront néanmoins initiés quelques uns. Les visiteurs venus par curiosité ne correspondant pas au cœur de cible des marques, seront peut-être fascinés par l’univers d’une maison et deviendront clients dès qu’ils le pourront. Cette première approche d’une clientèle moins avertie contribue aussi à désacraliser l’entrée dans une de ces grandes marques de luxe, souvent intimidante et plutôt redoutée.

La clientèle européenne n’est, certes, pas écartée de l’univers artisanal des marques de luxe (en témoignent les campagnes lancées en mars dernier par Vuitton et Gucci), mais la démarche est différente.

Il s’agit plus de légitimer le prix des articles par la qualité, (la crise ayant freiné certains acheteurs), que de les sensibiliser à la culture du luxe, comme c’est davantage le cas en Asie. Rappelons d’ailleurs que la campagne Vuitton a été considérée comme trompeuse par l'Autorité de régulation de la publicité au Royaume-Uni, l'ASA, jugeant qu’elle pouvait faire croire aux consommateurs que ses produits étaient entièrement faits à la main. On a le sentiment que l’artisanat est utilisé à des fins commerciales, comme argumentaire marketing, plutôt que de manière didactique comme en Chine.

© Laurence Ouaknine

l-ouaknine@acdluxe.com

Quand les marques racontent de belles histoires....

Je rentre d'un voyage à Shanghai qui m'a permis de confirmer un des éléments essentiels de la théorie des marques: pour se distinguer au sein d'une offre pléthorique une marque doit raconter une histoire unique dans laquelle ses clients/consommateurs doivent se retrouver. Je vous propose d'illustrer ceci au travers quatre exemples très différents:

• Louis Vuitton a décidé de profiter de l'Exposition Universelle de Shanghai pour "célébrer une tradition d'Expositions Universelles": la marque raconte ainsi comment elle est née avec l'exposition de 1867, comment la toile Monogram a été présentée pour la première fois lors de l'Exposition de 1889, comment les premiers sacs de voyage souples étaient sur le stand de l'Exposition de 1900... Une exposition retrace tout ceci au sein de Plaza 66 - le mall le plus haut de gamme de Shanghai.
  La marque inscrit donc son histoire dans l'Histoire. Elle recrée un monde magique et féérique où ses plus belles créations sont présentées: elle nous parle de voyage, d'exotisme, de grands hôtels de luxe, de steamers... Elle éduque aussi le consommateur chinois.
  
  
  
  
• Dior construit une histoire autour d'un produit iconique: le sac Lady Dior - et l'associe à la Chine dans une histoire superbe. Ceci se déroule en deux temps. Devant Plaza 66 on retrouve une des oeuvres commandées à des artistes chinois et exposées en 2008 au Ullens Center of Contemporary Art à Beijing (voir mon post du 3 mai 2009: "Dior, la Chine et l'Art: une alchimie rare"): un énorme sac Lady Dior en tubes de néon. La nouvelle boutique qui va être inaugurée le 15 mai présente quant à elle une image de Marion Cotillard - tirée de la saga des "Lady Dior Affair" sur fond de Shanghai.. et retenue par un chinois aux airs de gangster 'années 30'... Dior s'inscrit à la fois dans la modernité artistique, dans l'histoire et dans la ville moderne.
  
  
  
  
• Dunhill s'est installé depuis un an dans un lieu unique: deux maisons années 20, cachées dans un jardin où l'on accède par un porche au 796 Huaihai Road. Yann Debelle de Montby, qui était alors Directeur de l'Image de la marque, y a installé un lieu de vie Dunhill. Il s'agit d'une des 4 "Maisons Dunhill" (avec Londres, Tokyo et Hong Kong) où l'on trouve une 'Travel & Discovery Room', un espace 'Barbier', un espace 'Tailleur'... La marque se déploie en un lieu "habité" - comme si Alfred Dunhill lui-même se proposait d'accueillir ses clients chinois en un lieu qu'il aurait choisi.
  
  
  
• Kiehl's s'est installé chez Isetan et y déploie son univers habituel d'apothicaire. Toutefois, comme à chaque fois que je croise ses corners ou ses boutiques, je ne peux qu'admirer la force de son visual merchandising: aujourd'hui très peu de marques de beauté ont construit un univers qui nous raconte une histoire et nous fasse rêver. Elles sont le plus souvent dans une structure narrative simpliste de type problème/solution ou de type 'héroïque' (l'ingrédient qui va... la recherche qui a...). Kiehl's nourrit nos besoins d'espérer et de rêver.

Il est réconfortant de penser que c'est en Chine - à un moment où les marques se rendent compte qu'elles doivent éduquer les consommateurs chinois à leur histoire - que celles-ci renouent avec leur vocation première: nous faire rêver en nous racontant des histoires uniques.

Vuitton, Gucci et l'artisanat

Louis Vuitton et Gucci viennent d'utiliser une thématique identique pour leurs dernières campagnes de communication: la mise en valeur de leurs racines artisanales.

• Décembre 2009: une campagne intitulée "Savoir Faire" de 3 visuels (signés Désirée Dolron) est utilisée dans la presse française. "La Jeune Femme et les Petits Plis", "La Couseuse au Fil de Lin et à la Cire d'Abeille", "L'Artisan au Pinceau": voici des images et des titres évocateurs de la peinture flamande du 17ème siècle.
  
  
  
  
  
• Mars 2010: Gucci annonce une nouvelle campagne "Forever Now" présentant des visuels de l'atelier Gucci tel qu'il existait à Florence en 1953 (photos Foto Locchi). Cette campagne presse s'accompagnera d'une tournée américaine d'artisans de la marque: un atelier temporaire "Artisan Corner" sera reconstitué au sein de certaines boutiques (San Francisco 19 avril / Beverly Hills 22 avril / Chicago 26 avril / New York 29 avril).
  
  
   

Pourquoi ces campagnes maintenant?

1. A l'évidence le luxe traverse une crise existentielle: il a besoin de se relégitimer et de puiser dans ses racines artisanales un souffle nouveau. Gucci est loin ici de sa dernière campagne - sexy et provocatrice. Vuitton n'est plus dans le voyage et les grands de ce monde. Tous deux nous plongent dans le travail de la main, dans le savoir-faire, le geste de l'homme. Éloignés des vraies valeurs du luxe - à l'inverse d'Hermès -, trop marqués par la mode, ces hérauts de la démocratisation du luxe cherchent à s'en rapprocher à nouveau. Voila un retour aux sources qu'il faut saluer.. en espérant qu'il ne se cantonnera pas à quelques pages de journaux en noir et blanc. Pour ceux que l'artisanat émerveille, je propose ces vidéos superbes: Mains & Merveilles.
2. La crise économique et financière est aussi passée par là: les marques sont sommées de devenir responsables, de donner du sens à leurs actions, à leur existence même, d'en revenir à l'essentiel... afin que leurs clients ( en particulier les hommes lecteurs des journaux en question) se sentent eux-mêmes responsables et loin des futilités... Mais est-ce à dire que les femmes (qui lisent les magazines) ne sont pas capables d'entendre ce discours?

J.M.Weston: quel service!

Attiré par un modèle en vitrine, j'ai poussé hier par hasard la porte de la boutique J.M.Weston, Boulevard des Capucines à Paris. Bien m'en a pris: j'y ai vécu une demie-heure de pur bonheur, une expérience rare de service.

