BrandWatch par Michel Gutsatz

Gasp! Quand internet tue une marque

Septembre 2011- Melbourne: une cliente un peu ronde (taille 42) entre dans une boutique de la marque australienne branchée GASP avec deux amies. Elles cherchent des robes de demoiselles d'honneur et une robe pour leur soirée d'enterrement de vie de jeune fille. Elles y croisent un vendeur ('Chris') qui, après les avoir bien accueillies, voyant qu'elles ne se décidaient pas à acheter les robes esssayées se met à les railler et à leur dire que la marque ne saurait avoir des clientes de cette taille. Poussée par ses amies, la cliente s'adresse au service-client de la marque pour s'étonner de ce traitement. La réponse du PR Manager est sans ambiguité: il lui répond que GASP s'adresse à une clientèle branchée et très consciente de la mode (sous-entendant ainsi que la cliente ne l'était pas) et qu'elle avait eu affaire à l'un de leurs meilleurs vendeurs ("retail superstar"), dont le seul problème est "qu'il est excellent dans tout ce qu'il fait" (ce qui implique que l'avis de la cliente est nul et non avenu). Il ajoute ensuite "comme vous devez le savoir, les gens talentueux en général ne tolèrent pas de perdre leur temps, ce qui l'a amené à vous demander de quitter la boutique" (donc la cliente lui faisait perdre un temps précieux et n'aurait pas dû être chez GASP).

Choquée par cette réponse la cliente posta cet échange sur internet: la bronca des réseaux sociaux qui s'ensuivi est facile à imaginer. Le buzz dépassa l'Australie pour enflammer tout le monde anglo-saxon ("I can't believe GASP called themselves fashion forward... Sweetheart you sell polyester dresses u ain't no Prada"). Invité par la télévision australienne le représentant de la marque persista comme nous le voyons dans cette video:

Décembre 2011: Après avoir refusé de présenter ses excuses à la cliente pendant plus de deux mois, GASP fit soudain volte-face. "This apology is genuine. We would also offer Keara and her friends to come into our stores and pick out a new outfit, and GASP will match the value of that outfit, and we will give it to the Make a Wish Foundation for Christmas”. La propriétaire et CEO de la marque elle-même présenta ses excuses. Peut-être cela était-il la conséquence que la boutique où l'incident avait eu lieu avait du fermer, boycottée par les clientes et que la marque avait dû lancer une campagne de soldes à -90% pour relancer ses ventes?

Morale: GASP aurait du faire sien le règlement intérieur des supermarchés Stew Leonard, lequel tient en deux articles

Article 1: le client a toujours raison

Article 2: si le client a tort relire l'article 1

La meilleure campagne Dove

Depuis 2004 Dove développe sa campagne "Campaign for Real Beauty" dont l'objectif est de "créer un monde où la beauté est source de confiance en soi et pas d'anxiété". Après avoir présenté des femmes rondes, âgées, petites, avec des formes - après avoir 'piégé' des graphistes avec un logiciel qui soi-disant permettait d'améliorer le teint de la peau (The Ad Makeover), Dove vient de lancer un film qui crée un buzz impressionnant sur le web: Real Beauty Sketches. Le film court a été vu plus de 42 millions de fois et le long plus de 2,3 millions de fois! Les commentaires selon le New York Times sont élogieux et parlent tous de l'intense émotion qui les a saisit en le visionnant.

De quoi s'agit-il? Des femmes sont installées dans un fauteuil, séparées par un voile d'un dessinateur de police, lequel les dessine sans les voir, juste en suivant la description qu'elles font d'elles même. Ceci mène à un premier croquis: la femme telle qu'elle se voit.

Une autre personne ensuite lui décrit cette première femme telle qu'elle la voit - ce sans jamais l'avoir vue avant. Ceci mène à un second croquis: la femme telle qu'elle est vue par les autres.

Lorsque les deux croquis sont mis côte à côte la différence est saisissante: toutes les femmes se voient moins belles que les autres ne les voient. Les phrases qu'elles utilisent pour se décrire portent les stigmates de la vie ("ma mère a toujours dit que j'avais un menton saillant")... Lorsqu'elles sont confrontées aux deux dessins la plupart pleurent, émues de découvrir cette différence.

Dove confronte ainsi les femmes à une évidence, qui forme leur image de la beauté: elles se sous-estiment. Dans ce film si émouvant que je vous propose de visionner ici, la marque qui n'est jamais mentionnée s'efface derrière sa "value proposition" - redonner confiance aux femmes dans leur beauté.

 

Revisitons la saga Dior J'Adore

Dior vient de lancer un nouveau film pour son parfum vedette J'Adore. Ce film ne parle que du parfumeur, de l'artisanat, des ingrédients et de l'alchimie qui préside à la création. Il évoque le verre de Murano utilisé pour le flacon. Ce nouveau film s'inscrit tout à fait dans le retour marqué des marques de luxe vers leurs racines artisanales (Gucci, Louis Vuitton, Hermès ont développé de telles campagnes depuis deux ans). La marque semble ainsi abandonner sa saga marquée par son égérie Charlize Théron.

Je voudrais toutefois proposer une autre vision de l'histoire de la communication de Dior J'Adore qui me semble bien plus pertinente et révélatrice des angoisses d'une marque:

1. Tout commence en 2000 avec le film de Jean Baptiste Mondino où Carmen Kass plonge dans un bain d'or
   
   
   
   On ne peut que penser à Jean Cocteau disant: « Dior, ce génie léger propre à notre temps dont le nom magique combine Dieu et Or ». Ce film nous parle ainsi de Dior, l'alchimiste, transformant la femme en or... la femme qui ose et s'abandonne en s'enveloppant du parfum. Mais à qui pense t-on quand on parle d'une star blonde s'abandonnant au parfum?
2. En 2005 Charlize Theron (choisie comme égérie par John Galliano) apparait dans un film de Nick Night sur une chanson de Nina Simone - "Don't let me be misunderstood"... un ange blond, femme tentatrice qui se dit bonne.
   
   
   
   Qui est la star, image de la pureté et du mal dénudée sous son drap à laquelle on pense?
   
   
3. 2008 - un film de Jean Baptiste Mondino dénudant Charlize Theron qui ne reste vêtue que de son parfum. La référence à Marylin Monroe devient ici évidente - à laquelle, lorsqu'on lui demandait ce qu'elle portait la nuit, répondit: "Why, Chanel No. 5 of course!". Dior tente de s'approprier ainsi indirectement la référence absolue de sa "marque ennemie" n°1...
   
    
   
   
4. 2011 - Jean Jacques Annaud filmant Charlize Theron à Versailles, l'emmène dans les coulisses d'un défilé Dior où elle cotoie Grace Kelly, Marlène Dietrich et... Marilyn Monroe. Cette fois ci la transgression est totale: Dior représente l'égérie de Chanel dans son film.
   
    

Ainsi depuis 10 ans cette saga Dior J'Adore n'est-elle qu'une longue course poursuite de Chanel N°5 et de son égérie bien réelle Marilyn Monroe, comme un film rendu public récemment par Chanel le prouve:

 

Peut être est-il temps effectivement que Dior J'Adore se dote d'une communication qui lui soit propre et non pas la captation d'un héritage qui n'est pas le sien?

L'Odyssée de Cartier décodée

Dans mon prochain livre (écrit avec Gilles Auguste) "Luxury Talent Management - Leading and Managing a Luxury Brand" (à paraître en janvier 2013 chez Palgrave Macmillan), nous proposons un décodage de la campagne "Odyssée" de Cartier - en montrant comment la marque a su s'inspirer de son histoire, de ses codes visuels et de ses produits iconiques pour nous offrir une vision résolument moderne. Je vous la propose ici en avant-première!

“An evening of mystery, at 13 rue de la Paix … in the heart of Paris, where the Cartier myth was born. The beginnning of a wonderful adventure, a tale of creativity spanning 165 years of history, from the garland style to Art Deco, from the Cartier animal kingdom to tutti frutti jewels, from platforms to mysterious clocks that seem to make time stand still. …”
Cartier aired in the early months of 2012 a movie “Cartier Odyssey”, marking the brand’s 165th  anniversary. It is a magnificent storytelling of the brand – which we will decode for laymen.
“This film is built is built on the history of Cartier. It illustrates several fundamental elements of Cartier philosophy, creative vision and more particularly Cartier vision style” said Pierre Rainero Cartier’s Image Style and Heritage Director.

Why the Panther?
The muse behind the Cartier Odyssey is of course the panther, the emblematic figure of the Maison since the 1930s. Jeanne Toussaint was then Artistic Director and “la Panthère” was her nickname. “She embodied a type of feminine elegance which was very assertive and independent. She was also a true original. In 1948 she was to become the creator of the first figurative panther in Jewelry, a brooch. A panther completed with a very beautiful emerald which would be sold to the Duchess of Windsor” 
Why Russia? (chapter 2)
Cartier is the Maison that has served the kings and the queens of this world. Cartier obtained no fewer than 15 different royal warrants in the first 30 years of the 20th century. This effectively made Cartier the most well-known luxury jeweler among the royal courts of the world.
In the film the panther captivates the Grand Duchess Maria Pavlovna in her sleigh in Saint Petersburg: At the very beginning of 20th century Pierre Cartier was embraced by Russian aristocracy. “Cartier was the Jeweler of Kings and the King of Jewelers” as the Prince of Wales (the future King Edward VII) pronounced.
Why the Dragon? (chapter 4)
“This dragon has a very Cartier look : yellow gold, encrusted with onyx and emerald eyes. These two animals sized each other up as if two influences, two cultures were coming face to face. That the panther should find itself in China alongside the dragon of the Great Wall is no fantasy. It is a symbol of the Maison ‘s unversalism”… and of one of its major current market, China.
Why the Elephant? (chapter 5)
The Panther then crept into a Mughal-inspired palace in India, a fantastical incarnation of the “Tutti Frutti” style. This famous blend of blue and green that Cartier introduced to the jewelry world is influenced by Islamic faience. Yet in the western culture this type of color mix was considered bad taste. When Cartier launched this color blend, it became fashionable and was named the “Cartier Style”.
India reminds us also that Indian Maharajas were among the most important Cartier clients in the 19th and 20th century.
Why the plane? (chapter 6)
The panther then jumps on a plane, manned by the famous Santos Dumont. In order to to have greater control while flying his aircraft, the aviator Alberto Santos Dumont ordered one of the first wristwatches from Cartier in 1904. This watch is still one of the brand’s bestsellers.
Why the rings? (chapter 2)
Two classic timeless pieces are in the film: the LOVE bracelet which has captivated us since 1970 and the three-band TRINITY ring that was created in 1924. Both have acquired legendary status and are also bestsellers.
“Cartier Jeweler since 1847”

LV: une affligeante invitation au voyage

Louis Vuitton vient de dévoiler sa nouvelle campagne "L'invitation au voyage" - un film actuellement projeté dans les cinémas en France. Un teaser énigmatique (une femme / une clé / une lettre / la Joconde...) avait mis en appétit les internautes. On ne pouvait s'empêcher de repenser à la mécanique utilisée par Dior il y a deux ans avec le lancement de la série "Lady Dior". Une fois le film visionné, quelle déception!

Une femme et un homme bien sur - toujours énigmatiques. Le Louvre et Paris sont là pour nous rappeller que LV est une marque française. Une montgolfière (tout comme le titre du film) bien entendu évoque la valeur centrale de la marque: le voyage. Mais qu'est ce que ce film nous dit de plus? Rien. Rien qui rappelle le véritable univers du voyage - l'exotisme, le rêve, le train .. - tel que la marque le déploie depuis plusieurs dizaines d'années (des photos oniriques de Jean Larivière au récent Shanghai Express). Rien sur les codes de la marque ou sur ses produits iconiques (à peine une malle entrevue).

Une inspiration bien plate, au premier degré, bien plus proche de films publicitaires pour des parfums que de l'univers multidimensionnel que déploient les marques de luxe. La comparaison s'impose avec deux des plus grands succès récents: "Lady Dior" et "Odyssée" de Cartier. Voila deux marques qui ont su puiser dans leur histoire et dans leur imaginaire pour nous offrir de véritables créations. Tout ce que l' "Invitation au Voyage" de Louis Vuitton n'est pas.

Quels visages pour le luxe en chine?

Les stratégies d'image que les marques de luxe utilisent en Chine (tant en mainland China qu'à Hong Kong) sont très différentes les unes des autres et méritent que nous nous y arrêtions un instant. Je distinguerai trois cas de figure:

Cas 1: Les marques de beauté haut de gamme se sont installées en utilisant des modèles européens, imposant ainsi des canons occcidentaux. A l'inverse les marques de mass-market ont fait le choix d'utiliser des modèles chinois - les spécificités de leur clientèle et de la beauté et de la peau asiatique les y obligeaient. Pour cela ils ont adopté les canons de la beauté traditionnelle chinoise: un visage de "porcelaine" ovale, des sourcils longs et fins, une petite bouche..

Cas 2: Les marques de mode et d'accessoires de luxe - après avoir elles aussi installé une image de l'élégance occidentale en utilisant des modèles 'caucasiens' - ont délibérément opté pour l'utilisation de plus en plus intensive de modèles chinois. Dior et Coach en sont des exemples récents:

Des marques chinoises comme Chow Tai Fook (joaillerie) ont suivi le pas, utilisant des modèles chinois 'idéalisés': des chinois avec des traits légèrement occidentalisés. Cette approche est compréhensible: Chow Tai Fook se revendique (et son nom l'atteste) comme une marque de luxe chinoise fondée sur un savoir-faire traditionnel de joaillerie et ayant essentiellement une clientèle chinoise.

Cas 3: Reste le cas de marques chinoises comme Ports1961 qui développent une thématique exclusivement occidentale. Là aussi cette stratégie d'image renvoie plus généralement à la stratégie de Ports: marque canadienne rachetée par une famille chinoise, elle se développe depuis comme si elle était une marque "apatride" sans jamais revendiquer son ancrage chnois (même si aujourd'hui la majorité de ses boutiques sont en Chine). Ports se heurte à une difficulté majeure: revendiquer le "made in China". La marque craint de se dévaloriser aux yeux de ses clients si elle le revendique. Je suis persuadé que Ports en agissant ainsi s'est engagée dans une impasse stratégique.

Les vitrines racontent des histoires

Pendant longtemps les vitrines ont été le seul point de contact 'public' entre les marques et leurs clients - et trop souvent délaissées. Des mètres carrés de vitrines ne faisaient que présenter des produits sans mise en scène autre que celle des directives merchandising du moment. Seules quelques marques avaient compris que les vitrines sont un lieu unique de narration de la marque: Paul Smith (en y installant des objets sans rapport avec la marque comme des aspirateurs Dyson, des Vespas anciennes ou en y instillant un superbe sens de l'humour) et Hermès ont été de ceux là.

Aujourd'hui où internet est sans nul doute le point de contact privilégié des clients avec les marques, celles-ci redécouvrent et réinventent les vitrines. Elles deviennent le lieu où se racontent de véritables histoires et où en particulier les rencontres entre art et luxe se font les plus présentes. Des marques les utilisent comme vecteur de communication instantanée - saisissant le passant et l'amenant à s'arrêter et admirer.