Un samedi matin, la (petite) boutique était pleine: une dizaine de personnes, des hommes jeunes dans la quarantaine, bien habillés mais avec un large spectre (du jean au casual chic..). Je flâne, regarde les modèles. Un homme s'approche, je lui dis m'intéresser à un modèle, il me suit dehors, l'identifie et me mène vers un siège libre. Rapidement une vendeuse se présente et là première surprise: elle sait quel modèle m'intéresse - ainsi l'information lui a été précisément transmise. Deuxième surprise: elle me propose de prendre la mesure de mes deux pieds - en me précisant que nos pieds sont souvent de taille différente et que l'information est nécessaire afin de choisir la pointure. Elle revient avec deux tailles en m'expliquant que je pourrai ainsi me décider en fonction du confort que je recherche. Elle m'explique ainsi que la largeur qu'elle me présente est adaptée à la morphologie de mon pied, me parle de la construction du modèle, de l'apport de Michel Perry depuis qu'il s'occupe du style. Troisième surprise: alors qu'elle me déchausse, elle me propose de faire cirer mes chaussures par leur cireur - installé à l'entrée de la boutique. Une merveille.. je repartirai avec des chaussures superbes.. même si je n'achète rien. Elle me parle alors de la marque de mes chaussures (Paul Smith), me dit qu'ils ont de très beaux modèles, de qualité, qu'elle suit de près ce qu'ils font (même si cela n'est pas vrai cela me fait plaisir - juste quelques mots qui saluent la sureté de mon choix). Elle me guide ensuite vers un miroir de plein pied (combien de marques de luxe proposant des chaussures ne disposent pas de tels miroirs..). Je choisis. Lui demande d'essayer un autre modèle, qui arrive dans la bonne pointure et la bonne largeur. Je suis prêt à acheter les deux. M'ayant demandé si je souhaite voir mes informations personnelles entrées dans leur base de données, elle m'apporte sur un plateau de présentation en bois une fiche à remplir et un stylo. Elle me propose une boisson, me demande de patienter un instant et revient - quatrième surprise - avec la facture (à mon nom) et la machine à carte bleue posées sur le plateau de présentation. Pourquoi attendre à la caisse alors que vous pouvez tout aussi bien régler ici, confortablement assis? Je repars ravi.

Que retenir de cette expérience unique?

1. Une prise en main fluide, où chaque "moment" a été pensé en anticipant mes attentes de client masculin
2. Une expérience en rupture complète avec la vente "classique" - une dimension non commerciale (le cireur), la "disparition" de la caisse..
3. Mon envie de revenir...

Où va Levi's?

Levi's n'en finit pas de se "réinventer" comme le dit le Wall Street Journal. La marque se développe par le haut et par le bas. Deux informations en témoignent, mais cela constitue t-il une stratégie?

• La marque se relance dans le haut-de-gamme: elle vient de restructurer son offre premium en ne conservant que deux lignes Made & Crafted ("a premium denim line featuring better fabrics and fit") et Levi's Vintage Clothing laquelle offre des rééditions de modèles d'archives. Cette offre - dont les prix sont entre $148 et plus de $200 - est distribuée dans des circuits inhabituels pour la marque comme Barney's et Saks.
• La société vient d'annoncer le lancement d'une nouvelle marque d'entrée de gamme, réservée exclusivement au marché chinois. Levi's qui est déjà fortement implanté en Chine avec 620 points de vente, compte positionner la nouvelle marque sur le segment de prix $40 / $60 et la distribuer dans des boutiques dédiées (20 devraient ouvrir dès 2010 - avec un objectif de 1000 en 2015). Cette marque est conçue comme une marque d'entrée de gamme, permettant à toute une nouvelle clientèle chinoise d'accéder à des produits Levi's.

Cette annonce me rappelle une précédente initiative de Levi's en 2003: la création de la ligne Signature by Levi Strauss. Constatant la montée en puissance des MDD dans le jean - et voulant s'adresser à toute la clientèle achetant ses jeans en grande distribution (qui représente environ 40% du marché aux USA), Levi's a conçu la stratégie "Sell where they shop": une marque dédiée à la GMS et distribuée chez Walmart (entre autres). Deux points convergents sont à noter:

• Levi's n'a jamais discounté ses produits - et donc cette stratégie de prix cassés est une première.
• Le logo choisi nous montre d'entrée pourquoi cette ligne semble vouée à l'échec: le consommateur est persuadé qu'il s'agit d'un produit Levi's moins cher - ce qui est totalement contraire au positionnement de la marque. Il n'identifie en rien qu'il s'agit d'une gamme nommée "Signature".

Lancée en Europe, puis en Asie, les conséquences ne se sont pas faites attendre. J'en noterai 3:

• En 2005, Walmart lance des jeans sous sa propre marque Metro7: 10 à 15% plus chers que Signature mais beaucoup plus "stylés". Au 1er trimestre 2006, Levi's annonce que le chiffre d'affaires de Signature a reculé fortement à cause du succcès de Metro7. Cet échec relatif n'est donc pas une question de prix, mais bien d'offre.
• En septembre 2006 Levi's annonce pour juin 2007 le retrait d'Europe de Signature: elle n'a jamais réussi à s'imposer, représentant moins de 3% du marché du jean en GMS en France.
• Une refonte complète de la stratégie est menée - avec comme élément essentiel un nouveau logo: Levi Strauss devient (enfin) "caution" d'une marque "Signature".

Malgré ce, Signature ne représente toujours qu'environ 5 à 6% du CA de Levi's (essentiellement aux USA) et ne semble pas amené à se développer véritablement. On peut donc se demander pourquoi la société va lancer une nouvelle marque en Chine: pourquoi ne pas utiliser Signature?

Abercrombie & Fitch: zéro pointé au Japon

Il y a quelques semaines je vous ai proposé une analyse désabusée du business model d'Abercrombie & Fitch où je vous le présentais comme un pur concept marketing, dont le développement ne peut se construire que sur une véritable "fuite en avant".

La prochaine ouverture des magasins européens a été précédée de l'ouverture en décembre dernier d'un magasin de 11 étages à Tokyo. Les fans japonais de la marque (qui avaient acquit des produits aux USA) ont fait de cette ouverture un succès mais.... mais la presse a immédiatement éreinté la marque. Ils mettent en avant 2 raisons pour prédire un avenir gris à Abercrombie:

• Son positionnement prix: à un moment où les japonais témoignent de changement profonds dans leurs attitudes par rapport au luxe et où les marques ayant le vent en poupe sont Uniqlo, Forever21 ou H&M - c'est à dire des marques faisant de prix modérés un véritable argument de vente - Abercrombie & Fitch ont choisi de proposer leurs produits à des prix égaux à 2 fois ceux des USA! C'est là faire une erreur fondamentale concernant les consommateurs japonais, qui sont devenus beaucoup plus sophistiqués et ne sont plus prêts à surpayer n'importe quel produit.
• Son positionnement culturel: la marque a choisi d'adopter une approche reprenant la totalité de ses codes américains - lesquels s'avèrent en conflit avec la plupart des codes culturels japonais. Le choix d'un personnel de vente non-japonais, d'une attitude bruyante et considérée comme déplacée selon les canons japonais, le choix de l'anglais pour aborder les client(e)s, les vendeurs torse nu, l'utilisation de parfums dans un espace clos, l'absence de lumière ne permettant pas de juger de la couleur ou de la qualité du produit.. voila toute une série de points relevés qui montrent que la marque a délibérément choisi de conserver les codes qui ont fait son succès aux USA au risque de s'aliéner une partie importante de la clientèle japonaise.

L'avenir nous dira si ce choix est judicieux ou si la marque devra, comme d'autres avant elle, fermer son magasin et se replier vers des marchés plus en cohérence avec ses valeurs.

La Perla retrouve ses fondamentaux

 
2001: 184 millions € / 2004: 163 millions € / 2005: 210 millions € / 2006: 186 millions € / 2007: 184 millions € / 2008: 175 millions € / 2009: 155 millions €

L'évolution du chiffre d'affaires de La Perla est éloquent. La marque de lingerie de luxe créée en 1954 par Ada Masotti a vu son chiffre d'affaires stagner depuis 2000 puis fortement baisser ces deux dernières années. En tout état de cause la crise a frappé cette superbe marque depuis plusieurs années: les années 2004 et 2005 avaient déjà vu des pertes et des licenciements. C'est finalement en 2007 que la marque fut rachetée par le fonds JH Partners et en 2008 que fut nommé le nouveau PDG Alain Prost.

Que s'est-il donc passé? Trois mouvements ont marqué ces 10 dernières années, qui ont tous contribué à cette situation:

1. Une extension de marque vers le prêt-à-porter en 2002: exactement comme Mandarina Duck, Bally ou Wolford, La Perla a pensé qu'elle devait se développer dans la mode... parce qu'elle était une marque de luxe. « Le passage au prêt-à-porter était inévitable, expliquait dans Le Figaro Alberto Masotti. La maison La Perla dispose de tous les éléments pour proposer à ses clientes un vestiaire complet et nous continuons à travailler dans ce sens. » Ce mouvement s'est accompagné d'une dilution de l'image: La Perla était une marque de lingerie italienne, qui nous parlait de la femme italienne, dans un style fait de raffinement et de confort. Elle est devenue une marque de mode parmi d'autres où les produits "mode" en sont venu à représenter 90% de l'offre! La structure même de la collection s'est donc déportée loin des classiques, des intemporels, du très haut de gamme....et la marque a perdu son savoir-faire.
2. Une multiplication des lignes au détriment de la lisibilité. On en dénombrait environ une douzaine: Black Label, Limited Edition, Bridal, Anna Club, Aquasuit, Joelle, La Perla Studio, Malizia, Glamour, Occhi Verdi, Nero Perla... La confusion ne peut que s'installer aux yeux des clientes.
3. Un positionnement prix très élevé

La nouvelle équipe vient de décider de revenir aux fondamentaux de la marque en mettant en œuvre une nouvelle stratégie :

• une structuration autour de 3 gammes (La Perla / Villa Toscana / La Perla Studio) représentant 85% des ventes, à côté de Nero Perla, la ligne haut-de-gamme de la marque
• une baisse des prix de 25% - et une forte hiérarchisation des prix sur les 3 gammes
• une réduction des produits "mode" à 50% de l'offre
• la production de certaines gammes en Asie

Ayant vécu une situation analogue chez Bally et ayant réalisé l'analyse stratégique de la marque Mandarina Duck en 2008, il me semble évident qu'une marque ne doit jamais perdre de vue ses fondamentaux - et en particulier ceux qui font sa valeur aux yeux de ses clients.

Abercrombie & Fitch en Europe: une fuite en avant?

New York, janvier 2006: un ami, grand connaisseur du luxe et de la mode, m'entraîne sur la 5ème avenue. "Have you seen the latest retail craze? I bet you never have seen something like this!" C'est là que j'ai découvert le nouveau concept store d'Abercrombie & Fitch. D'entrée de jeu un des codes majeurs du retail était cassé: les vitrines extérieures étaient occultées. Le refus de montrer pour mieux attirer les clients vers l'intérieur. Tout le monde connait aujourd'hui les grands principes du concept: une ambiance de boîte de nuit, une tonalité très "sexe", des vendeurs et vendeuses ultra-lookés (les hommes étant torse nu), de la musique, une boutique "dédale" avec d'immenses photos, de la musique à un volume élevé... Je notais à l'époque autre chose: l'inaccessibilité des produits. Pliés, empilés, ils étaient tout autant des éléments du décor. Impossible de les toucher. Impossible de toucher les vendeurs/vendeuses. Abercrombie & Fitch: un monde de frustrations... et donc de désirs. Je suis sorti de là étonné, avec malgré tout quelques interrogations.

Quatre ans plus tard, où en est la marque? Depuis 2 ans ses chiffres sont mauvais. Les ventes ont reculé de 16% en 2009, le résultat net est à 8,7% du CA. Tout le monde parle d'impact de la crise. Mais la vérité est ailleurs: depuis 1999 la marque n'a vu son chiffre d'affaire à périmètre égal ne croître qu'une seule fois en 2006! C'est à dire que l'on a assisté à un double mouvement: une croissance des ventes globales et une chute des ventes dans les magasins existants. Abercrombie & Fitch ne se développe donc que par une fuite en avant d'ouverture de nouveaux magasins. L'ouverture d'un magasin à Tokyo en 2009, puis à Copenhague en 2010 et l'arrivée attendue en France en 2011 participent de cette stratégie. Comme le disent leurs documents: "The Company's Growth Strategy Relies on the Addition of New Stores" (10K Mars 2009). On peut d'ailleurs noter que dans certaines présentations la marque "cache" ces résultats derrière les résultats globaux qui eux sont très largement positifs dû aux nouvelles ouvertures de magasins.

Ceci confirme mon analyse de la marque: une marque qui s'est construite sur un concept marketing (le mix sexe/frustration/désir), extrêmement bien développé et mis en œuvre... mais avec une absence de produits (du classsique casual américain comme Gap l'a développé depuis des années..). Les clients arrivent attirés par le lieu, l'ambiance, le désir de posséder un produit de la marque, de faire partie de cette "expérience" assez unique... et ne reviennent pas. Nous sommes loin de la puissance d'une marque développée il y a 30 ans sur le même concept: Calvin Klein. L'avenir de la marque me semble bien compromis...

Distribution: les enjeux de l'intégration des canaux

Je défends régulièrement sur BrandWatch l'idée d'intégration des différents canaux de distribution pour une marque (voir par exemple en beauté: La transmission des gestes de beauté: après Stila & Mary Kay, Dior). Une étude récente McKinsey "The promise of multichannel retailing" vient renforcer cette idée en rappellant quelques faits incontournables et en proposant quelques idées fortes:

• Un constat: aux USA seulement 25% des drugstores, 40% des distributeurs et 60% des distributeurs spécialisés en mode ont retrouvé leurs taux de croissance pré-crise dans les 5 ans qui ont suivi la dernière récession (2001). Aucune marque ne peut aujourd'hui se permettre d'attendre aussi longtemps....
• Une information trop souvent négligée: les consommateurs qui achètent en utilisant plusieurs canaux de distribution dépensent beaucoup plus que ceux qui se contentent d'un seul canal. L'exemple de la mode est édifiant: les ratios sont de 1 à plus de 5!
  
  
  
• Pourquoi un grand nombre de marques n'y arrivent-elles pas? Parce qu'elles pensent qu'intégrer les canaux de distribution revient à répliquer le canal "boutique/magasin" sur internet, ou de concevoir une VPC qui reprend l'offre en magasin, en espérant qu'en multipliant la disponibilité des produits les consommateurs vont acheter plus. Ceci est une erreur importante: chaque canal est spécifique, doit correspondre à une offre dédiée et doit compléter les autres canaux - par les services offerts, par les informations disponibles, par la connaissance des attentes des consommateurs.
• Un exemple: JC Penney - "JCPenney has leveraged its legacy as a successful catalog merchant into a tightly integrated cross-channel commerce offering. Stores are outfitted with Web kiosks, and all point-of-sale terminals have Web access so customers can easily purchase product categories, styles, and sizes not available in stores. JCPenney is even testing a system that allows customers to scan coupons in the store that have been sent directly to their mobile telephones. What’s important is that each of these channels builds upon JCPenney’s overall “fashion at a value” brand equity by highlighting exclusive brands and deep promotional pricing."
• L'avenir: une stratégie pilotée par le CEO (la question de la responsabilité d'une telle stratégie est clairement posée), une logique où distribution et communication sont étroitement imbriquées, des canaux multiples incluant le téléphone mobile....