Voici quelques superbes exemples récents:

Les vitrines Louis Vuitton à l'occasion du lancement de la collection Kusama:

Les vitrines Hermès avec des jeux de sable et de pigments (et des oeuvres de Manuel Merida)

Bally redécouvre son histoire et son ancrage dans la chaussure

Enfin Starbucks sponsorise l'exposition Edward Hopper... et le fait savoir

 

Marques de luxe et Jeux Olympiques: des co-branding plus ou moins réussis

Les Jeux Olympiques ont été l'occasion pour un certain nombre de marques de luxe de s'associer à des équipes nationales (vous en trouverez un récapitulatif ici). Ces opérations de co-branding ont été plus ou moins heureuses. Je voudrais en vous en présenter trois - auxquelles, dans l'esprit du moment, je décernerai des médailles:

Médaille d'or: Armani et l'équipe d'Italie

Voici un bel exemple de cohérence: une marque italienne utilise sa ligne "sport" EA7 pour habiller l'équipe italienne. Une mise en scène d'une grande élégance, conservant les codes Noir&Blanc d'Emporio Armani, une mise en avant de l'Italie et de ses qualités comme des sports où elle brille traditionnellement caractérisent cette campagne "The Sense of Being". Cette collection limitée s'accompagne d'une campagne de communication complète: un site web, une app, des visuels réalisés par Richard Phibbs, des spots télé...

Médaille d'argent: Hermès et l'équipe de France de saut d'obstacles

Une marque française, Hermès, en totale cohérence avec son histoire, créé la veste de l'équipe de France de saut d'obstacles. Une jolie video et des dessins de Philippe Dumas accompagnent une collection qui devrait être disponible en magasins pour la collection printemps-été 2013.

Bien sur cette équipe n'a ramené aucune médaille de Londres (cela n'aura aucun impact sur la marque) - mais pourquoi Hermès n'a t-il pas eu l'ambition d'habiller toute l'équipe de France? 

Médaille de bronze: Stella McCartney et l'équipe d'Angleterre

En fait il s'agit d'une opération menée par Adidas - qui ont demandé à Stella McCartney - créatrice anglaise - de dessiner le maillot des athlètes britanniques. Celui-ci a donné lieu à un tollé mediatique sur la réinterprétation faite par la créatrice du drapeau national (voir l'article du Huffington Post): trop de bleu et où est passé le rouge?

Du point de vue de la cohérence, elle est ici minimale: les succès de l'équipe britannique profiteront à Adidas.

Médaille de chocolat: Ralph Lauren et l'équipe des USA

Le co-branding USA/Ralph Lauren - dont la cohérence est en apparence très forte - a été marqué par deux polémiques importantes:

• L'ensemble des vêtements de l'équipe américaine, créés par Ralph Lauren, ont été fabriqués en Chine: cela (en pleine année électorale) a valu à la marque et à l'équipe américaine un déferlement de critiques (appelant à "brûler les uniformes américains made in China"). Je sais de source sûre que dans un premier temps Ralph Lauren avait approché un fabricant italien et qu'ils avaient jugé que les prix proposés ne rentraient pas dans leur budget.
  On peut être sûrs qu'aucune polémique n'aurait eu lieu si cette solution avait été retenue: le "made in China" reste synonyme de mauvaise qualité et de délocalisations aux yeux des commentateurs de tous bords.
• Le logo Ralph Lauren est plus gros que le drapeau américain sur les vestes portées par les athlètes lors de la cérémonie d'inauguration: les critiques (justifiées) mettent en avant que la marque-sponsor occupe trop l'espace.
  
  

La "privilège" mis en avant par Ralph Lauren verse donc dans un impénitent mercantilisme. Mais, trop contents de trouver un sponsor, les responsables de l'équipe américaine se sont-ils posés des questions de qualité, de lieu de fabrication ou de taille de logo?

IWC innove dans le retail

IWC (Groupe Richemont) - comme un certain nombre d'autres marques de montres (Vacheron Constantin; Breguet; Corum; Hublot; Hermès...) - a développé un réseau de boutiques (25 en 2009) de facture très classique, c'est à dire un lieu 'chic' où on peut acheter des montres. De ce fait toutes les boutiques de marque de montres se ressemblent.

IWC vient de rompre cette uniformité en s'inspirant des flagships des marques de luxe d'accessoires: ils ont inauguré un premier flagship à Hong Kong en 2009 et un deuxième à New York sur Madison Avenue le mois dernier. Quel changement!

Il s'agit d'un véritable "lifestyle store" de 300 m2 où toutes les collections sont présentées dans un environnement qui évoque les univers très puissants auxquelles ces 6 collections font référence: des livres, des accessoires, des instruments de navigation, des bracelets Santoni, des chaussures, des instruments de calligraphie, des jeux d'échec, des équipements de plongée, un simulateur de vol.... la plupart sont en vente. Une collection en série limitée - IWC Collection, exclusive aux flagships de Hong Kong et de New York est aussi en vente.

Ces boutiques sont une véritable réussite. Espérons qu'elles donnent des idées aux autres marques de montres...

 

Shang Xia crée l'émotion / Bulgari non

J'étais le 16 février dernier convié à l'inauguration de l'exposition Bulgari au musée Aurora à Shanghai. Intitulée "125 years of Italian Magnificence" cette rétrospective met en scène 600 pièces du joaillier italien - dont la collection Elzabeth Taylor (présentée pour la première fois en Chine) et des bijoux de stars, tous liés au cinéma italien des années 50 et 60. Un millier d'invités se pressaient pour accéder aux petits fours et aux boissons, agglutinés autour d'un podium où un Monsieur Loyal vient enfin leur présenter une brochette d'invités VIP dont Nicola Bulgari, Maggie Cheung, Kisten Dunst.

En 20 minutes tout était achevé, Nicola Bulgari se contentant d'un "je suis très content d'être là... allez voir l'exposition".

Deux points sont à noter :

1. Les marques de luxe ont besoin de construire leur "brand awareness" en Chine et les plus grandes d'entre elles mettent en scène des expositions où les produits côtoient les évocations historiques et l'initiation aux codes de la marque. A Shanghai se sont ainsi succédé par exemple "Culture Chanel" et une exposition Louis Vuitton (dont j'ai parlé sur Brandwatch).
2. Un des fondements des marques de luxe est l'émotion: leur structure narrative est faite pour construire une relation émotionnelle forte avec leurs clients.

Or ici Bulgari ne fait que du bruit: aucune émotion ne se dégageait ni de la soirée, ni des discours plats, ni de l'exposition elle-même (semblable à toutes les expositions de joaillerie). La présence d'un membre de la famille qui devrait être un moment important ne fut qu'une écume, l'organisation banale était déjà 100 fois vue. Où était la munificence italienne? Où était la Dolce Vita? Où était Elizabeth Taylor?

A l'inverse Shang Xia - pour fêter le premier anniversaire de son existence - avait ouvert le 16 septembre 2011 sa Bamboo House: une structure temporaire, logée au sein d'une villa historique des années 20, organisée autour de deux thèmes le "thé" et le "bambou". 580 écrans de bambous, fabriqués à la main permettaient de structurer l'espace. Deux espaces dédiés au thé - un intérieur délimité par des briques de thé, l'autre extérieur sous un léger voilage, un espace pour l'encens et la méditation...

Des artisans mettaient en scène les savoir-faire de la marque en porcelaine et en textiles... Aucune inauguration. Chacun pouvait en s'inscrivant sur internet accéder à cette Bamboo House: il en vint 3700 en un mois. Chaque jour la marque organisait une visite privée pour une cinquantaine d'invités - avec musique, diner... Il en vint ainsi 1 500. Chacun de ces visiteurs est reparti rempli d'une émotion rare, persuadé d'avoir eu accès à une marque unique.

D'un côté la banalité et le manque total d'imagination - de l'autre l'émotion et la créativité. Bulgari a encore du chemin à parcourir pour s'imposer comme une marque de référence en Chine. Shang Xia en moins de deux ans s'est consituée comme une véritable marque de luxe chinoise: plus de 60% de ses clients sont chinois.

Chine: vers le bio et le naturel

Lors de mon récent voyage à Shanghai la visite d'un nouveau shopping mall, Joy City, m'a convaincu que les produits naturels et bio allaient se développer rapidement sur le marché chinois. Deux points de vente nouveaux y sont installés:

• Une boutique Organic+ proposant des marques de beauté européennes bio (Weleda, SoBio, Patyka, Planet Kid...). Il y a actuellement une dizaine de boutiques Organic+ en Chine. Le créateur de cette chaine, Edward Lu, m'a expliqué que la montée des dangers pour la santé des chinois (pollution de l'air, aliments frelatés..) les amenaient rapidement vers des produits naturels et certifiés. La presse de janvier était effectivement remplie d'alertes sur la qualité de l'air à Beijing comme à Shanghai, présentait l'objectif de 10% de bus verts d'içi 2015 à Shanghai et dénonçait des scandales alimentaires.
  
  
  
  
  
• Le conglomérat (agroalimentaire et immobilier) COFCO installe un point de vente de produits naturels - prenant des engagements en matière de provenance (région de production), et de certification qualité (ISO 9001 / HAACP) ("Good Pomegranate / Good Region / Good Techniques / Standardized management). Tous ces produits sont sous sa propre marque (qui n'existait pas en tant que telle jusqu'à présent).
  
  
  
  
  Comme le dit Patrick Yu, leur CEO: "The core objective of COFCO's industry-chain development roadmap is to solve the problem of food safety, a problem which is the biggest headache for customers now".

Ces deux initiatives montrent bien que le marché chinois se sophistique très rapidement et qu'il nous réserve des suprises - autant en distribution de la beauté qu'en food.

 

Moutai - la première marque de luxe chinoise?

Une polémique s'est développée il y a quelques semaines dans la presse chinoise autour de la "National Liquor of China", le Maotai (un alcool blanc obtenu par dustillation du sorgho). Produit depuis la dynastie Han, avec un développement important aux 18ème et 19ème siècles, cet alcool est actuellement produit par plusieurs sociétés dont deux ont eu les honneurs d'un récent Hurun Report:

• Kweichow Moutai et Wuliangye sont respectivement classées n°4 et n°7 marques mondiales de luxe en valeur (World’s Most Valuable Luxury Brands 2012)
• Kweichow Moutai est cité au 5ème rang des cadeaux le plus faits par les riches chinois (avec Chanel et Apple) Top Ten Gifts for the Chinese Luxury Consumer 2012

 

Le prix d'une bouteille de Flying Moutai (leur best seller) est aujourd'hui d'environ 200 € - contre 4 € il y a dix ans - et certaines bouteilles peuvent être vendues plusieurs milliers d'euros. Nous assistons donc à une indéniable montée en gamme - d'un produit dont les quantités restent limitées (voir graphique), permettant ainsi aux marques en question d'atteindre des taux de marge nette compris entre 28 et 45%.

La polémique a été très bien résumée dans l'émission de télévision suivante - qui pose la question qui revient dans toute la presse: "le Moutai est-il un vecteur de corruption?".

Le Hurun report montre bien le rôle que le Moutai (comme toutes les marques de luxe) joue dans la tradition chinoise du cadeau mais la réaction a ce classement a été vive: un officiel de Shanghai (China Daily du 14 janvier) a même été jusqu'à proposer qu'on interdise de servir du Moutai dans les banquets officiels. Le Jing Daily cite la réaction officielle de la marque:

"While most brands would be thrilled to be included in such a list, yesterday Maotai spokesman Ye Yuanhong (叶远鸿) categorically disavowed his brand’s inclusion, telling Chinese media, “In regards to being included in Hurun’s luxury brand list, Maotai has never claimed itself eligible to be considered a luxury brand. We don’t know anything about Hurun’s list, and wish to distance ourselves from it.”

Nous retrouvons là deux des débats qui agitent actuellement la société chinoise et plus particulièrement sa classe dirigeante - dont l'objectif essentiel est de maintenir une forme d'harmonie sociale et donc de ne pas laisser les inégalités se développer trop:

• le luxe peut être consommé mais pas de manière (trop) ostentatoire
• la corruption doit être combattue activement

Il reste que Moutai et Wuliangye ont tous les ingrédients pour devenir de véritables marques de luxe (comme nos marques de Cognac ou de Champagne) - il leur manque, comme à toutes les marques de luxe chinoises, un élément essentiel: les compétences en luxury brand management (création d'un ADN de marque / recrutement de talents / stratégies de distribution...).

Enfin une pub incompréhensible!

Lorsque j'ai vu la nouvelle publicité Renault pour la Mégane j'avoue n'avoir rien compris: pourquoi ce vendeur parlait-il dans un sabir franco-allemand?

Je viens de lire avec retard une chronique du 29 octobre du Monde Magazine qui m'explique que Renault parodie un spot d'Opel "pour vanter la qualité de sa Mégane... Et ça marche...". D'après ce papier Renault se réjouit d'avoir mis au point "un message capable de parler avec efficacité de la qualité, ce qui est extrêmement difficile" et se vante qu'une semaine après son lancement le spot a été visionné par 700 000 internautes sur YouTube.

 

Tout ceci est affligeant - pour 2 raisons essentielles:

1. Choisir Opel comme "benchmark" de la qualité allemande est une erreur: Opel, filiale de General Motors, est une marque qui se porte mal. Le seul fait qu'Opel soit obligé de mettre en scène un spot en allemand pour persuader les consommateurs qu'elle est une marque allemande et donc que sa qualité est irréprochable en dit long sur son absence totale d'image. Aujourd'hui les marques allemandes associées à la qualité allemande sont exclusivement Audi, BMW et Mercedes (et dans une moindre mesure Volkswagen) et elles n'ont pas besoin de spots en allemand pour que leurs clients (et les autres) en soient persuadés. Le choix d'Opel fait par Renault en dit long sur le désarroi de la marque.
2. Le ton du spot de Renault - digne des blagues légèrement xénophobes et franchouillardes - est indigne d'une marque internationale. A l'évidence on doit s'attendre à un très gros succés sur internet, mesuré par le nombre de fois où le spot sera visionné. Mais ce succès n'est en rien la preuve de la construction d'une image de qualité par Renault: il s'agit juste de la mesure de l'intérêt des internautes pour une grosse blague.  

Cela fait des années que Renault court après son ADN de marque. Les slogans se sont succédés: 1986: Des voitures à vivre 1991: Vive la vie en Renault 2000: Créateur d’automobiles. C'était l'époque de l'Avantime et de la VelSatis, époque où Renault croyait faire de la haute couture en voiture. Et maintenant "Renault: la qualité version française". Renault n'a en fait plus aucun véritable contenu de marque et se met donc à la merçi du premier publicitaire venu qui va leur faire croire qu'on peut doter la marque d'une dimension "qualité" avec un tel film. Je leur conseille de s'intéresser plutôt au travail que Chrysler est en train de faire en redonnant du sens au "Made in Detroit" (voir mon post du 20 mars) ou à la très longue démarche d'Audi qui en 20 ans a réussi à donner un véritable contenu à une marque moribonde. Mais Audi est une marque allemande...

CampaignForSafeCosmetics vs. J&J= 1 à 0

Johnson & Johnson vient, en l'espace de 15 jours, de capituler en rase campagne devant l'association militante Campaign for Safe Cosmetics.

Celle-ci avait publié un rapport "No More Toxic Tub" en mars 2009 - dénonçant (parmi des centaines d'autres produits existant sur le marché) l'utilisation par J&J de deux cancérigènes potentiels (le quaternium-15 et le 1,4-dioxane) dans ses shampooings pour bébés. Le quaternium-15 est un conservateur qui libère du formaldéhyde et le 1,4-dioxane est un sous-produit d'une réaction chimique permettant de rendre certains produits plus doux sur la peau. Malgré des lettres et des rencontres successives avec la marque, celle-ci est restée sans réaction.

En octobre dernier Campaign for Safe Cosmetics - s'alliant pour l'occasion avec l'association des infirmières américaines et des associations de médecins - rend public un nouveau rapport entièrement consacré à J&J - "Baby's Tub is Still Toxic". Le contenu du rapport éclaire d'un jour nouveau les pratiques de J&J: sur 13 produits "Baby Shampoo" achetés dans 13 pays différents, il constate que le Quaternium-15 n'est utilisé que dans 5 pays (USA / Canada / Australie / Chine / Indonésie) - alors qu'il est remplacé par d'autres conservateurs dans 8 autres pays (Japon / Pays Bas / Afrique du Sud / Suède / UK / Danemark / Norvège / Finlande). J&J fait de même pour sa gamme Johnson's Natural commercialisée aux USA. Le rapport insiste donc à juste titre sur les "deux poids, deux mesures" de la politique de J&J qui conserve un ingrédient potentiellement dangereux dans les pays où la réglementation ne l'interdit pas explicitement. Campaign for Safe Cosmetics exige donc que J&J aligne l'ensemble de ses formules sur celles utilisées en Europe.