Les enjeux du luxe dans un monde devenu complexe (2)

Je vous propose de poursuivre mon analyse des enjeux auxquels l'industrie du luxe doit faire face dans les prochaines années. La semaine dernière j'attirai votre attention sur la sophistication croissante des consommateurs du luxe, ce sur tous les marchés mondiaux. Il importe d'en tirer les conséquences pour les marques. En m'appuyant sur mes travaux sur les marques de luxe, je vois quatre points essentiels:

1. La gestion de la rareté: la plupart des marques de luxe, poussées par leur volonté de développement mondial, ont perdu de vue un des éléments fondateurs du luxe, la rareté. Quand Burberry a 75 boutiques au Japon et seulement 32 aux USA, Hermès 64 contre 30, Prada 35 contre 15, Bulgari 31 contre 17 - soit deux fois plus de boutiques au Japon qu'aux USA, alors que les deux marchés sont sensiblement équivalents - on ne peut que conclure qu'il y a "quelque chose de pourri au royaume du Danemark". Je serais d'ailleurs curieux de connaitre l'évolution des ventes au m2 des boutiques japonaises... Ce luxe n'est plus dans l'exclusivité et la rareté.
   Il va y avoir des fermetures de boutiques non rentables et un réexamen des portefeuilles de localisations.
2. La question du prix: les marques de luxe ont vécu fin 2008 un enfer aux USA quand leurs distributeurs grands magasins et autres multimarques ont soldé leurs produits à 70% et quand certaines d'entre elles se sont laissées emporter par la vague en organisant des ventes très peu "privées" pour écouler leurs invendus (voir mes posts du 15 mars et du 1er février 2009). Le consommateur informé et sophistiqué est intelligent - et ne peut qu'attendre le lieu ou le moment où il pourra se procurer les produits de ses marques fétiches à -50%.
   La marque, quant à elle, perd de sa crédibilité: quel est le véritable prix du produit? On assiste à une véritable "dilution de la valeur" et les question sur les marges apparaissent.
   Nous allons assister à une remise à plat des politiques de prix - tenant compte des circuits de distribution: rendre les circuits "wholesale" et "directely-owned-stores" plus étanches en matière de collections et de prix / repenser le rôle des grands magasins et/ou mieux contrôler les corners en les transformant en véritables shops-in-shops / ....
3. La question de la qualité: dans tous les pays du monde les consommateurs vivent avec une équation simple en tête - Luxe = Qualité. Je crains que dans de nombreuses catégories (sauf peut être en joaillerie) la qualité ne soit plus la priorité des marques de luxe: les boutons des chemises qui tombent, les boucles de ceintures qui cassent, les couleurs qui passent, les porte-monnaies qui laissent échapper les pièces, les chaussures dont les semelles sont trop fines, les packagings de cosmétiques indignes du luxe... les signes de non-qualité abondent.
   Les marques vont devoir revoir complètement - pour TOUS leurs produits, et pas seulement pour leur très haut-de-gamme - leur politique qualité pour mériter le qualificatif de marque de luxe.
4. La question du service: la sophistication croissante des consommateurs les amène à exiger des marques de luxe d'intégrer du service dans leurs produits. Nous attendons tous un minimum d'égards: que la boutique me rappelle quand mes retouches sont prêtes (mon retoucheur turc me prévient par sms!!), que les vendeuses de cosmétiques connaissent les produits et me donnent de véritables conseils, qu'on me propose de me livrer... Le service ne se borne pas à l'ouverture de la porte quand on rentre dans la boutique, ni à me proposer un café...
   Les marques de luxe vont faire du service leur "nouvelle frontière" - et vont avoir besoin de compétences pour y arriver...

Pourquoi votre marque doit-elle avoir un nom chinois?

En 1965 lors de la campagne présidentielle De Gaulle prononça une phrase restée célèbre: "Bien entendu, on peut sauter sur sa chaise comme un cabri en disant l'Europe ! l'Europe ! l'Europe !...". Or aujourd'hui toutes les marques sautent sur leurs chaises "comme des cabris" en disant "La Chine! La Chine! La Chine"...

Il est intéressant de citer encore ce même interview de De Gaulle, parce qu'il rajoute: "Car on ne fait pas de politique autrement que sur des réalités. Il faut prendre les choses comme elles sont. Comment sont-elles?". Toute la question posée aux marques qui sont si enthousiastes sur la Chine, est celle de la réalité de la Chine contemporaine. Or un article passionnant de Labbrand "Why does your company need a Chinese brand name?" attire notre attention sur le fait qu'une marque qui aborde ce marché est obligée de se doter d'un nom chinois.

Rappelons tout d'abord que le nom revêt en Chine une toute autre importance que dans les civilisations occidentales. Je mettrai ainsi en avant tois raisons:

• Il n'y a pas d'invariance du prénom: traditionnellement en Chine le prénom changeait entre le moment de la naissance et l'âge adulte parce qu'il est porteur des qualités de l'individu. Ceci explique par exemple la facilité avec laquelle les chinois contemporains adoptent des prénoms occidentalisés.
• Le nom, comme le prénom, sont constitués d'idéogrammes - dont chacun est doté de sens: il y a donc une richesse polysémique du nom qui va bien au delà du seul nom.
• En Chine l'écrit égale le réel, alors qu'avec l'alphabet occidental l'écrit est une représentation du réel.

Dès lors la force polysémique du nom oblige une marque de se doter d'un nom chinois - qui souvent sera une transcription phonétique. Mais, contrairement à la phonétique occidentale, la phonétique chinoise a un sens donné par les idéogrammes et parfois les homophonies. Dès lors le nom chinois - s'il est par exemple constitué de 4 idéogrammes - se verra doté des 4 sens attachés à ces 4 idéogrammes: le nom de marque se trouve donc enrichi, par adjonction des sens et des attributs de ces signes. Le résultat est fascinant:

 
Ainsi Louis Vuitton revêt les sens de: route, facile, puissant, ascension et BMW ceux de cheval précieux... tout en conservant par la transcription choisie une connotation internationale. Certaines marques ne pouvant choisir une simple translitération phonétique vont alors se doter d'un nouveau nom - lui même chargé de sens: Citroën devient donc le dragon de neige et d'acier (雪铁龙, xuětǐelóng, “snow-iron-dragon”) . Chaque marque doit donc se doter d'un nom chinois dont les attributs vont renforcer le sens dont la marque est porteuse.

Une marque doit aussi se doter d'un nom chinois parce que sinon quelqu'un d'autre le choisira à sa place - et il lui sera très difficile de se le rapproprier. Porsche en a fait l'expérience, ayant oublié d'enregistrer en chinois ses noms de modèles: Carrera a ainsi été déposé par une société de bicyclettes électriques.. Le cas le plus intéressant est celui de Starbucks qui n'avait pas anticipé l'importance de se doter d'un nom chinois "星巴克[xīng bā kè]” et de le déposer très tôt. Une chaîne chinoise l'a donc fait avant eux - faisant ainsi croire aux consommateurs qu'ils faisaient partie de Starbucks “上海星巴克[shànghǎixīngbākè]”.

 

De l'art d'utiliser les pop-up stores

C'est en février 2004 que Comme des Garçons a ouvert à Berlin sous le nom de "guerilla store" ou "propaganda store" le premier pop-up. Celui-ci fut suivi de plusieurs autres à Barcelona, Helsinki, Singapour, Stockholm, Ljubljana ou Varsovie. Des boutiques temporaires où les produits sont présentés sur des portants ou des tables basses, sans aménagements sophistiqués...Des boutiques dans des zones souvent non commerciales, en réaction contre le développement hyper commercial des centre villes: ''The location will be chosen according to its atmosphere, historical connection, geographical situation away from established commercial areas or some other interesting feature" disait le manifeste de la marque.

La boutique de Berlin avait tout d'un discount store comme le montre ce petit film:

Le concept a très nettement évolué vers un véritable "concept store" - avec ses codes merchandising, son "architecture". Il n'a gardé du premier "guerilla store" que la temporalité éphémère et le choix des localisations:

De nombreuses autres marques (Evian, Wrangler, Gap, Nokia, Levi's, Louis Vuitton, Target pour n'en citer que quelques unes) ont depuis repris l'idée de pop-up store de façon souvent peu réfléchie, préférant en faire un évènement plutôt qu'un moyen de renforcer les valeurs de la marque.

Je vous propose une typologie des pop-up stores, en montrant comment une marque peut en faire un moyen puissant de développement:

Yoox: un Business Model gagnant

Lors de la dernière Milan Fashion Week, un homme a fait "sensation": Federico Marchetti, CEO de Yoox, était placé au premier rang des défilés.

Pourquoi cet honneur?

Parce que Federico Marchetti a fait de Yoox un acteur incontournable du luxe, avec un chiffre d'affaires de $150 milions en 2008. Un rappel de l'histoire de Yoox va nous permettre de comprendre le business model innovant mis en place:

• Yoox a commencé en 2000 en créant un des premiers "web outlet" qui offrait aux marques italiennes de luxe et de mode la possibilité d'écouler les invendus des saisons précédentes dans un un environnement de qualité: le site web comme la logistique sont conçus pour apporter aux clients un service à la hauteur des attentes des marques elles-mêmes.
  Yoox, dans cette première phase, se positionne comme un acteur de référence du e-discount, avec un élément clé de son business model: Yoox paye ses fournisseurs une fois la vente réalisée - et donc ne supporte pas le coût du stock.
• Dans un second temps Yoox a mis en place une stratégie de différenciation: ils ont offert des produits de jeunes designers, des objets de design, des livres. Deux points caractérisent cette nouvelle offre: elle se fait à prix plein (sans discount) et elle capitalise largement sur l'image "Made in Italy". "Our soul is Italian" dit Federico Marchetti.
  Dans cette deuxième phase, Yoox se positionne comme un acteur de référence de la mode - et sort de la seule image "discount".
• Une fois le savoir-faire en matière de e-commerce acquis, Yoox en a externalisé deux éléments importants: la sélection et l'emballage du stock ont été confiés à Norbert Dentressangle et la livraison à UPS.
• Yoox s'est trouvé doté d'un savoir-faire précieux au moment où les marques de luxe se sont (enfin) posé la question de la vente sur internet. Pour cela il leur fallait faire appel à un opérateur professionnel: ce fut Yoox Services, filiale de Yoox. En 2006 a été lancé le site de e-commerce de Marni, suivi depuis de 14 autres "Powered by Yoox": Emporio Armani, Diesel, Dolce & Gabbana, Jil Sander, Valentino, Bally, DSquared, Miss Sixty, Costume National, Emilio Pucci, Stone Island, CP....
• Yoox a aussi récemment développé - en s'appuyant sur ses relations privilégiées avec les marques une véritable stratégie de formation dans le domaine du brand management et du e-commerce: création d'un Master en e-fashion avec MIP, la Business School du Politecnico di Milano, et offre de bourses par Armani...

Ce business model est une réussite parce qu'il est construit autour de quatre atouts stratégiques:

1. Une offre complète intégrée de e-commerce: c'est là un véritable (nouveau) métier que les marques de luxe ne sauraient exercer et qui demande des cadres formés spécialement...
2. La confiance bâtie autour d'une relation client-fournisseur - et d'une connaissance fine des ventes de chaque marque
3. L'utilisation de technologies totalement contrôlées in-house: puces RFID pour le référencement des produits, outils de e-commerce propriétaires, design studio....
4. Une image d'expertise de la mode ET de discount: chacun peut donc y trouver ce qu'il cherche - des marques connues à prix discounté, des marques de niche, des produits exclusifs, du vintage...

Le site yoox.com est un très bel exemple des sites de e-commerce modernes: des informations, des videos de "runway shows", des exclusivités.. Un espace "eco design" Yooxygen y figure aussi. Il n'y manque que la dimension "communautaire" pour être complet. A suivre de près donc...

Jean Paul Gaultier & Jean Baptiste Mondino: 12 ans déjà...

Je vous ai longuement raconté le travail que Louis Vuitton mène avec Takashi Murakami, en parlant d' "histoire exemplaire". Il existe une autre histoire exemplaire qui dure depuis 12 ans et que l'actualité nous remet en mémoire: le travail que Jean Baptiste Mondino fait pour les parfums "Classique" et "Le Mâle" de Jean Paul Gaultier. Je vous invite à le (re)parcourir avec moi: cela va nous permettre d'en apprécier la force.. et le dernier déploiement en date.

En 1997 Mondino signe le premier film d'une longue série, "Le Baiser". On y voit le personnage iconique de la marque, le marin, embrasser une femme (brune), avec une musique envoutante ("Casta Diva" tiré de La Norma de Bellini). Ce film nous présentait ensemble les parfums Homme (Le Mâle) et Femme (Classique) de Jean Paul Gaultier.

En 2000 paraît le deuxième film, "Le Rendez vous surprise": sur la même musique le marin rencontre une femme blonde, portant la guèpière, symbole de "Classique". Les personnages sont campés et ne changeront plus.

En 2004 le troisième film "Le Diptyque Amoureux" nous propose un face à face des deux personnages symboles (même si la femme est rousse).

En 2007 deux films mettent en scène séparément chacun des héros, "Le Vestiaire" et "Le Boudoir", sans qu'ils ne se rencontrent... et toujours cette Norma envoutante...

Nous voici en 2009: les médias sociaux et internet ont envahi l'espace de la communication de luxe. Alors la marque déploie un ensemble de moyens inédits pour lancer sa nouvelle campagne:

• L'objectif est de lancer un buzz en amont de la véritable campagne presse (novembre) et TV (décembre)
• Le teasing: l'approche très originale - et totalement cohérente avec les films précédents - est d'amener les deux personnages iconiques à dialoguer ... via Twitter! Un dialogue impertinent, un dialogue "à la Gaultier" qui mène à une rencontre... qui se concrétisera dans les films. Voici ces fils Twitter Classique et Le Mâle.
• Un site dédié où on trouve les visuels exclusifs de la nouvelle campagne
• Deux videos visibles sur You Tube - là encore en "miroir": après la rencontre, mais une fois vue par l'Homme et une fois par la Femme...

Une grande cohérence marque cette collaboration: cohérence du thème (la rencontre), cohérence musicale, cohérence artistique dans le choix des personnages iconiques de la marque, cohérence dans le temps... On ne peut pas en dire autant de toutes les marques de parfums...