Le 16 novembre Johnson&Johnson annoncait (tout en réfutant la dangerosité en question) qu'après avoir supprimé tous les phtalates, ils allaient, en l'espace de deux ans, éliminer le Quaternium-15 et tous les ingrédients pouvant libérer du formaldéhyde et travailler à éliminer le 1,4-dioxane.

Cette histoire est passionante par ce qu'elle révèle:

1. Un groupe militant peut en l'espace de deux ans (voire de 15 jours si nous nous en tenons aux développements récents), avec l'aide d'autres associations et d'un travail de recherche en profondeur, obtenir d'une marque qu'elle reformule tous ses produits.
2. Les marques utilisent des formules différentes dans les différents pays: aujourd'hui les campagnes de remise en question menées par les groupes militants seront nécessairement internationales et mettront en évidence le système "deux poids, deux mesures".
3. Sans le dire explicitement les normes européennes (voire individuelles - le formaldéhyde est interdit au Japon et en Suède) prennent le pas sur la "liberté" américaine: les marques de beauté et d'hygiène vont devoir reformuler systématiquement mondialement en s'appuyant sur les normes les plus strictes.
4. Qu'est ce qui justifiera à l'avenir la coexistence sur les même linéaires de deux marques comme J&J et Johnson's Natural (qui n'a de naturel que le nom) ? D'autant plus que Campaign for Safe Cosmetics dénonce maintenant le "greenwashing" de certaines marques "naturelles"...

A Walk Around Place Vendôme - Chaumet

Debra Healy termine aujourd'hui sa promenade Place Vendôme et Rue de la Paix en s'attardant chez Chaumet. Son sens de l'histoire et de la création joaillière, sa connaissance des techniques de la joaillerie l'amènent à s'interroger sur la "recréation" de Chaumet. Cette marque est-elle vraiment encore porteuse de sens ou bien n'est-elle qu'une création marketing? 

 

Chaumet traces its origins to 1780. It was founded by Marie-Etienne Nitot who along with his son Francois- Regnault Nitot became the official jewelers to Napoleon I during the Consulate and the Empire.

Emerald and diamond necklace and earrings by Francois-Regnault Nitot
commissioned by Napoleon for his second wife Marie-Louise

Nitot et Fils were succeeded by Jean-Baptiste Fossin and his son Jules. In 1848 Jules Fossin set up a London branch with a person named Morel. Morel's daughter married Joseph Chaumet in 1875. In 1885 Joseph Chaumet assumed the management of the firm and changed its name. In 1907 he moved to 12 Place Vendôme.

In the early 20th century Chaumet was best known for their tiaras, and exquisite jewels.

Chaumet diamond tiara 1911

Right, a design for a jeweled tunic by Chaumet
Left a design for the Maharani of Indore 1911

Art Deco ruby and diamond jewels 1930

In 1987 Chaumet had liabilities in excess of £200 million resulting from fraud and other illegal activities.  The brothers Pierre and Claude Chaumet were convicted of bankruptcy fraud and sent to prison.  Chaumet was bought in 1987 by Investcorp, a Bahrain based Investment Bank.The company and the brand were perceived as too traditional and too elitist. After the stigma of fraud the brand needed crisis management. Their decision was to depart radically form the past. Assuming "Chaumet will always be Chaumet" no matter what we make.
The firm was sold again  in 1999 to LVMH - which in a sense pursued the same strategy.
This brand has opulent digs on Place Vendôme with a museum and a resident historian!
Chaumet is the only heritage jewelry brand of over 100 years in the LVMH portfolio. The brand concentrates on massive market penetration in the Middle East, Asia, Eastern Europe and Russia where traditional jewelry connoisseurship is less highly evolved, and there is no tainted association form the scandals of the 1980's. They are also focusing on the lucrative business of luxury watches.



"Celebrating its 200th year as a luxury watchmaker, Chaumet tapped into its heritage for its new creations, which feature references to the French jewelry house symbol, the bee, and its first muse and patron, French Empress Joséphine. The Attrape-moi…si tu m’aimes (Catch me if you love me) collection features 32 unique variations of an opal bee set against a honeycomb-patterned enamel dial. The Joséphine range, meanwhile, includes delicate watches in a teardrop shape inspired by the chérusque, a lace collar characteristic of Empire-style dresses, while another comes complete with a diamond tiara overlaid on the case. To mark the anniversary, Chaumet is opening its historic salons on Place Vendôme to the general public for an exhibition of exceptional timepieces".WWD July 5, 2011 

B is for Bonaparte and now it is the bee which is the adopted emblem of Chaumet because of the patronage of Napoleon's first and second wives the Empress Joséphine and the Empress Marie Louise de Habsburg-Lorraine.

Some of the other designs are rather chaotic and disconnected.

LVMH is a massive merchandising, marketing, and retail machine.  Fearlessly purveying luxury products throughout the world. In the annals of jewelry history it is interesting to note the significant change of the multi-brand ownership which affects how all design decisions are made. LVMH owns Chaumet, Fred, De Beers (license), Bulgari, and  the fine jewelry developed for their associated luxury group, Dior (couture), and Louis Vuitton (luggage). There appears to be some similarities unifying all of the jewelry in the within the LVMH group. This may be due to shared senior management, designers, sources in the supply chain, and manufacturing.

On the left Vuitton - on the right Chaumet....

If we put side by side some recent creations by the LVMH brands - can you identify which brand is which? They all could belong to the same brand. Chaumet have effectively dummed-down their entire heritage, and turned it into cartoons, bee & crown.

In the Chaumet windows the poor lighting makes fine diamonds look like rhinestones.

Chaumet has the most amazing archives, they are so  full of authentic inspiration, this rich reservoir has barely begun to be tapped. Why does Chaumet have a historian and does not have a Creative Director?

 

 

A Walk Around Place Vendôme - Mauboussin

Debra Healy poursuit sa promenade Place Vendôme et Rue de la Paix en nous proposant une analyse de Mauboussin. L'histoire de cette marque ancienne qu'elle revisite nous permet de comprendre son positionnement actuel (une marque de bijouterie grand public dotée d'une gamme de joaillerie): Mauboussin pendant son premier siècle d'existence copiait les styles dominants. Elle ne s'est dotée d'un style personnel que pendant une très courte période: 1925 - 1960. On comprend donc bien mieux les choix actuels - qui sont en quelque sorte un retour aux sources: la vulgarisation de la joaillerie...

 

Mauboussin traces it's history to 1827 to a Monsieur Rocher who was succeeded by his collaborator Monsieur Noury In 1869.  Georges Mauboussin, a nephew, joined the firm in 1898. The business became known as B. Noury, G. Mauboussin. They sold jewelry in the prevailing styles - which means they had no style of their own.

In 1925 Mauboussin exhibited in the Exposition Internationale des Arts Décoratifs where they won a Grand Prix. By this time they were developing a distinctive style of their own. Mauboussin attracted clients amongst wealthy Europeans, Indians prince, American millionaires, and Hollywood film stars.

Mauboussin bracelet, chalcedony, agate, rose quartz, mother of pearl and diamonds 1927

 
George Mauboussin's son Pierre Mauboussin understood the power of the silver screen. He bejeweled some of Hollywood's leading ladies. This was prescient: he required a credit for the jewelry to be assigned to the photograph.

Actress Clare Luce wears Mauboussin Jewelry left. 

Her emerald  and diamond necklace right

In the fall of 1929 Mauboussin opened a new salon in New York city, as it turned out it was very inauspicious timing.The stock market crashed on October 29, 1929. The great depression followed, and business suffered. The Parisian firm was left with a large inventory in America, they were anxious to withdraw with minimum losses. Mauboussin reached an agreement with the American firm Trabert & Hoeffer which would assume the name Trabert & Hoeffer-Mauboussin.
Trabert & Hoeffer-Mauboussin produced some of the most dazzling American jewelry of the 1930's and 1940's. The associated trademark continued until the 1950's. Mauboussin went on to open a store on Place Vendôme in 1946.

Marlene Dietrich's  Trabert & Hoeffer-Mauboussin emerald and diamond bracelet.

 

Trabert & Hoeffer-Mauboussin       Bird Brooch,  signed Mauboussin Paris, 1968,

 bracelet, citrine amethyst                 turquoise, gold, sapphires, rubies, emeralds,

and diamonds set in yellow gold.     and diamonds.

Mid 1930's

 

In 2002 Mauboussin was sold to the Swiss financier, Dominique Fremont.  He hired Alain Némarq as CEO. Michel Gutsatz wrote a very insightful article about Mauboussin's new direction here.

The  Mauboussin jewelry today is no longer even made in France according to Alain Némarq in a recent article entitled "Mauboussin le joaillier Iconoclaste" in the magazine 'Dreams:joaillerie,Été 2011': it is made in China. The jewelry can no longer claim "Mauboussin whose creations bear the charm and refinement of Parisian art". One of the distiguishing features of this brand was its "French-ness".  The recent styles are commercial, and look like the gem-set silver jewelry on offer in mass market retailers in America.  The TV shopping channel QVC also uses the name "Rose de France" for the pale-pinkish heat-treated amethyst seen in the ring on the right. Do you think the designs of Mauboussin's jewelry and watches reflect the brands essence and heritage?

Mauboussin window Place Vendôme Paris. 

Pendant and rings set with blue topaz, amethyst, citrine, and pale amethyst

( Rose de France) set in 18k white gold.

"Avoid sharp points and edges in jewelry", this was the first rule I was taught in jewelry design class.

This necklace reminds me of a ninja throwing star.

 

 

 

Tokyo French jeweler's diamond giveaway draws long lines
Tuesday, June 2, 2009

"Lines curled around for blocks in Tokyo's Ginza district Monday for 5,000 tiny but free diamonds French jeweler Mauboussin was giving away in an attention-getting drive.
'The value of a diamond doesn't go down. And you never get tired of a diamond,' said Noriko Suzumaru, a 39-year-old housewife who jumped on a train from Kawasaki to stand in line after learning about the giveaway.
Suzumaru was among a crowd of bargain-hunters lined up for the 0.1 carat diamonds Mauboussin was offering to its first 5,000 customers. The gems are valued at about ¥5,000.
Mauboussin, founded 181 years ago in France, is encouraging people to get their free diamond made into rings and pendants at its store. But that will come at a cost, starting at about ¥50,000.
Mauboussin's flagship Japan store opened in Ginza in February.
But the store had often been empty because its name, though associated with international celebrities, isn't widely recognized among Japanese.
Many still don't even know how to correctly pronounce the name of the store." 
From the Associated Press

Several months ago I was contacted by Marguerite de Cherval the author of two books about Mauboussin. She had been hired to produce an exhibition tentatively titled "Mauboussin 100 Years of Service to Women". She wanted to find out where the beautiful vintage Mauboussin Jewelry was that I had photographed for my books "Hollywood Jewels", and "American Jewelry : Glamour and Tradition". 
 
Could a proposed Mauboussin exhibition be a first step in an effort to reconnect and re-evaluate their own heritage, and design capital?
 
I have always thought a brand should fulfill a set of promises. One expects it to deliver unique identifiable products that are differentiated. Consumers also want to be in the club of the cogniscenti with a well communicated story of the brand's origins and identity. When a brand is healthy it is evocative and informative communicating its essences though it products and services.  It accumulates goodwill and symbolic value that evokes an emotional response and builds consumer loyalty.

In Mauboussin's  radical departure from its heritage and design history I feel that few of these promises are delivered.

Missoni pour Target: succès ou échec?

Target a annoncé en mai dernier une nouvelle collaboration avec une marque premium - en l'occurence Missoni (après Liberty en 2010): une collection de plus de 400 références en mode, accessoires et maison lancée le 13 septembre. Ce lancement a été précédé d'une campagne marketing exceptionnelle - permettant de donner à l'évènement un retentissement certain:

• une série de publicités pour la télévision sont réalisées
  
• un blog a été créé "All the Way Up Here" - dont l'auteure se présente comme une fan de Margherita Missoni.. et qui s'avère être une poupée
• cette poupée de 8 mètres de haut - nomme "Little Marina" - est "installée" au coeur de New York à Bryant Park (6ème Avenue & 42nd Street) au sein d'un pop-up store. Elle a ses propres comptes Tumblr et Twitter en plus du blog. Le buzz sur les médias sociaux est lancé.
  
• Ce pop-up store de 800 m2 a été ouvert à l'occasion de la Fashion Week, une semaine avant le lancement officiel de la ligne chez Target (voir un diaporama ici). Des produits en série limitée y sont présentés et vendus. Le succès est immédiat.Comme le précise WWD: "At a press event that evening, editors and celebrity guests stripped the store bare. Merchandise was replenished for Sept. 8 and Fashion’s Night Out, but didn’t last long. As crowds lined 42nd Street from the pop-up shop to Times Square, shoppers inside asked sales associates to strip clothes off mannequins. One of the most expensive items, a bicycle, priced at $399.99, sold out of all 158 units."

Le 13 septembre le lancement s'avère un tel succès que le site target.com "saute". Les produits sont indiqués comme "épuisés" rapidement:

Depuis le web est rempli de débats sur cette opération, les médias sociaux s'emballent en commentant l'échec de Target, les clients déçus se manifestent:

• certains disent avoir passé une commande sans jamais savoir s'ils seront livrés
• d'autres recoivent des courriers de Target leur annonçant que leur commande ne sera pas honorée
• d'autres enfin voient arriver leur commande alors qu'ils étaient persuadés qu'elle ne serait jamais livrée

Target fait face:

 

Quelles leçons tirer de tout ceci? J'en vois deux, toutes deux positives:

1. Pour Missoni: la marque italienne, très peu implantée aux USA, voit sa présence affirmée, se crée une image et une renommée. L'association avec Target ("Design for the masses") est tout à fait cohérente: le distributeur a construit son image sur son travail avec des designers et des marques premium - offrant à ses clients des produits d'exception en série limitée et à prix "discount".
2. Target renforce son image: la ruée vers les produits et le crash de son site web vont lui bénéficier à moyen terme. En effet la montée de la frustration de ceux qui n'ont pu accéder aux produits Missoni, loin de les faire fuir vers d'autres enseignes va les inciter à revenir l'année prochaine lors de la prochaine opération et va les rendre encore plus sensibles aux avantages concurrentiels de Target.

Bernard Gaborit, le bio et le packaging

Bernard Gaborit est une des marques bio les plus intéressantes du marché: une offre complète et originale de produits frais, une histoire et - ce qui est rare - un véritable goût. Depuis longtemps son packaging était à l'image de la marque: dans un univers dominé par le blanc (et le bleu) une dominante crème - rappel essentiel de ce qui fait le fondement de la marque, la crème du lait. Dans un univers de produits dont la crème a été enlevée, Bernard Gaborit revendique la crème.

Mais voilà que la marque a décidé de changer son logo et son packaging. Le logo est pour sa part à peine modifié: on y introduit des herbes... vraisemblablement afin de renforcer l'idée d'un lait issu de vaches élevées en pâtures. Toutefois ces herbes sont absolument superflues, brouillant le logo et cachant le terme 'agriculture biologique'.

Les packagings, pour leur part, se voient fondamentalement modifiés:

• ils perdent leur couleur crème pour adopter un graphisme vert et blanc.
• on voit apparaître une représentation naturaliste du produit

Nous assistons là à une banalisation de l'identité de la marque, laquelle copie tous les clichés de la catégorie "produits frais" - en adoptant juste un aplat vert pour signifier le bio. Une marque originale, au pack légèrement désuet, mais revendiquant haut et fort le goût (lié à son ingrédient fondateur la crème) se standardise. Quel dommage!