Je vous laisse découvrir les deux videos:

La mode, le luxe et la crise

Deux exemples récents nous montrent que la situation économique impacte directement les business models dans la mode et que s'ouvre pour elle une période de grands bouleversements:

1. Brioni, marque de mode italienne, s'est construite autour de deux éléments centraux: le costume fait sur mesure ("made-to-measure formal wear") et l'exclusivité - comme en attestent sa signature "To be one of a kind" et ses prix (ses costumes sont vendus entre $4 000 et $ 47 000). Le New York Times du 11 août 2009 nous apprend que Brioni lance.. un tee shirt. Nous sommes loin des racines de la marque: certes ce tee shirt sera vendu $250, mais nous sommes dans le "casual" et absolument plus dans le "sur mesure". Brioni qui a "inventé" la mesure semi-industrielle dans les années 60 (comme Charvet pour les chemises) s'éloigne dangereusement de son territoire d'origine pour se rapprocher des autres marques de mode... Une nouvelle génération prend le pouvoir chez Brioni et espère ainsi élargir la base clientèle en développant le casual wear à hauteur de 50% du CA. Suggestion: Brioni ne pourrait-il pas proposer du "casual" en "made to measure"? Un tee shirt reste un tee shirt, même signé Brioni.
2. Le Wall Street Journal du 30 juillet annonce que Saks et Bloomingdale's (re)lancent des marques propres de lignes de mode masculine. Saks lance ainsi "Men's Collection" et Bloomingdale's  lance "Bloomingdale's: The Men's Store" (marque qui remplace "Joseph & Lyman" et "Metropolitan View"). Ces initiatives convergentes sont intéressantes pour trois raisons principales:

• Les deux "Department Stores" affrontent frontalement les marques de luxe et les marques de designers qu'elles ont contribué à lancer sur le marché américain: ils sont vraisemblablement persuadés que le marché de l'homme peut être plus facilement investi par des marques de distributeurs et ils le font sous leur propre nom. Les marques de luxe vont souffrir sur ce marché.
• Ils proposent ces lignes à des prix 30% à 40% inférieurs aux prix des marques de designers et de luxe: la crise économique a bouleversé les repères prix des consommateurs et les "Department Stores" y ont largement contribué (voir mon post du 15 mars sur les soldes à -70% chez Saks). Saks et Bloomingdale's bouleversent leur business model en faisant le même raisonnement que les marques de luxe il y a 15 ans: "supprimons un intermédiaire et gardons la marge entière pour nous".
• Ils font appel à des sous-traitants qui leur permettent d'offrir des produits de qualité à leurs clients: Todd & Duncan pour le cashmere, Loro Piana pour les manteaux... La force des marques propres dans la mode va se trouver dans la nécessité pour certaines marques de luxe de petite taille de trouver de nouveaux clients.. chez les distributeurs par exemple.

Le 21ème siècle ne fait que commencer: il va être passionnant.

Christian Lacroix, no future?

Le Ministre de la Culture Frédéric Mitterrand parle de "désastre culturel" si la société Christian Lacroix venait à disparaitre nous disent Les Echos du 28 juillet. L'avenir de cette très belle marque de couture semble devoir être le feuilleton de l'été français. Mise en redressement judiciaire le 2 juin dernier suite à un exercice 2008 accusant 10 millions d'euros de pertes pour 30 millions de chiffre d'affaires, Christian Lacroix voit deux repreneurs (dont le groupe Borletti, propriétaire de La Rinascente et du Printemps) se presser à son chevet. Je vous propose une courte analyse de cette situation.
Celle-ci tient en 3 points:

1. Créée en 1987 avec l'aide de LVMH, la maison Christian Lacroix a depuis sa création été une des marques préférées des rédactrices de mode et les louanges n'ont cessé de pleuvoir sur son créateur: ses créations de haute-couture ont souvent été citées parmi les plus belles de chaque saison.
2. Toutefois elle n'a jamais été bénéficiaire: c'est une des raisons de sa vente par LVMH à Falic en 2005. La raison en est simple: Christian Lacroix n'a jamais eu une ligne d'accessoires digne de ce nom, ni un parfum digne de ce nom, ni vraiment de ligne de prêt-à-porter à succès (les lignes Jeans et Bazar ont été arrêtées en 2005/6)...Les maisons de mode de luxe issues de la haute-couture ont toutes besoin de ces relais pour devenir de véritables marques: Christian Lacroix n'en ayant aucun ne peut pas être bénéficiaire.
3. Il s'agit donc, non d'une marque de luxe moderne, mais d'un artisan de la haute-couture. On comprend dès lors pourquoi 11 présidents se sont succédés depuis sa création. Il existe vraisemblablement un conflit d'essence entre le créateur lui même et le businessman qui travaille avec lui. Christian Lacroix, parlant des frères Falic, dit dans Le Monde du 4 juin: "Deux d'entre eux étaient impatients de faire de l'argent, le troisième semblait plus serein. Ils ont décidé courageusement d'arrêter les lignes Jeans et Bazar pour se concentrer sur le luxe. On m'a fait beaucoup de promesses, sans jamais me donner les moyens de travailler... On doit rester une maison de haute-couture à 200%". Faire de l'argent? Quelle horreur....Quand un créateur affirme qu'arrêter le prêt-à-porter est une décision "courageuse" on peut comprendre la situation actuelle de la société.

C'est pourquoi je suis persuadé qu'aucun repreneur ne pourra faire de Christian Lacroix une marque à succés... sauf à se séparer du créateur. Nous avons affaire ici à un cas d'école, représentatif de la couture française: des créateurs issus de la haute-couture dont la culture est fondamentalement étrangère aux business models du luxe contemporain. J'y vois là une des raisons pour lesquelles les marques françaises sont allées chercher des créateurs étrangers (John Galliano, Marc Jacobs, Karl Lagerfeld) pour assurer leur succès, pourquoi des générations entières de créateurs de mode salués par la presse comme immensément créatifs ne survivent pas... Rappellons-nous que le plus emblématique de tous, celui que le monde entier salue comme le plus créatif de tous, Jean Paul Gaultier, survit grâce aux royalties des extraordinaires succès des parfums signés BPI....

Le vert est-il le nouveau noir?

Lors de son allocution inaugurale lors de la conférence du IHT sur le luxe qui s'est tenue à New Delhi en mars dernier, Suzy Menkes a dit: "It was the designer Tom Ford the founding father of the 'it' bag used for just one season who inspired me to make this conference about 'sustainable luxury'. He gave a keynote speech at the IHT's Moscow conference on 'Supreme Luxury', saying that he was already uncomfortable with that concept. And that maybe in the future, a discreet tab announcing a 'green' product would speak louder to the consumer than a branded logo."

Au même moment PPR décide de permettre la réalisation de "Home" de Yann Arthus-Bertrand, ce film magnifique qui a le mérite d'exposer des faits qui nous concernent tous d'une manière à la fois didactique et esthétique: toutes les marques de luxe du groupe (qui figurent au générique) s'engagent ainsi publiquement dans une réflexion sur les dangers qui guettent notre planète.

Cela signifie-t-il que les marques de luxe se sont engagées dans un travail de fond sur leur "Corporate Social Responsibility" - celle-ci englobant les conséquences environnementales de leurs actions? A en croire le rapport publié en Novembre 2007 par le WWF UK "Deeper Luxury" cela est loin d'être le cas. Dans le classement de dix groupes et marques de luxe selon des critères qui vont du respect de la diversité à l'impact environnemental, aucune ne reçoit une note supérieure à C+ (sur une échelle de A à F)!

Aujourd'hui les consommateurs - et la crise économique ne va que renforcer cette tendance de fond - s'avèrent porteurs d'une vision éthique du monde: dans le combat permanent qui se livre en eux entre plaisir et raison, la dimension éthique de la raison l'emporte. Ce choix est porté par une élite mondiale fortement consommatrice de produits de luxe et maintenant par les classes moyennes des marchés matures - celles qui ont fait le succès des marques de luxe depuis 20 ans. Les produits de marques de luxe sont des produits statutaires, mais les critères même du statut sont en train d'évoluer. De nouveaux marqueurs du statut, comme de nouveaux marqueurs du succès sont en train d'apparaitre. Un de ceux-ci est l'affirmation d'une conscience environnementale et éthique.