Converse, les artistes, la musique & le cool

Depuis son rachat par Nike en 2003, Converse s'est reconstruite comme la marque des adolescents cool et des "optimistic rebels" qui cherchent à exprimer leur style personnel. Sa stratégie marketing (qui l'amène a avoir plus de 18 millions d'amis sur Facebook - soit deux fois plus que Nike!!) mérite un post - d'autant plus que l'Europe est en pointe.

Deux domaines sont ainsi privilégiés - qui le plus souvent se recoupent dans les initiatives de la marque: la musique et l'art. Partant du constat que de nombreux groupes mythiques (comme The Ramones ou aujourd'hui The Strokes) arboraient des Converse, la marque a investit la scène musicale. Simultanément elle s'est lancé dans la création de nouveaux modèles confiés à des artistes - le plus souvent encore peu connus.

Trois initiatives récentes illustrent cette démarche:

• La création d'un studio d'enregistrement à Brooklyn fin 2010 ("Converse Rubber Tracks") ouvert à de jeunes groupes souhaitant enregistrer des disques - illustre ce nouveau rôle de mécène de la scène musicale.
  
  
• La mise en place d'un Converse Art Factory sur des sites de concerts (Rock en Seine / Lowlands / Melt!), mêlant photo, création artistique, réinterprétation par les festivaliers d'objets, etc... montre que le mélange des genres est possible - et qu'une marque peut développer la créativité des consommateurs sans la "récupérer".
• La convergence entre musique et art était aussi à l'oeuvre dans le récent "Canvas Experiment". Un mur "interactif" de 500 chaussures All Stars bicolores (bleu d'un côté, rouge de l'autre) a été créé - ce mur "réagissant" aux mouvements des personnes devant lui. Il a bien sur été installé dans des vitrines en Europe - afin de susciter une interaction avec les passants. Il a aussi été utilisé par des musiciens:
  
  
  
  Mais il a aussi donné lieu à des véritables créations artistiques, reprises sur YouTube - trois artistes étant commisionnés pour réinterpréter la All Stars.
  
  

On ne peut que reconnaître la grande cohérence de la démarche - cohérence stratégique avec le positionnement de la marque et cohérence dans les moyens de rentrer en relation avec ses consommateurs.

 

 

La Bouteille Coca

Paris est envahie d'affiches nous proposant de découvrir "La nouvelle bouteille de légende" Coca-Cola. L'accroche est puissante. La réalité est-elle à la hauteur de la promesse?

Un des éléments essentiels de l'esthétique de la marque est à l'évidence sa bouteille "Contour" dont il est intéressant de rappeler le brief d'origine: "nous voulons une bouteille qui puisse être reconnue même les yeux fermés"... et qui "même cassée peut être identifiée". Cette bouteille en verre a existé jusqu'à l'avènement du PET: toutes les bouteilles en PET jusqu'à présent (et surtout les grands formats) n'avaient plus aucun rapport avec l'original. La dernière bouteille de 2 litres en est l'affligeant exemple.

Coca-Cola nous avait plutôt habitués ces dernières années à une innovation majeure: la création d'une nouvelle bouteille iconique en aluminium - reprenant la silhouette de la bouteille "Contour" - et habillée par des designers connus (Nathalie Rykiel, Karl Lagerfeld, 8 designers de mode italiens, Daft Punk...).

Ces bouteilles ont été créées à l'initiative des filiales française et italienne - qui ont positionné ainsi Coca-Cola comme une marque "branchée", inscrite dans l'univers de la mode. Nous sommes bien loin des linéaires de supermarchés où règnaient les très laides bouteilles PET.

Mais voila qu'à l'occasion de son 125ème anniversaire, Coca-Cola lance toute une série d'initiatives autour de sa bouteille. Elles peuvent être regroupées en deux groupes:

• Un retour aux sources "exclusif": Aux USA Coca-Cola propose des collectors en série limitée de la bouteille "Contour" en crystal et en plaqué or et en Europe une série de 4 bouteilles iconiques (les 4 premièeres bouteilles dont la "Contour"), vendues chez Colette en France et chez Selfridge's en Grande Bretagne (50% plus cher en France!!).
  
  
  
  
• Un retour aux sources pour le plus grand nombre: une nouvelle bouteille de 1,25 litre (pour moins de 1$ aux USA) est lancée - qui reprend les codes de la "Contour" en PET. Le film de lancement montre d'ailleurs avec humour comment la marque assume que la bouteille sans grâce précédente devait être réinventée.
  

Cette initiative a deux conséquences positives:

1. Elle va redonner du sens à la marque en remettant un de ses signes iconiques fort en avant
2. Elle va équilibrer le mouvement récent très européen qui a attiré la marque vers la mode - ce qui est un contre-sens absolu pour Coca-Cola - marque iconique de la culture populaire américaine (et qui n'a rien à voir avec la culture mode et branchée européenne). La marque devrait se poser la question de sa réinvention comme icone de la culture populaire en s'appuyant sur la méthode française: faire habiller la bouteille aluminium par des icones rap par exemple.

Lierac: moderne ou MDD?

Lierac vient de présenter sa nouvelle identité graphique à l'occasion du récent salon Pharmagora. Il s'agit d'une véritable révolution pour une marque dont l'identité graphique était jusqu'à présent pour le moins "hésitante". Un constat se dégageait toutefois: par l'utilisation systématique de l'or et du rose, la marque se positionnait dans la féminité et le haut-de-gamme. Nous sommes très loin des racines de la marque - qui sont dans les plantes et dans la recherche. Nous avions donc une marque - vendue en pharmacie - dont les codes graphiques étaient à l'opposé de son positionnement. Incohérence.

La nouvelle identité pose au moins autant de problèmes que l'ancienne - mais pour des raisons différentes:

Nous sommes entrés de plein pied dans un mélange entre deux tendances très différentes:

• Une copie de Shu Uemura - marque née dans le maquillage et adoptant donc des codes liés à la mode et au style.. d'où des univers de couleurs immédiatement reconnaissables.
  
  
• Une copie de la MDD Sephora (qui avait d'ailleurs bien copié Lierac pour certains de ses produits)
  
  

On comprend immédiatement le brief donné par la marque: "redonnez nous de la modernité!". Helas ceci se fait au détriment de l'identité de la marque, laquelle, une nouvelle fois, perd ses racines et ne met pas en valeur ce qui fait sa force. Mais au moins elle sera visible dans les linéaires si blancs des pharmacies.

Luxe: les nouveaux formats "Retail" sont en Asie

Deux nouveaux concepts de boutiques illustrent bien la recherche menée actuellement par les marques de luxe sur leurs formats "retail". Ces deux initiatives ont vu le jour en Asie - montrant non seulement que ce sont les marchés les plus importants pour les marques de luxe, mais aussi qu'une marque peut y être innovante.

Dior vient de rouvrir son flagship de Hong Kong (One Peking Road, Kowloon) - proposant sur 1000 m2 et 3 étages la totalité de son offre femme (vêtements, maroquinerie, chaussures), bébé et homme - ainsi que ses gammes de montres et de joaillerie. Seule la beauté n'est pas présente. Conçu comme un véritable appartement moderne (comme une lointaine évocation du flagship de l'avenue Montaigne) il est doté de tous les codes de la marque comme le gris et le cannage reproduit sur le sol de la section "sacs". Mêlant mode et art, Dior se présente comme une marque lifestyle.

Hermès prend le chemin inverse. Ayant constaté que ses montres se trouvaient trop souvent vendues dans des univers multimarques peu cohérents avec le statut de la marque (comme ici à l'aéroport de Shanghai!),

la marque a décidé de tester des shop-in-shops dans les grands magasins puis de créer des boutiques La Montre Hermès: cela lui permet de valoriser son histoire (sa première montre date de 1928) et son savoir-faire horloger. La première a été ouverte à Singapore en face de la boutique Hermès. Le résultat est étonnant: non seulement la nouvelle boutique a-t-elle vu ses ventes dépasser les objectifs initialement fixés, mais les ventes de montres dans la boutique Hermès en face ont augmenté de 25%! Plusieurs autres boutiques ont suivi: Taipeh puis maintenant Shanghai.

Dior comme Hermès cherchent à magnifier leur histoire: l'une en regroupant la plus grande partie de son offre en un lieu unique miroir moderne de sa boutique d'origine; l'autre en sortant de l'univers multimarque pour déployer son storytelling de marque.

Une question: quand les lunettes et la beauté - traditionnellement cantonées dans leurs circuits respectifs - rejoindront-elles les flagships lifestyle des marques?

Herborist, une marque chinoise à surveiller

En mai 2009 - je vous ai parlé d'Herborist, que je citais comme exemple de nouvelle marque de luxe chinoise. Deux ans plus tard j'ai profité de mon récent voyage en Chine pour faire le point sur le développement de cette marque: ce que je pressentais se confirme, mais un rapide retour en arrière est nécessaire pour comprendre ce qui est en jeu ici.

En 2005, essentiellement distribuée dans des corners de grands magasins en Chine, la marque atteint un chiffre d'affaires d'environ 100 millions d'euros et elle décide de se développer à l'international. Elle vient frapper à la porte de Sephora en 2006 - afin de se faire référencer. La réponse a été claire: Sephora, intéressé par le concept fondé sur la pharmacopée traditionnelle chinoise mais trouvant les produits peu intéressants, proposa de référencer une crème pour les mains et une crème pour les pieds. Herborist prend cela comme un camouflet: cela signifie que le distributeur considère cette marque comme totalement secondaire. Mais cela les a aussi amené à réfléchir à leur identité de marque - et à la remettre à plat.

Ils décident alors de deux changements majeurs:

• Travailler avec une agence de design & packaging française (centdegrés) qui va les aider à transformer l'identité graphique de la marque - afin de la mettre au niveau des meilleurs marques de beauté internationales.
  
• Développer un réseau de boutiques en Chine afin de devenir incontournables sur leur marché domestique
  
  

Le résultat est phénoménal: Herborist a maintenant 1000 boutiques en Chine, un spa à Shanghai et un chiffre d'affaires de plus d'un milliard d'euros.

Deux enseignements sont à tirer de cet exemple:

1. La volonté des marques chinoises de se développer comme des marques internationales est très forte: mon récent voyage me l'a confirmé. La Chine est en train de développer de nombreuses marques de luxe qui vont prochainement, une fois assises sur leur marché domestique, se développer à l'international.
2. Ce développement se fera d'autant plus rapidement qu'elles sauront s'entourer de conseils d'experts européens et français en particulier - la France étant considérée comme une référence en matière de business model du luxe.

Jean-Paul Gaultier: un mythe?

"Hermès annonce avoir été approché par des acquéreurs intéressés par sa participation de 45% dans la maison Jean-Paul Gaultier. Des discussions ont été engagées." C'est en 1999 qu'Hermès avait pris 35% de la marque de mode (pour 150 millions de francs - soit environ 23 millions d'euros), passés à 45% en 2008 (pour un prix de 4,3 millions d'euros pour ces 10% supplémentaires). La presse annoncait alors que cet investissement allait permettre à Jean-Paul Gaultier - dont le chiffre d'affaires était de 85 millions de francs en 1998 (soit 13 millions d'euros) - de se développer.

Il faut être lucide et regarder la réalité en face:

• Entre 1998 et 2009, Hermès a vu son chiffre d'affaires passer de 767 millions à 1915 millions d'euros: une croissance de 250%
• Sur la même période le chiffre d'affaires de Jean Paul Gaultier est passé de 13 millions à 22,5 millions: une croissance de 173%.

Première conclusion: Jean Paul Gaultier reste une société microscopique et n'a pas véritablement profité de l'entrée d'Hermès à son capital.

• Le chiffre d'affaires de Jean Paul Gaultier est constitué pour 14,4 millions de redevances pour exploitation de la marque (en fait les royalties de licences) - ce qui représente 64% du chiffre d'affaires!
• Ceci signifie que la mode et les accessoires ne représentent qu'un tiers de son CA

Deuxième conclusion: la marque n'a pas su développer ce qui est aujourd'hui au coeur du développement de toutes les marques de luxe - les accessoires.

• Jean Paul Gaultier - sur les 5 dernières années - a réalisé au mieux 7% de résultat net - dans une industrie qui se situe entre 15 et 25%.

Troisème conslusion: Jean Paul Gaultier n'est pas profitable.

Bien sur Jean-Paul Gaultier est un mythe créatif et régulièrement cité par les rédactrices de mode comme le créateur de mode le plus emblématique de notre époque. Mais la rapide analyse qui précède montre que celà ne suffit pas pour construire une marque de luxe internationale. Il y a plus grave. Comme le dit fashionmag.com "En 2005, Jean Paul Gaultier comptait quinze boutiques en propre dans le monde. Aujourd’hui, le parc commercial est divisé de moitié et la maison n’a plus de seconde ligne."

C'est donc une marque en déshérence qui est à vendre. Qui est susceptible de l'acquérir? Aucun groupe de luxe important ne devrait s'y intéresser: image forte mais marque trop petite, pas rentable, collection faible.. et un créateur omniprésent. De fait nous devrions retrouver parmis les candidats à la reprises des groupes asiatiques - comme Fung Capital qui vient de racheter Robert Clergerie, après avoir acquis (via Trinity, sa holding) Cerrutti 1881. Ils ont un véritable savoir-faire de construction de marques de mode et disposent d'un très important réseau de distribution en Chine - d'où Jean Paul Gaultier est absent. Clergerie fabriquera t-il les chaussures Gaultier?

 

Quand les clients mécontents s'attaquent aux marques

Cela fait plusieurs années que je défend sur BrandWatch l'idée que l'arrogance des marques de luxe n'est plus de mise au 21ème siècle. Celles-ci, dans leur course au développement, ont étendu sans cesse leur base client - nous sommes entrés depuis 20 ans dans ce que je nomme "Luxe Populi". Cette démocratisation du luxe s'est faite au détriment de la relation client et de la qualité du service. Longtemps ces nouveaux clients ont accepté le mauvais service, le dédain, voire le manque de considération de certaines marques. Toutefois le contexte est en train de changer sous la pression de deux facteurs: la prise de conscience par les clients/consommateurs de leur pouvoir (le "consumer empowerment") et l'utilisation d'Internet comme outil de diffusion des plaintes.

Je voudrais illustrer ceci à l'aide de deux exemples extrêmement différents - concernant tous les deux des marques automobiles:

En 2006 un client américain de Mercedes, spécialiste de marketing, a rédigé une série de posts sur internet racontant ses déboires: "Mercedes - a case study on how to squander a great brand". Ils s'inscrivent dans une série "Worst Practices" où on trouve par exemple "Being in "HP Hell" "- "Alaska Airlines Sucks! (WARNING: DO NOT FLY!)" - "Why are companies thinking that it's OK to trick their customers?" - "Bruegger's Wins Award for Worst Customer Service" - "Why is customer service at Starbucks consistently great - while the service at most other take-out joints sucks?"... Des plaintes classiques qui peuvent rester confidentielles si elles ne trouvent pas de relais.

Il y a quelques semaines un chinois, propriétaire d'une Lamborghini Gallardo, furieux des problèmes rencontrés avec cette voiture, a décidé de la détruire publiquement:

"In one instance, the Lamborghini wouldn't start, so the owner had it towed to the local dealer. Upon arrival at the service bay, the owner found that the car had been damaged in transit. No one would claim responsibility and the original non-starting issue still wasn't fixed.
The Gallardo owner attempted to escalate the issue within the Lamborghini family, ultimately trying to reach out to Lamborghini CEO Stephan Winkelmann. No response or solution has been offered so the owner has become decidedly frustrated. So frustrated, in fact, that he decided destroying his Lamborghini in public would be the best way to garner attention." (Source: Autoblog)

Deux points sont à noter ici:

1. Le propriétaire de la voiture l'a faite détruire le jour du "World Consumer Rights Day" en disant que "luxury brands are exploiting China and not delivering the same quality and service as they do elsewhere in the world."
2. L'histoire donne lieu à 180 000 citations sur Internet et la vidéo tournée à cette occasion et postée sur You Tube a été vue 700 000 fois...

Ces deux histoires n'ont rien d'anecdotiques: elles montrent combien en 5 ans le web a permis le développement du pouvoir des consommateurs - et que la Chine peut s'avérer être en pointe sur ce sujet. Les marques de luxe se doivent de ne pas sous-estimer les consommateurs chinois.

Les marques automobiles et l'émotion

Le récent SuperBowl a été une occasion unique de constater que les marques automobiles avaient des visions très différentes de la relation qu'elles souhaitent nouer avec leurs clients. Huit d'entre elles étaient présentes cette année dont pour la première fois les 3 marques allemandes de luxe ensemble (Mercedes - BMW - Audi). Autant de marques, autant de manières différentes de communiquer! Mais laquelle a eu le plus d'impact sur le public? Je vous propose de visionner 5 des 8 spots publicitaires en question - et de d'en faire une analyse rapide:

Mercedes - dont c'était la première participation - a joué la carte de l'histoire et de l' "héritage": notre marque est ancienne et a produit nombre de merveilleuses voitures, le tout dans une atmosphère "magique" afin de mettre en valeur les dernières nées de la marque. Assez émouvant, mais la chute est banale.

BMW a choisi de valoriser le Crossover X3 (qu'ils présentent comme la première voiture de série 'personnalisable' - "built to order") - mais nous ne retiendrons de ce film qu'une seule chose: qu'il est fabriqué aux Etats-Unis. Ce message est incompréhensible: une marque de luxe allemande, dont les racines sont dans la technicité et l'ingéniérie allemandes - dont certaines campagnes américaines sont devenues mythiques ("The Ultimate Driving Machine" ou la série culte "The Hire" dont j'ai parlé sur Brandwatch) - vante les qualités industrielles américaines. Nous verrons dans un instant pourquoi ce message sonne creux et n'est pas crédible.

Audi se pose en challenger, en utilisant la possibilité de faire de la publicité comparative aux USA: la marque se présente comme celle du "nouveau luxe" qui permet d'échapper aux sirènes du "vieux luxe", représenté ici par Mercédes. Un spot décapant, amusant, dont on se souviendra - mais sera t-il attribué à Audi?

A ces trois marques de luxe je voudrais opposer deux marques moyen de gamme dont les réalisations ont été époustouflantes.

Chrysler a inventé un nouveau concept - qui a immédiatement résonné dans tous les Etats-Unis (le film a été visionné plus de dix millions de fois sur You Tube!): 'Imported from Detroit'. Avec l'aide inspirée d'Eminem - qui a grandi à Detroit - redonnant à cette ville une âme (et la positionnant contre New York), la marque plonge dans ses racines et fait de ce film un moment d'intense émotion (en se posant contre le luxe). La revendication 'made in...' prend ici toute sa force ... et montre ce qu'est le film de BMW: une construction artificielle.

Enfin Volkswagen a créé l'évènement (Nielsen en fait le spot gagnant des 8 publicités pour voitures - il a été vu 35 millions de fois sur YouTube) en nous servant un intense moment d'émotion dans lequel un père - à l'aide d'une banale télécommande de voiture - donne un moment de plaisir très fort à son fils qui, déguisé en Darth Vador, s'évertue a faire la preuve de ses pouvoirs magiques. Mettant en scène la famille (une des valeurs de la marque), le mythe de l'enfance toute puissante et en invoquant un héros américain moderne mythique la marque allemande crée l'émotion.

Nous voyons ainsi que Chrysler et Volkswagen, loin des créations "fabriquées" et assez intellectuelles des 3 marques de luxe allemandes, ont réussi à créer une intense émotion (très différente dans chacun des deux cas et à chaque fois en cohérence avec les valeurs de la marque) que nous partageons tous - et qui rend ces marques attachantes. 

Kenneth Cole et Nestlé tombent dans le piège

Tout a commencé le 3 février dernier. Sur le fil Twitter de Kenneth Cole, un tweet, signé du créateur lui-même (ou du moins d'une 'personne autorisée'):

Nous étions en pleine révolution égyptienne. Des dizaines de milliers de manifestants se retrouvaient quotidiennement sur la place Tarhir pour demander un véritable régime démocratique... et une marque de mode américaine détournait à chaud ce mouvement pour sa propre communication. Ce tweet a fait le tour d'internet, suscitant des commentaires outrés - et des messages de soutien. Tout d'un coup le monde virtuel était clivé: d'un côté ceux qui trouvaient ce tweet du plus mauvais goût et dénoncaient une marque irresponsable; de l'autre des fans de la marque (le plus souvent américains) trouvant le message drôle et réaffirmant leur attachement à la marque.

Kenneth Cole, après avoir reconnu (du bout des lèvres) ne pas avoir voulu offenser les égyptiens, finit par poster sur Facebook un message d'excuses - tout aussi discret:

Mars 2010: il y a un an une autre bataille s'est jouée entre Nestlé et Greenpeace (très bien relatée et analysée sur ReadWriteWeb). Nestlé a fait preuve dans cet exemple d'un grand amateurisme. Greenpeace dénonce depuis longtemps l'attitude "des sous traitants de Nestlé qui, pour produire l’huile de palme indispensable à l’agro alimentaire, n’hésitent pas à saccager la forêt indonésienne et à détruire l’habitat de nombreuses espèces protégées". Face au silence du groupe, Greenpeace a lancé une "attaque" web en détournant le logo KitKat, en créant des minisites et en postant un film sur You Tube.

La réaction de Nestlé (ou de son agence de RP) a été très mauvaise: ils ont intimé l'ordre de retirer ce film, au prétexte que cela portait atteinte à leur droit de propriété intellectuelle. C'est ce qui a déclenché une sorte de mobilisation générale sur internet et a attiré l'attention des medias: Nestlé s'est vu accuser de censure. Greenpeace, tout en orchestrant une campagne medias, a demandé à ses militants de poster des messages sur la page Facebook de Nestlé en remplacant leur photo de profil par le logo détourné:

Nestlé a alors supprimé des posts et a répondu de manière hautaine - sans à aucun moment tenter de dialoguer avec les internautes. La bronca a été telle qu'ils ont fini par présenter leurs excuses:

Cette opération "commando" de Greenpeace a été couronnée de succès: un mois plus tard lors de l'AG des actionnaires Nestlé annoncait tout un programme de lutte contre la déforestation et Peter Brabeck, Chairman de Nestlé, envoyait une lettre à Greenpeace précisant les engagements du groupe.

Ces deux exemples passionnants, comme tous les autres répertoriés par Jeremyah Owyang, nous montrent que les marques ne peuvent plus échapper au regard des internautes et qu'elles doivent professionnaliser leur organisation web en:

• se dotant d'un véritable "contrat social" permettant de gérer leurs relations avec le web
• installant un Community Manager chargé de mener la conversation avec les internautes.. et donc en étant vraiment à l'écoute
• et en acceptant de présenter des excuses lorsqu'une erreur est commise

Elles pourront ainsi se montrer responsables, ne pas donner prise aux critiques - voire anticiper les attaques.. qui arriveront (surement) un jour.

3 Leçons sur la puissance d'Internet

Ce début d'année 2011 s'avère passionnant pour l'observateur/acteur que je suis! Internet est en train de nous prouver sa puissance et je vous propose d'en tirer 3 leçons utiles pour les marques.

• La démission d'un ministre allemand: Karl Theodor von und zu Guttenberg, ministre de la défense, a été accusé d'avoir plagié de nombreux ouvrages lors de la rédaction de sa thèse de droit. Grâce à un travail de recherche sur internet, les internautes ont découvert que 324 des 393 pages étaient concernées. Un site collaboratif "GuttenPlag Wiki" a mené l'enquête. Surnommé "Baron zu Googleberg", le ministre démissionaire voit des dizaines de plaintes pour "violation des droits d'auteur" déposées contre lui.
• Le licenciement d'un designer star: «Aujourd'hui, en raison du caractère particulièrement odieux du comportement et des propos tenus par John Galliano dans une vidéo rendue publique lundi, la maison Christian Dior a décidé sa mise à pied et a engagé à son encontre une procédure de licenciement». John Galliano vient donc d'être licencié par Dior suite à la publication par The Sun d'une video tournée sur un téléphone portable... et postée sur son site par un tabloïd britannique.
• Le Tweet d'un consommateur: Normand Boulanger, journaliste canadien (voir le compte rendu sur Rue89), n'arrive pas à se faire servir dans la boutique Nespresso de Montréal. Au bout de 30 minutes d'attente, il envoie un tweet à Nespresso US:
  
  
  "Le gérant du magasin descend environ vingt minutes plus tard et me demande ce qui s'est passé. Je lui raconte donc mon histoire. Ensuite, le serveur vient me voir et me dit : « Vous avez tweeté que vous avez été mal servi. » Je répond : « Oui. » Il dit que « Nespresso en Suisse a appelé et qu'[il] risque de perdre mon travail car ils sont très stricts sur le service ». Il avait adressé son Tweet à Nespresso US et Nespresso Suisse a téléphoné à la boutique...

Leçon n°1: Les personnes importantes (et les marques en font partie) sont en permanence sous l'oeil du public. Dès qu'une question se pose, dès qu'un évènement "non standard" se présente internet se mobilise: les petites compromissions, les écarts, les erreurs prennent un tour universel. Bien sur le plagiat est universel - et pendant des années il était très difficile de le prouver. Aujourd'hui internet devient un instrument au service de la responsabilité: nous sommes responsables de nos actions et nos manquements sont immédiatement repérables.

Leçon n°2: Nous entrons dans l'Ere de la Responsabilité. Les individus comme les marques sont tenus d'avoir des attitudes éthiques, de revenir à leurs valeurs, de donner du sens...

Leçon n°3: La réalité du terrain - en l'occurence de la boutique - à cause de sa dimension irréductiblement humaine, est bien loin de correspondre à l'idéal souhaité par la marque. Dès lors la confrontation entre la rapidité de la circulation de l'information via les médias sociaux et la lenteur du terrain est potentiellement explosive: les marques vont être confrontées à la mise en cohérence des deux.

When Will Brands Grasp the 'Social' in Social Media?

Je vous propose (en anglais) un extrait de mon prochain livre "Luxury Retailing" (écrit avec mon ami Michel Chevalier) qui paraitra en fin d'année chez Wiley.

In a recent A.T. Kearney study (“Socially Awkward Media”, Novembrer 2010) of Interbrand’s Top 50 Global Brands, they analyzed on Facebook 1,115 posts that had 60,570 replies across the top 45 brands, which boast an aggregate total of 70,016,541 fans. The results are fascinating:

• 5 of these brands have no presence on Facebook
• 7 – including Gucci and Louis Vuitton – allow only company initiated conversation
• Only ONE routes fans to an unfiltered Facebook wall – the 45 others initially choose to show consumers and fans a filtered selection of company posts only!

This means that these brands (amongst which are luxury brands) use social media as a variant of traditional marketing: a one-way communication channel – which is digitally irrelevant.
But there is more.
89% of consumer replies on Facebook go unanswered – “Gucci, for example, did not respond to a single consumer reply within the past three months” – and only 11 brands responded to more than one customer!
When brands respond – only 15% of these answers invite further conversation: this means, “we acknowledge you, but please do not bother us!”. This definitely has nothing to do with a conversation, and surely not with learning: this means that most brands do not really want to relate nor learn from their customers. We are a far cry from the 5 phases described earlier – and there is ample room for improvement.
We are once more faced, not only with a fear of loss of control, but with what can be labeled “marketing laziness”: 71% of company posts were promotional – offering discount coupons, free prizes and other amenities!
The 5% of company to consumer posts that engaged discussions are really insightful. They show that there are 3 major techniques – all involving emotional connections – that work:

• Invoking Nostalgia – like discontinued products, history of the brand, etc…
• Engaging in product discussions – and soliciting evaluations or even new colors, flavours, products..
• Rallying around common causes

Luxury brands - who are built on emotional bonding with their customers - have an open boulevard here.

Enfin des marques dialoguent avec leurs clients!

J'ai salué la semaine dernière le site participatif que Lancôme a créé en Chine (rosebeauty.com.cn) en regrettant que trop peu de marques acceptent de mener une véritable conversation avec leurs clients au travers des médias sociaux. Je vous propose 3 autres exemples à méditer - avec un Coup de Gueule et deux Coups de Coeur:

• Mon Coup de Gueule: CLARINS a lancé il y a maintenant 3 ans un site "participatif" OrSériE - animé par un prestataire extérieur et destiné à "fédérer une communauté d'amateurs du beau". Comme le dit le Journal du Net "OrSériE s'adresse aux internautes et aux blogueurs entre 35 et 50 ans, désireux de faire partager leur découverte d'un nouveau spa de charme, d'un produit de beauté exceptionnel, donner leur avis sur la dernière collection haute-couture, ou parler de leur dernier séjour dans un hôtel de rêve". La marque s'affiche dans l' "ours" en bas de page d'accueil et au travers d'un grand jeu-concours. Il s'agit d'un "Journal du Beau et du Bien-Être" - c'est à dire un espace où sont repris des articles de blogueurs et blogueuses. Ce n'est donc en rien un media participatif - sauf à confondre rédaction d'articles et conversation. La marque n'intervient pas, n'est pas interpelée, ne dialogue pas.. un magazine du net de plus sur la beauté. 
• Un (petit) Coup de Coeur: MIGROS a lancé fin 2010 un site totalement participatif - Migipedia - où les consommateurs sont invités à parler des produits, à interpeller l'enseigne et, en ce moment, à "créer sa confiture préférée". Une véritable innovation - mais pauvrement fréquentée: la page d'accueil affiche les 10 dernières contributions, lesquelles ont été faites sur les 5 derniers jours. Migros ouvre des possibilités mais n'entretient guère le dialogue. L'enseigne se contente de répondre à certains posts. Pour établir une conversation il faut être deux.
  
  
• Un (gros) Coup de Coeur: le site MyStarbucksIdea.com - Share Vote Discuss See: les clients de Starbucks y partagent leurs idées (de produits, d'expérience dans les cafés, d'engagements collectifs), discutent entre eux et avec la marque et la marque s'engage à les mettre en oeuvre. Les interlocuteurs Starbucks sont identifiés et un compteur des idées partagées et des idées mises en oeuvre est là pour valider le tout. La marque assume, discute, écoute, s'engage.
  
  
  

Sans conteste le site de Starbucks est un modèle du genre. Mais cela demande d'importants moyens humains de suivi et de véritables engagements. Au même moent Disney annonce avoir racheté Togetherville - un nouveau réseau social pour les enfants de moins de 10 ans (et leurs parents). Les marques comme les enseignes de distribution vont devoir s'y mettre, leurs clients l'attendent.

 

 

 

Attention à l'éthique!