Les marques de luxe vont donc devoir rapidement s'inscrire dans cette nouvelle vision du monde - qui envahit jusqu'aux pays émergents sur lesquels elles tablent pour assurer leur futur développement.

Je pense qu'il est essentiel qu'elles inscrivent la "durabilité" et la responsabilité dans leurs valeurs et pour reprendre des termes du rapport du WWF: "Luxury brands have the power to influence consumer aspiration and behaviour by editing consumer choices through product design, distribution and marketing; and by influencing how, when and for how long consumers use their products. They have both the opportunity and the responsibility to promote sustainable consumption"

"The Lady Noire Affair": quand Dior nous raconte des histoires

Le 20 mai dernier Dior a mis en ligne le film "The Lady Noire Affair" pour lequel la marque entretient un buzz sur internet depuis plusieurs mois. Il s'agit là du premier d'une série de 4 films de 6 minutes environ conçus exclusivement pour le web, faisant appel à des réalisateurs réputés et qui seront diffusés d'ici fin 2010.. le tout formant un film noir dans les codes des années 50.. très fortement inspiré d'Alfred Hitchcock.

Le timing de cette opération mérite d'être rappelé:

• Tout a commencé en Novembre 2008 avec une campagne "print" de Peter Lindbergh mettant en scène Marion Cotillard au sommet de la Tour Eiffel - à première vue on peux penser qu'il ne s'agit là que d'une campagne "classique" où l'égérie Dior du moment présente le sac Lady Dior
• Le 24 avril débute une campagne de teasing sur internet avec l'ouverture du site dédié à cet effet www.ladydior.com
• Un widget, montrant 8 secondes du film, posant des questions "Que contient son sac?" "Que regarde-t-elle?" est diffusé auprès de blogueurs sélectionnés par la marque
• Un fil Lady Dior est lancé sur Twitter: chaque jour un twit permet de maintenir le suspense et d'apporter progressivement des goodies. On retrouve ainsi des scènes exclusives du film, des questions permettant d'orienter les internautes dans ce film noir, des informations sur les liens existant entre Christian Dior et Alfred Hitchcock....
  
  
• Un jeu concours donnant la possibilité de découvrir des indices sur des sites partenaires
• Une campagne d'e-mailing adressée aux clientes européennes de Dior
• La diffusion par le net - et les réseaux de blogueurs de la bande annonce du film
• Des projections en avant première du film aux journalistes et aux blogueurs
• Le lancement du film le 20 mai, lequel est diffusé sur le web et sur IPhone

Les résultats sont impressionnants et témoignent d'un véritable succés de cette opération de communication:

• Le widget s'est retrouvé sur plus de 1 200 sites
• Il y a 1 300 "followers" du fil Twitter
• Le film a été référencé sur 1 million de sites
• 2 millions de pages du site Lady Dior ont été vues depuis son lancement
• ... et les sites mondiaux de Dior ont vu en un mois autant de visites qu'en 6 mois habituellement

Issue en droite ligne du précédent "The Hire" de BMW dont je vous ai parlé la semaine dernière, cette opération est exemplaire à plus d'un titre:

1. C'est une communication de marque - cohérente avec la marque et ses racines: les années 50, le cinéma, Christian Dior costumier du cinéma....
2. Elle est construite comme un "storytelling" où la marque raconte une histoire
3. Sa diffusion utilise les véritables leviers de la communication moderne: le web et les réseaux sociaux
4. Elle s'appuie en outre sur une multiplicité de canaux, chacun jouant un rôle important et différent: le "print" / le web classique / le web 2.0 / les mails....
5. Enfin il ne s'agit pas d'un lancement de produit: le sac Lady Dior existe depuis 1995 et cette campagne est perçue avant tout comme mettant en scène la marque... Bien sur les ventes du Lady Dior vont largement en profiter!

En bonus, bien sur, voici le film:

Dior, la Chine et l'Art: une alchimie rare

Cela fait très longtemps que les marques de luxe s'associent à l'art. Nombre des grandes expositions artistiques mondiales ont les plus grands noms du luxe comme mécènes (LVMH a ainsi été mécène de "Picasso et les maîtres" / "Le grand monde d'Andy Warhol" / "Yves Klein".. et a "mécèné" la réalisation par Olivier Debré du rideau de scène du Grand Théâtre de Shanghai), leurs propriétaires sont eux mêmes souvent des collectionneurs émérites (François Pinault installant ses collections à Venise dans le Palazzo Grassi et la Dogana del Mare). Ce "marriage" artistique repose sur un postulat: il existe un lien "génétique" entre Art et Luxe. Dans ce monde issu de l'artisanat, le désir de noblesse est évident. Chaque marque est ainsi associée à un Créateur (version française du Directeur Artistique anglo-saxon) qui insuffle une vision à toute la création de la marque - et dont les créations sont présentées comme autant de pièces uniques à forte dimension artistique (dans la haute couture plus particulièrement). La connivence de certains musées, comme le MOMA, ne fait que renforcer cette idée que les produits de luxe peuvent être des oeuvres d'art: voir un de ses produits exposé au MOMA donne à la marque la dimension artistique éternelle qu'elle recherche. Le mécènat s'inscrit dans cette logique. La véritable question qu'une marque (ou un groupe) de luxe ait à se poser est la suivante: combien de ses clients se souviennent, même s'il ont visité l'exposition en question, de cette association?

Une exposition récente (Novembre 2008/Janvier 2009) au Ullens Center of Contemporary Art de Beijing ( le musée fondé par Guy et Myriam Ullens, probablement les plus importants collectionneurs d'art contemporain chinois au monde) nous montre qu'une marque de luxe peut adopter une approche radicalement différente et véritablement innovante de sa relation à l'Art. Dior a commissionné 20 artistes chinois pour créer des œuvres librement inspirées de Christian Dior. L'ensemble est époustouflant: on y trouve des réinterprétations de signes emblématiques de la marque (la chaise Dior / le sac lady Di / Christian Dior au travail / John Galliano...) comme des œuvres sans lien apparent avec la marque, mais d'une force et d'une modernité étonnantes ("Hole in the wall Hope in the World").

Les robes Dior côtoient et dialoguent avec ces œuvres comme dans la réinterprétation de la Cène par Wang Quingsong...L'exposition est aujourd'hui visible sur Second Life...

Dior Ullens Exhibition

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Dior en fait renoue içi avec la véritable définition du mot "mécène" - à l'image de Mécène, ami d'Auguste qui aida Virgile, Horace, Properce...: "Personne qui aide financièrement, par seul goût des arts, un artiste". Dior redonne ses lettres de noblesse au mécénat.. et installe sa renommée en Chine un de ses marchés les plus prometteurs.

La veste éternelle

Sous ce titre générique d’esthétique de marque, mon intention est de réfléchir avec vous sur le monde des marques, au travers du filtre de leur esthétique. J’utilise ce terme ici, non dans le sens philosophique ayant rapport à la beauté, mais au sens sémiotique. L’esthétique des marques sera leur approche du sensible, les traitements esthétiques, polysensoriels appliquées à toutes leurs manifestations.

Cette première réflexion s’attache au vêtement masculin.