Coup sur coup deux distributeurs ont été rappelés à l'ordre sur des questions d'éthique:

1. Un reportage de Mediapart a mis en évidence les contradictions éthiques de Mark & Spencer: en 2006 l'enseigne britannique a mis en place un programme "Look Behind the Label" - qui a été salué comme très innovant et distingué par de nombreux prix. Marks & Spencer y met en avant ses engagements en matière de commerce équitable, de protection de l'environnement, de bien-être animal, de pêche responsable.. Nous sommes en 2011 et l'enseigne britannique a juste oublié qu'une politique responsable et durable doit aujourd'hui inclure une dimension humaine: le reportage de Mediapart montre que les conditions de travail dans les usines textiles chinoises fabricant pour M&S sont inacceptables. Comme le raporte FashionMag.com "dans l’usine Per Una, qui fabrique des jupes pour le distributeur britannique, les horaires quotidiens iraient de 8h du matin à 21h ou 22h le soir avec deux jours de congés … par mois ; dans une autre usine, fabricant du swimwear, les horaires iraient de 7h à 21h avec un hébergement dans des locaux jugés insalubres".
   Ces engagements - effectivement innovants en 2006 - sont aujourd'hui insuffisants: la mise en place du Sustainability Index par Walmart en 2009 - qui consacre une section entière à la "production éthique et responsable" pose des questions nouvelles comme : "Do you have a process for managing social compliance at the manufacturing level? Do you work with your supply base to resolve issues found during social compliance evaluations and also document specific corrections and improvements?" Cette campagne faisait partie du repositionnement stratégique d'une enseigne en perte de vitesse - et a très certainement atteint son objectif. Toutefois la notion de "responsabilité" évolue avec le temps: Marks & Spencer se doit de mettre à jour ses engagements.
2. Groupon - le site d'achats collectifs devenu en un an un des phénomènes du web - a fait une erreur stratégique dans ses choix publicitaires lors du récent Super Bowl. Mettant en avant des "causes" comme la survie des baleines, la forêt amazonienne ou le Tibet avec l'aide de stars (dont Elizabeth Hurley) Groupon vantait ses bénéfices grâce à un humour stupide: "The people in Tibet are in trouble. Their very culture is in jeopardy... but they still whip off an amazing fish curry" pour finir par conseiller de ses grouper pour acheter des repas dans un restaurant!
   
   
   Ayant fait amende honorable et réécrit leurs publicités, Groupon se retrouve face à un autre défi: souhaitant rentrer sur le marché chinois, ils se heurtent à une levée de bouclier de netizens chinois mettant en avant ces publicités! Même en faisant la part du nationalisme chinois, il est évident que Groupon n'a pas mesuré les conséquences directes (aux USA) et indirectes (son entrée sur le marché chinois) de sa campagne de communication.

Nous entrons enfin dans le 21ème siècle qui - comme The Scriptorium Company le montre dans ses analyses de MegaTrends - sera une ére de la Responsabilité. La puissance du web ne fera qu'assurer le développement de ces nouvelles règles éthiques et de la demande d'empowerment des citoyens-consommateurs (comme nous le voyons actuellement dans les Révolutions 2.0 dans les pays arabes): les marques vont devoir être irréprochables.

En Chine, Lancôme est un "Génie du Web"

L2, un think tank "internet" pour le luxe, a publié en juin 2010 une étude sur le "Digital IQ" des marques de luxe en Chine, dont les résultats sont passionnants. Voici les 3 conclusions les plus importantes à mes yeux:

1. La stratégie de présence des marques en Chine: elles ont toutes adopté une approche très classique - qui consiste à ouvrir des boutiques et à avoir une présence publicitaire importante. Or cette étude - qui mesure la présence et l'impact des marques sur le net - montre:
   • Que la plupart des marques de luxe ne savent pas exploiter le canal de distribution/communication qu'est le net en Chine: il y a 385 millions d'utilisateurs du web en Chine, soit plus que les USA et le Japon réunis - et 80% des consommateurs du luxe ont moins de 45 ans. Ils appartiennent donc à la génération web.
     
   • Qu'il n'y a aucun lien entre présence physique et présence sur le net: les marques les plus implantées en boutique ne sont pas celles dont on parle le plus sur le net!
     
2. Très peu de marques de luxe entretiennent la relation avec leurs clients/consommateurs: elles ne savent pas créer du lien en développant leur communauté - mais ceci n'est pas spécifique à la Chine. Elles sont présentes - mais dans une relation strictement top down - ce qui n'est autre qu'une transposition sur internet de la relation classique via le "print".
3. La catégorie la plus impliquée - et la plus en avance - est la Beauté (suivie des Voitures): là où en moyenne 10% des marques de luxe ont un site marchand 46% des marques de beauté en ont / là où en moyenne 20% des marques n'ont pas de site en chinois seules 8% des marques de beauté en sont dépourvues (rappelons que le e-comerce a été multiplié par 4 entre 2006 et 2009 en Chine!).

Il est donc d'autant plus intéressant d'analyser la stratégie web de la marque de luxe classée n°1 dans cette étude: Lancôme. Celle-ci repose sur 4 piliers complémentaires, lui permettant de toucher une base d'un million de prospects:

• Un site web institutionnel et de e-commerce: la marque apprend en vendant et dispose de 300 000 noms de clients et prospects.
• Au coeur du dispositif un minisite communautaire (rosebeauty.com.cn): associant événements, tribunes de stars, infos produits, forums interactifs avec les clientes, Rosebeauty a une base "prospects" de 500 000 personnes
  
• Une présence sur le Twitter chinois, Sina Weibo - avec 30 000 suiveurs de la marque
• Une page sur le Facebook chinois, Kaixin001 - avec 300 000 fans de la arque

La dynamique derrière Rosebeauty est impressionnante: 64% des visiteuses y viennent plus d'une fois par jour & 45% des sujets abordés voient plus de 5 commentaires de clientes. C'est parce que la marque y entretient un savant mix de conversation, d'informations, de flux d'événements que ce site a un tel succès. Mais cela pose deux questions - qui sont aussi des enjeux pour Lancôme:

1. Les sujets abordés par les netizens chinoises sur Rosebeauty ne concernent la beauté que pour environ 40% d'entre eux: 54 % concernent le luxe en général (dont d'autres marques que Lancôme). Il y a là une occasion unique de faire de Rosebeauty un véritable portail du luxe - ce qui est un défi pour une marque de beauté.
2. La comparaison avec les résultats d'une étude similaire faite aux USA sont édifiants: Lancôme (comme les autres marques de beauté) a de bien meilleurs résultats en Chine qu'aux USA! Les stratégies web des marques de luxe ont besoin de véritables benchmarks (comme cette étude) et de best practices (fournies ici par le cas chinois) pour arriver à développer des stratégies mondiales cohérentes. Du travail en perspective!

Customer Experience Design: un White Paper de TSC

The Scriptorium Company a mené en 2010 une mission pour une marque de luxe de beauté. Celle-ci souhaitait concevoir des "parcours clients" à cheval sur plusieurs canaux de distribution, lui permettant:

• de rentrer en contact directement avec ses client(e)s et de les fidéliser
• de leur proposer des "points de contact" cohérents avec les valeurs de la marque

Nous vous proposons de télécharger le "White Paper" décrivant cette mission.

"Case Study
Customer Experience Design for Luxury Brands
Re-engaging with consumers to design integrated customer journeys in the luxury industry"

De l'importance de la couleur dans le logo

Colourlovers - un site américain tenu par des designers et des coloristes - vient de faire une analyse fascinante des logos des 100 plus importantes sociétés du web (selon Nielsen). La palette colorielle est exclusivement centrée sur deux couleurs: le bleu et le rouge/orange.

On notera qu'une analyse analogue faite en juin 2003 par Wired, montre la même chose: le bleu et le rouge dominent la "Corporate America" - couleurs du drapeau américain.

Toutefois je voudrais vous proposer une analyse plus approfondie des couleurs du web - en me concentrant sur les 10 marques les plus fortes. Parmi celles-ci 5 ne sont ni bleues ni rouges: Google (1), MSN (2) et ebay (9) utilisent toutes les couleurs de l'arc-en-ciel - Wikipedia (7) et Apple (10) sont blanches.Yahoo (3), Microsoft Windows (4), Facebook (5) et AOL (8) sont bleues alors que YouTube (6) est rouge.

Le choix d'une palette colorielle est un acte fondateur pour une marque. Le fait de choisir des couleurs qui se situent en rupture par rapport à la norme en est un autre: les fondateurs de Google ont voulu dès le départ (1996-1998) disposer d'un logo multicolore - indiquant ainsi à la fois la différence de leur marque et leur volonté de fédérer des individus tous différents. De la même manière Apple - dont une des valeurs fondatrice est la différence (de "Think Different" à l'irruption d'une femme vêtue de rouge dans une assemblée de clones gris dans la première publicité pour le Macintosh en 1984..) - va donc choisir en 1998 (au retour de Steve Jobs) d'abandonner le logo multicolore - qui les situait exactement là où est Google aujourd'hui - pour le logo blanc/argent... c'est à dire pour une non-couleur qui a été un élément essentiel de son succès (le portable blanc ou argent, les écouteurs blancs, le téléphone blanc.. comme marqueurs de statut social..). La marque est alors d'une cohérence totale.

Tesco: le nouveau design de la MDD Beauté

Tesco - dont la stratégie MDD à 3 niveaux est copiée par un grand nombre de distributeurs - ne s'était guère préoccupé de l'identité graphique de sa marque coeur-de-gamme Tesco. Autant la MDD premium Tesco Finest avait été l'objet d'attentions - et avait été largement copiée par la GMS en France ou en Suisse, autant la MDD Tesco, tout particulièrement en Beauté, restait très basique (comme chez un grand nombre d'autres distributeurs):

La donne a changée. Tesco vient de revoir complètement l'identité graphique de cette gamme. Le résultat est à même de recréer du désir autour de cette MDD - une véritable unité stylistique est introduite, dotant la marque d'une véritable personnalité à l'aide de couleurs mode, du blanc, de la transparence - et un sentiment de montée en gamme:

Au même moment Tesco introduit une gamme de produits coiffants "ProFlex" - nous assistons là à une véritable création de marque - sur le modèle de ce que Boots fait depuis longtemps. On peut d'ailleurs regretter que Tesco ne soit pas allé jusqu'au bout de cette démarche en utilisant Tesco comme une simple marque "caution".

 Il ne reste donc à Tesco qu'à revoir complètement sa MDD 1er prix dont le graphisme est digne de produits de l'ère soviétique. Gageons que cette évolution va être largement imitée: il faut bien que quelqu'un prenne des risques.

Ah! Le nouveau logo Starbucks...

Décidément les grandes marques américaines ont du mal à gérer les évolutions de leur identité graphique!  Après le fiasco du nouveau packaging Tropicana en 2009 (voir mon analyse) et le retrait rapide du nouveau logo Gap en 2010 (voir mon analyse), 2011 verra t-elle le mea culpa de Starbucks?

Starbucks a annoncé le 5 janvier dernier (il y a 3 jours!), sous la plume de Howard Schultz ("Looking Forward to Starbucks Next Chapter"), la rénovation du logo de Starbucks:

our new brand identity will give us the freedom and flexibility to explore innovations and new channels of distribution that will keep us in step with our current customers and build strong connections with new customers.

Son graphisme est expliqué, avec une emphase qui sent un peu trop le marketing, sur ce même blog:

Here we are today. Our new evolution liberates the Siren from the outer ring, making her the true, welcoming face of Starbucks. (...) She stands unbound, sharing our stories, inviting all of us in to explore, to find something new and to connect with each other. And as always, she is urging all of us forward to the next thing. After all, who can resist her?

La réaction a été violente. Le premier des 774 commentaires en réaction au post du CEO est brutal: "Who's the bonehead in your marketing department that removed the world-famous name of Starbucks Coffee from your new logo?". Tous les autres, comme la plupart des commentaires de professionnels (comme bnet: "New Starbucks Logo Signals Onset of Brand Worsification"), sont de la même eau et disent "Rendez-nous notre logo Starbucks".

Je suis moi aussi consterné par la méconnaissance profonde dont fait preuve Starbucks de la signification qu'un logo iconique peut avoir. Celui-ci joue 3 rôles:

1. Il est un signe identitaire - d'autant plus fort que la marque est iconique.
2. Il est le lien émotionnel primordial entre la marque et ses consommateurs.
3. Un logo est, le plus souvent, constitué d'un binôme, associant le nom de la marque et un signe. La présence du nom est essentielle (et les marques de luxe dont les logos ne sont QUE le nom de la marque en sont la preuve): le nom a pour fonction de représenter - il impose une vision du monde partagée par la communauté qui se construit autour de l'objet / de la personne / de la marque. Il est marqueur de pouvoir - celui qui nous permet d'évoquer l'objet, d'y associer nos représentations. 
   

Le nouveau logo Starbucks méconnaît tous ces éléments:

• Il abandonne le nom "Starbucks Coffee" - au nom d'une volonté de se développer dans d'autres catégories. Mais cet abandon est aussi celui de ses racines et de son histoire. Starbucks se vide de son sens et se banalise. Pour atteindre cet objectif de diversification la simple suppression du mot "Coffee" aurait suffit.
• Il abandonne sa forme identitaire: le "sceau" / "label". Starbucks renonce par là-même à tout un discours sur la qualité et l'authenticité véhiculé par un tel signe.
• Il abandonne une de ses deux couleurs iconiques, le noir. Le noir est aussi la couleur de l'élégance, du luxe.. et il met en valeur le vert. Mais c'est le couple noir/vert qui a été copié dans le monde entier. Starbucks laisse la porte ouverte aux contrefaçons qui vont continuer à capitaliser, grâce à la rémanence de l'image classsique dans l'esprit des consommateurs.
• Le choix de ne conserver que la sirène témoigne là aussi d'un aveuglement qui me stupéfie: les consommateurs ne savent pas ce qu'est cette image féminine au coeur du logo Starbucks. C'est à dire que la marque conserve l'élément identitaire le moins identifiable de tous.... et au bout du compte ne conserve qu'une vague image féminine, vide de signification. Est-ce de l'aveuglement ou de l'arrogance?

Starbucks a eu l'intelligence d'annoncer son nouveau logo trois mois avant son installation prvue en mars. La preuve qu'ils ont anticipé la possibilité d'un retrait?

Customer Experience: United Airlines vs Jet Blue

Deux exemples récents mettent en évidence - dans une même industrie, le transport aérien - les conséquences néfastes en matière d'image d'un mauvaise gestion des relations clients ET le rôle prépondérant que peuvent jouer internet et les medias sociaux:

En 2009 Dave Carroll, un chanteur canadien, ayant pris un vol United Airlines, a constaté que sa guitare - bien que bien protégée - avait été irrémédiablement endommagée. Il a demandé à la compagnie aérienne de le rembourser ($1200) - ce qu'elle a refusé, arguant que sa réclamation n'avait pas été faite dans les 24 heures réglementaires. Constatant, au bout de 9 mois de négociations que la compagnie ne voulait pas reconnaitre ses torts, il a créé une chanson "United Breaks Guitars" et l'a posté sur You Tube en juillet. En quelques mois plus de 6 millions de personnes l'avaient visionnée (aujourd'hui nous en sommes à presque 10 millions). Cette chanson a été suivie de deux autres, dont une décrivant ses démélés avec le service client de United Airlines. De fait la réaction la plus intéressante a été celle de la marque de sa guitare: ils lui ont offert deux guitares!

Mon second exemple peut a priori sembler très différent mais j'y trouve de nombreuses ressemblances.

Le New York Times nous raconte que le 9 août dernier, sur un vol JetBlue (ligne aérienne low-cost américaine dont j'ai décris les campagnes de communication décalées sur BrandWatch), une passagère s'est levée bien avant l'arrêt de l'avion et a entrepris de récupérer ses bagages dans les coffres à bagages. Refusant d'obéir aux ordres du steward qui lui demandait de se rasseoir, elle l'insulta et lui lança son bagage à la figure. Le steward, Steve Slater, actionna alors le toboggan de secours et s'enfuit de l'avion en disant que cet incident était l'incident de trop en 20 ans de carrière. Il fut arrêté plus tard dans la journée chez lui, traduit en justice pour avoir mis en danger la vie d'autrui en actionnant le toboggan.

Internet s'est alors déchaîné - venant au secours de Steven Slater. La quasi unanimité des internautes ont demandé à JetBlue de le réintégrer et de lui confier... la responsabilité de la relation-client. Mettant en cause la montée des incivilités en avion, ils prennent partie pour le steward. D'autres ont retrouvé les posts que Slater avait écrit sur des forums analysant la dégradation des relations avec les passagers depuis que certaines compagnies aériennes faisaient payer le transport des bagages. Enfin des employés de la compagnie ont salué en lui un "héros" - se disant proches de la rupture. Une "Balade de Steven Slater " a même été vue plus de 100 000 fois sur YouTube.

Après un long silence (à l'aune d'internet) et après avoir été interpellé plusieurs fois, JetBlue a enfin réagi sur leur blog le 11 août en créant un espace de discussion "Sometimes the weird things is about us" où tous pouvaient s'exprimer sur l'affaire Slater.

Dans les deux cas internet (et You Tube en particulier) ont joué un rôle déterminant dans la mise en cause de la compagnie. JetBlue - plus réactive que United Airlines - a su construire une conversation avec ses clients et permettre à ceux-ci d'échanger entre eux. Dans les deux cas nous pouvons constater que la construction de la relation client ne passe pas par des formations - mais par une véritable réflexion en amont sur les raisons de la désafection, voire du conflit.. et l'acceptation que cela peut aussi être la conséquence du business model de la société.

Les Concepts Salons de Coiffure de L'Oréal

Début novembre, à l'occasion du Mondial Coiffure Beauté 2010, L'Oréal Professionnel a présenté - à côté de ses gammes de produits (dont le rupturiste Inoa - Innovation No Ammonia) - une série... de concepts de salons de coiffure.

C'est la première fois que la marque se risque à concevoir des salons, tout en exploitant le travail que le groupe fait depuis des années en matière de connaissance des attentes consommateurs. Le résultat est surprenant - et les tendances présentées très intéressantes. L'Oréal a ainsi conçu:

• 3 Salons "Verts": 
  • Eco Recycling - équipé de produits de récupération
  • Eco Zen - où l'eau est recyclée et l'air purifié
  • Eco Nomic - produit à partir d'emballages recyclé et permettant de disposer d'un salon "vert" à petits prix
   
• Un Salon "Spécial Hommes" - le Sports Grooming Bar - avec écrans LCD pour suivre des émissions sportives, jeux videos, écrans tactiles
  
• Un Salon "Rapide" - le Style Minute Lab - pour les femmes pressées, pas de coupe; uniquement brushing et coiffage. Un concept de prix simple: 10 minutes, 10 €; 20 minutes, 20 €. Ce salon se présente comme un manège que l’on pourrait installer dans un hall de gare, un aéroport, une galerie commerçante ou un quartier des affaires.
  

Cet exercice n'est pas gratuit: il montre comment L'Oréal (qui a déjà créé un concept de L'Oréal Stores aux USA) réfléchit aux évolutions du retail. Face à une profession très conservatrice - où les innovations en matière de service sont très rares - la marque se positionne comme innovante et comme force de proposition. Je ne peux que rapprocher cela du travail entrepris il y a environ 20 ans par des minotiers pour redonner le goût du pain en France - en proposant aux boulangers des concepts de boutiques, des modes de cuisson nouveaux, des farines spéciales. Paul s'est construit ainsi.

S.C.Johnson et la transparence

S.C.Johnson est un groupe familial américain d'entretien de la maison regroupant des marques comme Mr.Muscle, Canard WC, Brise, Oust (pour éliminer les mauvaises odeurs), Baygon... En mars 2009 SC Johnson innova en créant un minisite - www.whatsinsideSCJohnson.com - où la liste des ingrédients de tous les produits de ses marques étaient indiqués.

La semaine dernière le groupe a lancé une nouvelle campagne de communication particulièrement intéressante sur le fond et dans la forme:

• SC Johnson promet dorénavant d'indiquer - d'ici janvier 2012 - sur ce minisite les ingrédients des parfums et des teintures ainsi que les conservateurs contenus dans ses produits: il s'agissait des derniers ingrédients non disponibles.
• La communication s'appuie sur la dimension familiale de la société: "Sharing our ingredients, one family to another". Le CEO actuel, Herbert Fisk Johnson III, dit dans le New York Times: “With our family name on products and our family name on the company, your family reputation is at stake. I like to tell the story that the difference between my situation and a public company C.E.O. is that if a public company C.E.O. screws up and damages the reputation of the company, they get a golden parachute and move on with their lives. If that happens with us, I have to look my family in the eye for the rest of my life.”
  

Ceci me rappelle Jean Louis Dumas me disant: "Hermès n'est pas une marque, c'est un contrat". Devant mon étonnement il a rajouté: "Mon nom est sur tous nos produits. Chaque fois que nous vendons un produit signé Hermès, c'est comme si je signais un contrat avec ce client. Cela m'engage."

Nous entrons dans l'Ere de la Responsabilité - où toutes les marques, toutes les sociétés vont être amenées à rendre des comptes sur les conséquences environnementales, sociales et en matière de santé de leurs produits. L'exemple de SC Johnson - qui met en oeuvre engagement et transparence - montre que les sociétés familiales sont peut être mieux armées que d'autres pour y faire face.

 

Patagonia, marque responsable

Patagonia a lancé en 2005 un programme de recyclage de certains de ses vêtements - "Common Threads". En 5 ans ils annoncent avoir recyclé 6 tonnes de vêtements et récupéré bien plus. Ce programme reposait sur 3 piliers: "Reduce, Re-use, Recycle".. la marque demandant à ses clients de rapporter ses vieux vêtements - ceux-ci étant soit recyclés soit remis en état: "We stress to our customers the value of "Reduce, Reuse, Recycle." To be sustainable, clothing should be functional, timelessly beautiful, and of enduring quality. It should not be disposable fast-fashion. Old garments that are still wearable should still be worn, which might mean wearing it when doing dirty-work or donating it to people who will use it. But finally there comes a time when a garment needs to be tossed out".

Ce programme prend une toute autre ampleur à dater du 15 novembre: il repose maintenant sur 5 piliers "Reduce, Repair, Reuse, Recycle, Reimagine". Patagonia va mettre en place des étiquettes sur tous ses produits et de la PLV en magasin, incitant ses clients à:

• n'acheter le produit que s'ils en ont vraiment besoin: "Don’t buy this jacket unless you really need it"
• le réparer systématiquement (avec l'aide de la marque)
• transmettre ses vêtements inutiles à d'autres (avec l'aide de la marque)
• ne pas jeter ses vieux vêtements

Patagonia s'inscrit dans une démarche de long terme - de marque responsable, en phase avec les nouvelles attentes des consommateurs - et en particulier des jeunes. Son fondateur et CEO, Yvon Chouinard, avancait la semaine dernière que ce programme non-standard.. lui permettrait d'augmenter sa part de marché!

 

 

Les Ailes d'Hermès - Take a Ride

A un moment où le net bruit de l'entrée de LVMH au capital d'Hermès, je vous propose un instant de pur bonheur - qui nous permet de comprendre ce qui fait d'Hermès une marque unique: un subtil mélange de tradition (par l'usage des codes de la marque et la mise en valeur des produits) et de modernité (le traitement graphique, l'utilisation du web et de Facebook... et la référence à un monde bien éloigné de celui d'Hermès, les skaters..).

Enjoy "Les Ailes d'Hermès: Take a Ride"

BMW Lifestyle vient de... Chine

Fort du succès de ses premières tentatives (la X-Bike, le skateboard Stree Carver, les modèles réduits) BMW décida en 2001 de lancer une gamme complète de produits dérivés "lifestyle". Le projet initial était de les concevoir avec des partenaires extérieurs (sous forme de licences) et de les distribuer dans le réseau des revendeurs automobile. 4 critères d'évaluation avaient été fixés pour mesurer le succés de l'opération: des produits faciles à utiliser et immédiatement compréhensibles / des produits offrant des "aspérités" fortes / la possibilité d'installer cette gamme dans d'autres canaux de distribution / l'intégration dans la stratégie de communication.

Ceci a amené BMW à confier ses licences "lifestyle" à un groupe... chinois, Ports Design. 8 ans plus tard il y a 38 boutiques BMW Lifestyle en Chine. J'ai visité cette semaine celle d'Oriental Plazza à Beijing et je n'en suis pas revenu! Dans un univers convenu de boutiques de luxe où tous les concepts se ressemblent surgit un concept unique et immédiatement attribuable à BMW. Un immense espace blanc du sol au plafond innondé de lumière largement ouvert (sans porte - tel un Sephora) sur le mall, un espace de lignes droites mais non rectangulaire (on pense immédiatement au profilage d'un moteur), trois voitures entourés des produits de la gamme, des portants en alu superbes... une sensation de technicité et de modernité.

Ports Design a non seulement créé le concept de boutique "en respectant complètement l'ADN de la marque" comme me l'a précisé Alfred Chan, le CEO du groupe, mais ils ont conçu et produit toutes les lignes de vêtements et de montres (en Suisse). Aujourd'hui BMW vend plus de voitures en Chine que Mercedes (114 408 - soit une augmentation de 96% - contre 101 350 sur les 9 premiers mois de 2010).

Cet exemple me confirme que le développement des marques de luxe et des marques premium viendra de Chine, non seulement en chiffre d'affaires, mais aussi conceptuellement: la maturité des entrepreneurs chinois (surtout lorsqu'ils ont acquis une expérience occidentale dans leur parcours) est telle qu'ils vont racheter des marques et leur donner une puissance nouvelle en respectant absolument leur histoire - tout en les rénovant.

Internet vs. Gap: 1-0

En moins de 10 jours le web a eu raison de Gap.

'Gapastrophe" / "Gapocalypse" / "Gap Rebrands Itself Into Oblivion" / "A monstruosity"... sont les termes qui ont accompagné la dernière intitive de la marque: changer de logo.

Le changement de logo s'est fait en douce le 4 octobre dernier... sans annonce - et le web, qui s'en est aperçu immédiatement, a réagi avec violence - en qualifiant, avec raison, ce changement d'erreur stratégique majeure. Les commentateurs ont mis en avant la perte d'identité (comment passer d'un logo universellement attribuable à un logo banal), l'ubiquité de la typo Helvetica qui nous envahit en nous proposant un monde sans aspérités, etc.... Comme dit brandchannel Gap a choisi "something that looks like it cost $17 from an old Microsoft Word clipart gallery".

Cette décision- dans une période difficile pour la marque (trop de boutiques, changement répétés de styles...) - est caractéristique d'une "brand panic": les marques "low cost" (Old Navy) et "premium" (Banana Republic) du Groupe vont bien - et Gap perd de l'argent. Alors on change de logo...

Face à la déferlante du web, Gap a d'abord annoncé (ne riez pas) qu'il s'agissait d'un exercise de "crowdsourcing"! Le 13 octobre, la présidente de Gap USA réagit sur le Huffington Post: " The natural step for us on this journey is to see how our logo - one that we've had for more than 20 years - should evolve. Our brand and our clothes are changing and rethinking our logo is part of aligning with that. We want our customers to take notice of Gap and see what it stands for today. We chose this design as it's more contemporary and current. It honors our heritage through the blue box while still taking it forward. Now, given the passionate outpouring from customers that followed, we've decided to engage in the dialogue, take their feedback on board and work together as we move ahead and evolve to the next phase of Gap. From this online dialogue, it's clear that Gap still has a close connection to our customers, so tapping into this energy is right. We've posted a message on the Gap Facebook Page that says we plan to ask people to share their designs with us as well. We welcome the participation we've seen so far."

Le web a alors demandé si Gap n'allait pas aussi crowdsourcer son business plan!

Aujourd'hui l'ancien logo a fait sa réapparition.

Je tirerai deux conclusions de ce cas exemplaire:

1. Lorsqu'une marque perd ses repères, elle rentre dans une spirale "panique" auto-destructrice, qui peut aller jusqu'à l'aveuglement
2. La prise de pouvoir par les consommateurs - dont je parle depuis longtemps sur BrandWatch (rappellons-nous le cas du packaging Tropicana) - existe bien: plus la marque est forte, plus les consommateurs se l'approprient...

 

Sophyto, marque de beauté bio, chez Sam's Club

Sam's Club - la chaîne "warehouse stores" de Walmart (les clients payent $40 par an pour avoir accès à des entrepôts où les produits sont présentés sur palettes, à des prix 'discount") - vient d'annoncer qu'ils introduisaient une nouvelle gamme de produits de beauté, SoPhyto. Ce lancement a eu les honneurs de WWD récemment et mérite réflexion.

 

 

 

 

 

 

SoPhyto est une marque anglaise de produits de beauté bio, certifiée par la Soil Association. Elle revendique un positionement professionnel, éthique, mettant en avant l'utilisation d'ingrédients naturels: elle était jusqu'à présent vendues dans des medispas, des cabinets médicaux et en e-commerce.

Présentés sur des palettes marquées les produits SoPhyto vont se retrouver à côté de L'Oréal, Olay, Neutrogena.... Cette initiative soulève des questions intéressantes:

• Il s'agit d'une distribution exclusive aux USA: une fois de plus nous voyons un distributeur se doter d'une offre beauté exclusive - non pas avec sa propre MDD - mais avec une marque dotée d'une véritable légitimité. Les produits proposés ont été conçus spécialement pour Sam's Club.
• Le choix d'une marque certifiée bio par un organisme européen est un signe intéressant - dans un pays qui n'a pas été capable jusqu'à présent de se doter d'une véritable certification bio
• La mise en valeur de la marque - inhabituelle chez Sam's Club - montre l'importance croissante que la catégorie beauté a pour ces distributeurs
• On peut enfin se demander, du point de vue de la marque, comment elle va gérer ce positionnement allant des medispas et des cabinets médicaux au discount....

 

USA: la fin des BOGOs?

WWD nous apprend dans un article du 3 septembre ("Mass Market Beauty Shifts Promotional Gears") que les marques de beauté de mass-market américaines sont en train de modifier radicalement leur approche promotionnelle: L'Oréal Paris a ainsi annoncé en début d'année qu'ils retiraient les Buy One Get One Free (BOGOs) de leur "arsenal tactique". Ils ont été suivis par Revlon entre autres.

En cette période de crise économique et de fuite vers la valeur, les marques et les distributeurs réalisent que la frénésie promotionnelle non seulement détruit leurs marges mais détruit aussi leur image: les consommateurs finissent par considérer la marque comme systématiquement discountée. Ceci les amène à repenser leur stratégie marketing en jouant sur d'autres leviers: cartes cadeaux, gift with purchase, évènements... ou - comme Target - la mise en avant des récompenses reçues pour inciter les consommateurs, débordés par les nouveautés, à acheter.

Walgreen's a choisi d'innover en prenant - en partenariat avec Neutrogena, RoC et revlon - des pages de publicité dans Vogue, Allure et Glamour, présentant produits, conseils et services. Maybelline (en partenariat avec Marie Claire) a créé un pop-up store, ouvert pendant la New York Fashion Week sur Broadway, offrant des mises en beauté gratuites.

En fait les marques et les distributeurs de produits de beauté mass-market adoptent exactement les stratégies marketing des marques de beauté sélectives: comment celles-ci vont-elles réagir? 

Marque et publicité: le cas Chipotle

Chipotle est une chaîne de restauration rapide américaine, spécialisée en burritos, propriété de McDonald's depuis 2000. Ses 976 restaurants ont généré en 2010 (exercice clôt au 31 mars) un CA annuel de $1 574 millions, soit un quasi doublement en 4 ans et une marge avant impôts de 14.2%.

Chipotle présente un cas très intéressant de déconnexion entre les valeurs de la marque et les messages véhiculés dans sa communication - incohérence qui vient d'être levée en début d'année. La vision de Chipotle tient dans sa signature: "Food with Integrity". Souhaitant changer la conception dominante du fast food, le créateur de Chipotle (en 1993), Steve Ells, a mis en place une offre innovante en matière d'ingrédients et de fabrication: "demonstrate that food served fast doesn’t have to be a traditional
“fast-food” experience".