L’élément le plus important de la garde-robe masculine reste, aujourd’hui plus que jamais, la veste. Un petit exercice statistique sur le numéro de novembre de Gentleman, démontre que 48 photographies présentent des hommes portant la veste contre 19 looks informels. Il est vrai que la période des fêtes est propice au formalisme vestimentaire, pourtant l’attention et la frénésie créatrice qui se sont emparées de la veste ne lasse pas de surprendre.  Les vestes de Prada sont si courtes que l’on peut mettre les mains dans les poches du pantalon sans faire un pli ; le costume croisé revient en force ; H&M propose des tuxedo; Carlo Brandelli à Londres reprend l’idée originale d’Armani de la veste déstructurée et la baptise la “Kilgour skeleton”, tandis que Paul Smith présente une veste en tartan à 5 boutons, etc.

Veste incombustible, toujours réinventée et qui reste, à l’aube du 21^ème siècle la pièce la plus significative de l’habillement masculin.  Malgré les tendances postmodernes iconoclastes et destructrices de tout formalisme, malgré l’avènement de la civilisation des loisirs propice à l’informel, la veste – élément de costume, sportive, avec des jeans ou des baskets- reste l’élément vestimentaire qui définit le mieux l’individu qui le porte.

Les considérations sont nombreuses et complexes dans le rapport qui s’établit entre un produit de consommation et un individu avant d’en arriver éventuellement à un acte d’achat. Quels sont les bénéfices que je tire de cet objet?

La coupe impeccable, …. La légèreté et souplesse du tissus, … le toucher suave du cashmere, … la couleur qui va avec celle de mes yeux, … le style anglo-saxon de la coupe, … elle me donne confiance en moi, … comme ça on voit que je suis dans le coup, …. C’est le costume croisé d’un leader.

Les discours sont d’autant plus complexes que l’identité de la marque vient s’y superposer. L’achat va se faire parce qu’il engendre de la satisfaction qui provient à la fois des attributs intrinsèques du produit et des valeurs qui sont activées par notre vivre en société. Regardons ces deux dimensions.

Rajeunir une marque de mode: le cas St. John

De nombreuses marques de mode sont amenées à se poser une question lancinante: comment rajeunir ma clientèle? En effet la clientèle vieillit avec la marque et arrive un jour où on se pose inéluctablement la question de son rajeunissement. Combien de fois ai-je entendu: " Nos clientes ont 50... 60 ans... elles vont disparaître... il faut absolument les remplacer par une clientèle plus jeune, qui assurera à la marque sa pérennité". Dans l'ambiance "jeuniste" qui caractérise notre société actuelle, il est certes plus valorisant d'avoir une clientèle jeune que de travailler une marque "senior"!

Le problème en fait est mal posé.
La véritable question est toute autre: à quelle cible de clientèle la "vision du monde" de la marque correspond t-elle le mieux? Un certain nombre de marques dans différents pays - Max Mara en Italie, Escada en Allemagne, St.John aux USA - partagent une vision commune: proposer une mode classique, avec des produits "portables" de grande qualité, à des femmes aisées ne voulant en aucun cas faire de fautes de goût. La dernière victime en date de cette illusion est St.John, la marque de maille américaine créée il y a plus de 40 ans par Mary Gray- que les spécialistes appellaient "the safe, tasteful choice of powerful women in business and politics". 
Cette marque s'est constituée une très large clientèle fidèle l'amenant à environ 400 millions de dollars de chiffre d'affaires, en développant des lignes de produits apportant à ses clientes quelques bénéfices uniques:

• des costumes dans une maille luxueuse, mélange de laine et de rayonne très résilient et ne se froissant pas
• des produits permettant d'arborer une jolie silhouette tout en cachant les défauts du corps...

St.John développa pendant plus de 20 ans une saga publicitaire unique: Kelly Gray, fille des fondateurs était l'égérie de la marque. Dans ces pubs très décalées "she was surrounded by panting Lotharios in various stages of undress": une jeune femme blonde entourée d'hommes faire-valoir, dans des situations rappellant souvent les icones américaines (cow boys, casinos, voitures..).

Une véritable identité de marque s'est ainsi créée, dont les signes essentiels étaient:

• l'américanité
• la femme désirable aux yeux d'hommes objets...

En 1999, après avoir été pendant 10 ans dans le portefeuille de marques d'Escada, la famille fondatrice racheta la marque avec un fonds d'investissement et Kelly Gray, qui était devenue CEO, décida de rajeunir la marque.
Les produits furent rajeunis (des robes de soirées à épaules nues, des vestes à cols de fourrure...)... sans succès et Kelly Gray fut remplacée par un ancien président d'Ermenildo Zegna US.

Mal leur en pris....

"Le terminus de la mode" par Gerald Mazzalovo

Je suis très heureux d'accueillir sur BrandWatch un grand professionnel du luxe, Gerald Mazzalovo. Gerald, après avoir été CEO de la filiale US de Ferragamo, a été CEO de Loewe puis de Bally. Il est maintenant consultant auprès de nombreuses marques de luxe. Voici son premier article.

Nous nous sommes habitués à ce que la mode soit accusée d’une grande partie des maux de notre société : image artificielle de la femme, promotion de l’usage de la drogue, frivolité, matérialisme, élitisme, pornographie, plagiat,… 

Ce sont, désormais, les acteurs même du système mode qui le critiquent le plus âprement et qui remettent en cause ses fondements. Témoin, un article de Guy Trebay paru dans le New York Times et repris dans le supplément du Monde du 20 septembre 2008. L’essai s’intitule: “On the endless runway, a fading aura” et il cite notamment le designer espagnol Miguel Adrover après son défilé de New York, qui déclare: ”you don’t feel like digging for meaning right now in fashion, because you dig and dig, and you don’t find nothing” et encore “everything next, next, next, everything VIP, it’s an empty idea”.

Comment expliquer que les créateurs, qui sont supposés être les colonnes portantes du système mode et donc ceux qui offrent justement du sens aux consommateurs au travers de leurs créations, en arrivent à un constat qui ébranlent les fondements même du système ?

 

J’y vois deux raisons. La première est liée à l’intensité du travail créatif imposé par les marques aux bureaux de création. On estime à 3 000 par an le nombre de produits à créer pour une marque de mode proposant prêt-à-porter et accessoires (sur ce sujet voir le livre que Michel Chevalier et moi-même avons publié récemment : « Management & Marketing du luxe » : ). Les logiques de volume finissent par prévaloir aussi au niveau créatif, avec l’impact négatif possible quant à la qualité et la pertinence des propositions. Il y a des limites quantitatives à la création, surtout quand les sanctions arrivent du marché de manière implacable.

 

La seconde raison réside au niveau des finalités même du travail créatif pour une marque de mode. L’essai de G.Trabier insère justement le déclin du système mode, dans sa capacité de proposition de sens, dans un contexte plus vaste de “vide (hollowness) de la production esthétique contemporaine”.

Il existe en fait 3 finalités principales à toute production esthétique : la représentation, la décoration et l’utilitaire.

• La finalité de décoration, c’est chercher à faire beau, décorer, remplir les vides, plaire par la couleur, la forme, les matériaux.
• La finalité utilitaire, c’est tout simplement ajouter un fermoir pour pouvoir fermer la poche d’un sac.
• La finalité de représentation, c’est principalement promouvoir les valeurs de la marque, sa vision du monde. Ce que l’on appelle l’éthique de la marque.

 

Les symptômes de la crise de la mode, comme incapable de proposer du sens, résident en partie par l’oubli de la première finalité : la mode ne se concentre pas suffisamment sur les finalités de représentation.

Autant les finalités utilitaires et surtout décoratives sont constamment et naturellement présentes á l’esprit des équipes créatives, autant les finalités représentatives sont négligées ou ignorées. Assurer une constante poursuite des finalités représentatives du travail créatif, nécessite une organisation et une culture au service d’un renforcement permanent de l’identité de la marque et de sa notoriété.