• 100% du porc, 100% du poulet et 60% du bœuf utilisés dans les restaurants sont élevés en liberté
• Toute la viande est garantie sans antibiotiques ni hormones et les animaux ont été élevés sans nourriture d'origine animale
• Un objectif de 35% de produits d'origine locale est fixé à chaque restaurant
• L'accent est mis sur les ingrédients issus de la culture bio (40% des haricots par exemple)
• La plus grande partie des plats proposés sont produits sur place, sans assemblage

Traditionnellement les publicités de Chipotle mettaient en valeur, avec une pointe d'humour,... la taille de leurs burritos. Ces publicités ont disparu cette année, au grand regret de fans de la marque, qui s'en plaignent sur internet.

Chipotle a décidé de repenser sa stratégie marketing, en créant un poste de directeur marketing et en lançant une campagne de communication mettant en avant sa vision "Food with Integrity". Disparition des burritos! Mise en place d'un discours sur la viande sans hormones, sur les ingrédients, les fermiers...

On est en droit de se demander si cette campagne créée en interne va durer au delà d'une saison. Même si nous retrouvons ici une thématique proche de la nouvelle stratégie Domino's Pizza (que j'ai détaillée dans mon post du 11 juillet dernier), celle du meta-discours, nous sommes très loin des deux éléments fondateurs de la communication de la marque: l'humour et les très gros burritos (donc une mise en avant du rapport quantité/prix).

Cette campagne est trop intellectuelle - même si elle met en avant la vision de la marque. On peut imaginer d'autres thématiques - plus cohérentes avec la marque et son discours habituel- comme certaines campagnes précédentes...

Chipotle a été beaucoup plus inspiré en se posant la question du packaging et en constatant que ce media de communication était totalement sous-employé: leurs nouveaux packs transmettent toutes les informations que les consommateurs peuvent attendre en matière de savoir-faire, d'engagement, de production locale.. et donc de "Food with Integrity"! Je pense qu'une marque doit jouer avec l'ensemble de ses supports de communication - et qu'ils ne doivent surtout pas tous véhiculer le même message.

 

Starbucks a 11 millions de fans sur Facebook!

Starbucks est la marque n°1 sur Facebook avec 11 millions de fans. Comment en est-elle arrivée là? C'est une stratégie que Howard Schultz, son CEO, vient de détailler dans le dernier numéro de la Harvard Business Review (July-August 2010) sous le titre révélateur "We Had to Own the Mistakes".

En 2008, lorsqu'il a été rappelé à la tête de l'entreprise en difficultés, il s'est trouvé face à un problème pour lequel il n'était pas préparé: une crise sur internet. "I woke up one day and went to my desk, and I had 75 to 100 e-mails and phone calls about an issue I had never heard of. There was a sensational story in the Sun, in London, that Starbucks was wasting water through something called the 'dipper well' (....) The lesson was that the world had changed. Something that had happened in London had created a worldwide story that positioned Starbucks with venom and disrespect. And we didn't know how to respond."

Starbucks en a tiré deux leçons essentielles:

1. Dans le nouveau monde qui nous entoure, il ne faut pas mettre en place un outil, mais adopter une nouvelle manière de se comporter. 
2. Une marque doit être pro-active afin de devenir une source de confiance et non pas seulement une vendeuse de produits ou d'idées.

Ceci a amené Starbucks a développer une véritable stratégie internet & médias sociaux - incluant une méthode, un langage, des tactiques et des outils...

• Un site mystarbucksidea.com permet de recueillir les suggestions et les idées des clients - que ce soit en matière de produits, d'expérience, de service, d'engagement de la marque. Celles-ci sont discutées, partagées puis mises en œuvre. La marque accepte de ce fait que ses clients puisse lui dire ce qu'elle fait de mal.. et le reconnaît: la marque devient plus "ouverte et vulnérable".
• La page Facebook entretient aussi le lien - et la conversation avec les clients
• Un partenariat avec Foursquare est en cours afin de tester un "customer rewards system": les clients qui accèdent à un café ("checking in") en utilisant Foursquare (un programme de géolocalisation et de mise en connexion entre amis) gagnent des points sur leur carte de fidélité et des cadeaux personnalisés (selon le New York Times)
• Elle a mis en place des applications iPhone très innovantes: la première (MyStarbucks) permet de trouver le Starbucks le plus proche, donne des informations sur le café dans le monde ainsi que des informations nutritionnelles / la seconde (Starbucks Mobile Card) permet aux clients de gérer eux-même leur carte de fidélité ET de l'utiliser comme moyen de paiement.
  
  
  
  

Le résultat est là (11 millions de fans!!). Howard Schultz considère que Starbucks non seulement a des coûts d'acquisition de nouveaux clients bien plus faibles que la plupart des autres marques mais aussi que sa culture opérationnelle a changé: "it has changed our go-to-market strategy - how we communicate, unveil, and innovate, and ultimately how we arrive in the marketplace".

Le Couvent des Minimes & L'Occitane

L'Occitane a développé en 2004 une "seconde" marque sous le nom de "Le Couvent des Minimes" dont l'évolution (avec ses cohérences et ses incohérences) est très intéressante à analyser - afin de comprendre les enjeux actuels pour les marques de beauté naturelle.

• Tout a commencé aux USA: Neil Fiske, CEO de Bath & Body Works depuis 2003, souhaitait développer une offre exclusive de produits de beauté afin d'asseoir le repositionnement de son enseigne - pour cela il s'est adressé à L'Occitane. "It all starts with great product. You can't reposition a brand with marketing, with stores, with new fixtures or new bags. You've got to start with the fundamentals. And the fundamentals are always, first and foremost, you have to have great product. In a brand in transition, like Bath & Body Works, the order of magnitude of change to the product line has to be disruptive to the organization, has to be disruptive to the marketplace, disruptive to the competition. We're all about building brands, brands that have a history, brands that have a story, brands that have a point of view, and authenticity and credibility. The first brand is a brand over in Bigelow now and in 250 Bath & Body Works stores called le Couvent des Minimes. We saw, at the beginning of our journey, an opportunity to create a line of bath and body care products that was luxurious, had an international point of view and came from a part of the world that had a certain romance and spirit to it, that being the south of France, in Provence, specifically. We watched the growth and the success of one of our competitors, L'Occitane, and believed that there was a space upmarket for us in all Bath & Body Works stores. We didn't have the expertise, we didn't have the credibility, we didn't have the resources to develop this lines ourselves. We contacted L'Occitane, went to the best in the world, in our judgment, and said we would like to do business together, top to top communications, relationship of trust and integrity and said how could we create a business that's complementary to yours and leverages the scale that we have at Bath & Body Works and Limited Brands more broadly, with 2,500 points of distribution."
• Cette marque propre - positionnée 20 à 30% moins chère que L'Occitane - a été distribuée en exclusivité chez BBW pendant plusieurs années et permettant à l'enseigne de construire une image "premium" qu'elle n'avait pas auparavant. C'est ainsi que s'est construit son histoire: une marque d'apothicaire provençale, faisant référence aux "jardins des simples" que les moines et moniales cultivaient dans les couvents. La stratégie d'image est tout à fait cohérente: chaque produit est présenté comme correspondant à une "formule n°..." et l'iconographie est celle de produits de beauté traditionnels au début du 20ème siècle...
  
  
  
• Elle a ensuite été lancée en exclusivité en France chez Marionnaud (2006) - où elle est aujourd'hui marque exclusive n°1 en volume, puis en Belgique et aux Pays Bas (chez Ici Paris XL). Elle a été retirée des USA après avoir été implantée en 2007 dans une série de grands magasins. Cette stratégie de distribution a un objectif: "By doing so we aim at protecting our L’Occitane brand from competition in distribution channels where it does not operate and increasing our global market share of the natural ingredient-based cosmetics and wellbeing products market". Aujourd'hui Le Couvent des Minimes est une micro-marque qui représente... 0,4% des ventes du Groupe L'Occitane, soit environ 2 millions d'euros.
  
• Formulée par les équipes de L'Occitane, elle n'est pas produite à Manosque - mais sous-traitée à Paris.. ce qui doit augmenter sensiblement les coûts de production.
  
• Le différentiel de prix avec la marque L'Occitane s'est progressivement réduit: aujourd'hui il est plutôt de l'ordre de 10%. Nous assistons donc à une montée en gamme
• Enfin, visiblement pour des raisons là aussi économiques, l'hôtel-spa "Le Couvent des Minimes", ouvert en 2008 par L'Occitane à Mane, ne propose plus des aménités de la marque.. mais celles de L'Occitane!

Au bout du compte, on a le sentiment que cette marque est délaissée par L'Occitane qui ne lui donne pas les moyens de se développer: un réseau de distribution très restreint / une absence dans l'hôtel qui porte son nom / une production sous-traitée... le tout malgré un joli positionnement très cohérent et une montée en gamme. Ne faudrait-il pas tout recentrer à Manosque et développer fortement le réseau des parfumeries sélectives bien au delà des 3 pays actuels?

L'Occitane: cohérences & incohérences

Dans une étude de 2007 ("Natural Personal Care Consumers"), Datamonitor dégageait 3 grandes catégories de marques de beauté "naturelles" (NB: on retrouve une classification analogue dans des études récentes de Kline):

• Les marques "Broad Naturals" - qui comportent moins de 10% d'ingrédients naturels (voire aucun) - correspondant à l'essentiel du mass-market soi-disant "naturel"
• Les marques "Organic" - dont la composition est régulée par les organismes de certification
• Les marques "Narrow Naturals" - qui comportent plus de 10% d'ingrédients naturels, voire beaucoup plus mais qui ne recherchent pas de certification "bio" ou "naturelle" (au sens de Natrue)

Ce dernier marché est de loin le plus dynamique: il représente 1/3 du marché mondial et croît de plus de 10% par an (contre entre 5 et 10% pour le marché "bio" et 8 à 9% pour le marché "Broad Naturals"). Parmi ces marques on trouve, bien entendu, L'Occitane. Créée en 1976, la marque développe une stratégie extrêmement cohérente, qui l'a menée à un CA de 612 millions d'euros au 31 mars 2010 (soit 13.9% de plus qu'en 2009). Cette stratégie repose sur quatre piliers:

1. Un positionnement unique: une marque naturelle utilisant les savoir-faire traditionnels de la phytothérapie et de l'aromathérapie, inscrite dans l'imaginaire d'une région connue dans le monde  entier - la Provence. Les plantes traditionnelles de la Provence sont une partie essentielle de son "herbier": la lavande, le romarin, l'immortelle, l'olivier....
2. Une image très cohérente avec ce positionnement: des volumes propriétaires immédiatement reconnaissables, des étiquettes papier, un design graphique d'étiquettes renvoyant au savoir-faire traditionnel
3. Une stratégie de distribution - fondée sur une présence très forte grâce à un réseau de boutiques en propres: 753 boutiques et corners de grands magasins (dont 270 en Asie-Pacifique) représentent aujourd'hui 73.5% du CA... et 87% de la croissance du CA 2009/2010!
4. Un positionnement prix tout à fait raisonnable

Deux lancements viennent coup sur coup brouiller cette cohérence - et sont porteurs d'une image d'opportunisme et de germes puissants de déstabilisation de la marque:

• Une gamme "Hommes" a été lancée en mai: même nommée "Verdon", même faisant référence à des ingrédients régionaux (la menthe poivrée, le genepi, l'argousier), elle évoque irrésistiblement des marques de mass-market de soins pour homme (comme Mennen). Des volumes et une identité graphique d'une banalité affligeante font de cette gamme un véritable "raté" de la marque: elle n'est absolument pas cohérente avec son imaginaire.
• Une gamme de parfums, de laits corporels et de bougies "Fleurs de Cerisier" a été introduite progressivement depuis un an. Là aussi nous sommes à des années lumières de l'imaginaire de L'Occitane: la thématique, comme les motifs graphiques et la texture (superbe) du carton nous plongent au cœur... du Japon. Outre que ce marché n'est pas très porteur pour les parfums, on peut aussi se demander pourquoi la marque lance une gamme qui n'a aucun point commun avec son imaginaire.

Vient un moment où une marque, à force de vouloir se déployer et cibler des clientèles nouvelles (les hommes, les jeunes filles, les japonais...) se perd: elle perd de vue ce qui a fait sa force - son imaginaire. Espérons que L'Occitane tirera un trait rapidement sur ces deux initiatives mal venues...

Le repositionnement Domino's Pizza

En un peu plus d'un an Domino's Pizza a repensé ses produits, sa communication ET a cassé les codes de la catégorie "pizza". Retour - en images - sur une histoire étonnante qui mérite réflexion.

Avril 2009: la direction de Domino's découvre avec stupéfaction que circule sur You Tube une vidéo fabriquée par deux employés d'un de ses magasins, où on les voit se vanter de ne rien faire et où ils "enrichissent" une pizza devant être livrée de morceaux de fromage préalablement introduit dans le nez (entre autres joyeusetés...). Cette vidéo est vue par plus d'un million d'internautes.

Le Président de Domino's Pizza réagit instantanément et poste lui même une vidéo - présentant ses excuses aux clients et réaffirmant "There is nothing more sacred to us than our customer's trust... We work to regain your trust"..

La marque aurait pu en rester là - et se dire qu'elle avait (bien) surmonté une crise. Mais un engagement public venait d'être pris: regagner la confiance de ses consommateurs. Elle a donc entrepris un travail allant bien au delà des procédures d'embauche, de la propreté des locaux ou de la communication de crise. Elle a donc réuni des "focus groups" afin de comprendre si le lien de confiance existait toujours. Catastrophe: les consommateurs interrogés ont remis en cause les produits, leur qualité, leur goût. La véritable rupture de confiance était ailleurs - surtout lorsque, dans la vidéo en question, le Président de Domino's Pizza disait: "We take tremendous pride in crafting delicious food".

La marque a donc décidé de repenser complètement ses produits: ses ingrédients, ses formules, ses process... et de le faire savoir. Cela va la mener à deux ruptures fondamentales:

• Une rupture dans la communication: elle met en scène les réactions négatives de ses consommateurs et les actions entreprises pour y remédier. Elle joue donc la transparence - une des valeurs essentielles de la nouvelle "Ère de la Responsabilité" dans laquelle nous venons d'entrer.
  
  
• Une rupture avec les codes de la profession: la marque (exactement comme Dove a pu le faire dans sa "Campaign for Real Beauty" au travers du film "Evolution") montre les dessous des merveilleuses publicités pour pizzas. Les mannequins mains, les pizzas vissées pour mieux détacher la portion montrée, le préchauffage pour faire fondre parfaitement le fromage, les spots et la lumière, les 120 personnes mobilisées... tout cela pour ne rien dire du goût du produit.

Domino's Pizza va alors investir le web afin d'établir une relation directe avec ses consommateurs:

• Une véritable opération de crowdsourcing - afin de mettre les consommateurs au cœur de la marque: "nous utiliserons VOS photos de pizzas dans notre communication...."
• Création de mini-sites, accompagnant toutes ces initiatives: www.pizzaturnaround.com pour illustrer le repositionnement de la marque / www.pizzaholdouts.com pour aider à développer le goût / www.showusyourpizza.com pour amener les clients à participer à la communication de la marque

Les résultats sont au rendez-vous: Domino's Pizza a vu ses ventes et ses marges augmenter. Contrairement à certaines analyses sceptiques (voir sur brandchannel.com " Is The Domino's Rebrand Too Honest?") je vois dans cet exemple un superbe exemple de réussite stratégique: la marque a fait sienne deux valeurs essentielles de l'Ère de la Responsabilité - Engagement et Transparence (NB: contactez moi si vous souhaitez en savoir plus). Elle s'est véritablement réinventée et ses consommateurs lui en savent gré.